導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇激勵機(jī)制論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

本文作者：盧飛霞作者單位：浙江大學(xué)團(tuán)委

激勵機(jī)制調(diào)研分析

（1）激勵要素組成分析。表1表明，“合理的薪酬機(jī)制”占了最重要的位置，被選擇率為94%，分值高達(dá)11.92分；“合理的職稱職級評聘機(jī)制”緊隨其后，被選擇率為87%，分值高達(dá)10.12分；排名第三的是“住房優(yōu)惠政策”，被選擇率為75%，分值為7.9分；后面依次是“明確的個人發(fā)展目標(biāo)”、“外出培訓(xùn)、掛職、繼續(xù)深造的機(jī)會”“有效的考核機(jī)制”、“和諧的人際關(guān)系”、“靈活的部門內(nèi)外崗位流動”、“領(lǐng)導(dǎo)的信任和授權(quán)”、“適當(dāng)?shù)臉s譽和表彰”、“良好的辦公環(huán)境”。相對來說，“校地間的干部流動”、“參與學(xué)校的民主管理制度”、“參與科學(xué)研究”幾項被選擇率較低，對黨政管理人員的吸引力較小。（2）對學(xué)校激勵措施的滿意度評價。在排列出重要性程度后，筆者要求調(diào)研對象對學(xué)校這些激勵措施方面的做法作出滿意度評價，以1-5分分別表示“差”、“較差”、“一般”、“較滿意”、“滿意”。表2顯示，黨政管理人員最滿意的是“和諧的人際關(guān)系”，分值為4.4分；其次是“良好的辦公環(huán)境”，分值為4.24分；排在第三的是“領(lǐng)導(dǎo)的信任和授權(quán)”，分值為4.15分；后面依次是適當(dāng)?shù)臉s譽和表彰、參與科學(xué)研究、合理的薪酬機(jī)制、合理的職稱職級評聘機(jī)制、有效的考核機(jī)制。相對來說，黨政管理人員滿意度較低的幾項激勵機(jī)制分別是“明確的個人發(fā)展目標(biāo)”、“參與學(xué)校的民主管理制度”、“外出培訓(xùn)、掛職、繼續(xù)深造的機(jī)會”、“靈活的部門內(nèi)外崗位流動”、“校地間的干部流動”；“住房優(yōu)惠政策”等問題排名最后。調(diào)研顯示，黨政管理人員滿意度較高的幾項激勵機(jī)制都是重要性相對靠后的幾項，而重要性較高的激勵機(jī)制則滿意度較低，原因是人們往往對自己在乎的東西要求較高，對關(guān)系不大的東西要求較寬松。

高校黨政管理人員激勵對策研究

（1）提供合理的薪酬制度和住房政策。根據(jù)馬斯洛的需求理論，個人必須解決生理需求后才能實施更高層次的需求激勵。因此，建立與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展相適應(yīng)的薪酬制度和住房政策是保證黨政管理人員工作積極性和創(chuàng)造性的重要保障，高校要靈活運用按勞分配政策，制定科學(xué)合理的分配方案，保證黨政管理人員能獲得不同層面、不同角色的經(jīng)濟(jì)激勵。（2）提供合理的職稱職務(wù)晉升制度。晉升是高校黨政管理人員事業(yè)得到認(rèn)可的一種激勵機(jī)制，對有志于高校管理崗位的人來說，它較薪酬的激勵機(jī)制更具激勵意義。學(xué)校要從縱向職務(wù)上的晉升和橫向職級上的晉升兩條途徑考慮黨政管理人員的晉升，建立一整套適合高校管理崗位特點的干部職級晉升制度，讓員工在一個有變化的環(huán)境中工作，讓他們看到奮斗的目標(biāo)和實際進(jìn)步的跡象。（3）提供明確的個人發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)是組織對個體一種特殊的心理引力，具有積極的激勵引導(dǎo)作用。高校黨政管理各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知人善任，為他們制定一定的目標(biāo)，讓他們看到工作發(fā)展的前景，從而增強(qiáng)工作使命感和責(zé)任感，愿意與學(xué)校同呼吸、共命運。當(dāng)然，設(shè)置的目標(biāo)要合理不能過高，否則個體會對實現(xiàn)集體目標(biāo)缺乏積極性和主動性，此時的激勵便會顯得蒼白無力。（4）提供培訓(xùn)、掛職、繼續(xù)深造的機(jī)會?，F(xiàn)代社會的發(fā)展使高校管理工作出現(xiàn)了專業(yè)化的發(fā)展趨勢，對黨政管理人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，建議高校將培訓(xùn)、掛職、深造等作為重要的激勵方式來促進(jìn)人員的提高和發(fā)展，并在時間和經(jīng)費上給予一定的支持，從而提高黨政管理人員的自身能力和綜合素養(yǎng)。（5）提供黨政干部校內(nèi)外流動通道。“流水不腐，戶樞不蠹”，高校干部工作也是這個道理。如果經(jīng)常在一個單位或一個崗位上工作，即使責(zé)任心再強(qiáng)，也難免失去斗志。因此，只有干部流動起來，打通部門之間干部交流的“大動脈”，一個部門才有生氣和活力。尤其是校地之間的干部流動，學(xué)校要積極創(chuàng)造條件，往地方輸送人才，這樣不僅有利于高校搭建廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)，也打通了校內(nèi)干部流動的渠道，使干部隊伍真正活起來、動起來。

篇2

對員工的有效激勵

人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復(fù)出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充饑——會不會因為需求得到滿足就再生、重復(fù)出現(xiàn)：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？

不一定。這要看對此事的評價如何。

評價很好，他就會搬。——他能果腹就很滿意了——評價很好，當(dāng)然會再搬；

評價不好，他就不搬。——對僅僅果腹嗤之以鼻——評價不好，自然不肯再搬。

人們由需要而產(chǎn)生動機(jī)，由動機(jī)而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果。有效果不一定產(chǎn)生激勵。必須有好的評價才會產(chǎn)生激勵?！u價是激勵問題的關(guān)鍵所在。

評價有兩類：

第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩——他人評價——于是他打得愈加勇猛。他人的評價產(chǎn)生了激勵作用。

在管理上，如對員工工作的認(rèn)可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產(chǎn)生激勵作用。管理人員應(yīng)當(dāng)善加利用，不要吝惜適當(dāng)?shù)脑u價，就能夠產(chǎn)生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產(chǎn)生激勵作用。因為兩者并不成正比。

第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好——自我評價——于是他的臨場表現(xiàn)愈好。自我評價起了激勵作用。

在管理上，管理者與員工共同確定了目標(biāo)，員工實現(xiàn)此目標(biāo)后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現(xiàn)之后，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。

企業(yè)的激勵機(jī)制起決定性作用

激勵并不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結(jié)果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，激勵在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立事件。因此，企業(yè)的整體的機(jī)制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構(gòu)企業(yè)的激勵機(jī)制。

篇3

股票期權(quán)激勵指公司向主要經(jīng)營者（激勵對象）提供一種在一定期限內(nèi)按照約定價（行權(quán)價）買入固定數(shù)量公司股票的選擇（股票期權(quán)）。在期限內(nèi)，公司股價上升，經(jīng)營者可行權(quán)獲得潛在收益，股價下跌，則經(jīng)理人喪失這種收益。公司對股票期權(quán)的支付是未來的或有支出，只有經(jīng)理人通過努力使得公司的經(jīng)營業(yè)績好時才可能支出，而這種狀況正是股東所期望的。

我國股票期權(quán)激勵制度的五種模式

儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負(fù)責(zé)人每年在獲得基礎(chǔ)收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發(fā)放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團(tuán)特定賬戶。獲獎人享有相應(yīng)的分紅、配股權(quán)，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續(xù)持有股票。

武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風(fēng)險收入的部分折成股票期權(quán)授予法定代表人。

貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權(quán)計劃。“模擬股票期權(quán)”是借鑒股票期權(quán)的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權(quán)。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術(shù)骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權(quán)激勵辦法。

泰達(dá)模式。1999年9月，天津泰達(dá)推出《激勵機(jī)制實施細(xì)則》。根據(jù)《細(xì)則》，泰達(dá)股份將在每年年度財務(wù)報告公布后，根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果對有關(guān)人士實施獎罰。

吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權(quán)方案。方案要點為：采用期權(quán)與期股結(jié)合的激勵約束機(jī)制；通過期股和以全體員工為發(fā)起人的方式設(shè)立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。

我國股票期權(quán)激勵機(jī)制的有效性

目前我國政府仍然是市場的主導(dǎo)力量，控制著企業(yè)生存環(huán)境。企業(yè)只有在市場競爭的前提條件之下，對經(jīng)營者的激勵才是有效的。產(chǎn)品競爭沒有完全市場化，企業(yè)生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業(yè)的實際情況，市場處于無序狀態(tài)。在這種無效的競爭市場下，會引導(dǎo)被激勵者重視企業(yè)發(fā)展以外的競爭條件的創(chuàng)造，從而降低股票期權(quán)制的激勵效率。

我國的經(jīng)理人市場不完善。經(jīng)理人的聲譽機(jī)制（信號顯示）沒有完全建立起來，經(jīng)理人為了獲得股權(quán)激勵而采取了不利于公司發(fā)展的策略，并不見得會得到相應(yīng)的制約；且國有上市公司的經(jīng)理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經(jīng)理人不會采取不利于公司發(fā)展的策略。

我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現(xiàn)長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，從而股票期權(quán)激勵設(shè)計的客觀標(biāo)準(zhǔn)也是不確定的。提高我國股票期權(quán)激勵效率的建議不斷完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)。上市公司治理結(jié)構(gòu)的改善對資本市場可持續(xù)發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展有重要影響，對完善公司治理結(jié)構(gòu)具有重大意義，應(yīng)改變國有股比重過高的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)。

建立競爭的職業(yè)經(jīng)理人市場并完善經(jīng)理人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)盡快構(gòu)建統(tǒng)一、開放、競爭、有序的職業(yè)經(jīng)理人市場，并建立職業(yè)經(jīng)理人市場進(jìn)入退出機(jī)制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結(jié)構(gòu)的完善，將經(jīng)理人的報酬和其經(jīng)營業(yè)績完全掛鉤，經(jīng)理人激勵機(jī)制才能更好地發(fā)揮作用。

完善對上市公司的監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)適當(dāng)提高股權(quán)融資門檻。強(qiáng)化上市公司管理，對于違約的上市公司，監(jiān)管部門應(yīng)有相應(yīng)的處罰措施。募集資金項目收益率應(yīng)作為上市公司股權(quán)融資的重要核準(zhǔn)條件，對募集資金應(yīng)實行動態(tài)信息披露和監(jiān)管制度。:

明確股票期權(quán)的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權(quán)激勵機(jī)制的有效發(fā)揮作用，要受到外部體制環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部機(jī)制等諸多因素的影響，不同類型的企業(yè)在這些方面的情況不同，決定了股票期權(quán)在這些企業(yè)的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業(yè)的不同情況，筆者認(rèn)為目前在國內(nèi)企業(yè)中，股票期權(quán)制度比較適合在以下三種類型的企業(yè)中實施：上市公司、高科技企業(yè)、民營企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

篇4

（二）考核結(jié)果的應(yīng)用未得到較好體現(xiàn)通?？己私Y(jié)果出來后企業(yè)只是簡單的公布告知，未能與員工進(jìn)行較好的溝通反饋，幫助員工改進(jìn)和提升?？己私Y(jié)果兌現(xiàn)時僅與績效薪酬相結(jié)合，非薪酬激勵方式未得到好的體現(xiàn)。

二、解決方案

（一）充分調(diào)研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學(xué)合理的考核辦法的。根據(jù)地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進(jìn)行調(diào)研，針對管理難易程度、各類指標(biāo)執(zhí)行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業(yè)員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。

（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，及時有效地解決問題?？冃Э己穗m然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現(xiàn)重大失誤?？冃Э己四軌驗楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，是一種激勵方式。

（三）制定客觀、明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)1.明確目標(biāo)與職責(zé)。我們結(jié)合公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要和年度工作目標(biāo)，確定了公司近年績效考核側(cè)重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經(jīng)明確界定的職責(zé)進(jìn)行整理，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)依據(jù)；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規(guī)定的常規(guī)職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強(qiáng)的特殊任務(wù)和工作目標(biāo)。2.正確選取考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部各部門工作性質(zhì)不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領(lǐng)域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產(chǎn)型、經(jīng)營型、其他服務(wù)型三大類。生產(chǎn)型部門突出圍繞生產(chǎn)安全、各項生產(chǎn)任務(wù)為考核要素；經(jīng)營型部門突出銷售業(yè)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)為考核要素；其他服務(wù)型部門則是以其主要服務(wù)職能為考核要素的相關(guān)內(nèi)容。3.確定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內(nèi)容目標(biāo)值的確定都要與公司現(xiàn)行情況相結(jié)合。比如對“設(shè)備事件發(fā)生數(shù)”目標(biāo)值的確定，考慮到設(shè)備運行多年，故障率較高，我們以前三年設(shè)備事件發(fā)生數(shù)平均值的80%，作為新的目標(biāo)值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標(biāo)值的確定，考慮到珠三角地區(qū)人口密集度、城市建設(shè)速度高于云貴地區(qū)，故目標(biāo)分解時深圳地區(qū)要高于貴陽地區(qū)。而對于“安全事故”考核項，按照對生產(chǎn)安全事故“零容忍”的要求，目標(biāo)值為零。

（四）優(yōu)化考核執(zhí)行程序1.確定績效考核周期?？己酥芷谶^長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據(jù)各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現(xiàn)，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機(jī)構(gòu)。成立績效考核工作小組，明確各自職責(zé)，每個部門指定人員負(fù)責(zé)本部門績效考核相關(guān)工作。收集考核信息?？己朔肿栽u和互評兩種，各部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)對自身進(jìn)行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統(tǒng)計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進(jìn)行了設(shè)計和規(guī)范。考核信息分析。對各部門反饋的考核意見進(jìn)行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多溝通、協(xié)調(diào)，以保證考核意見的真實合理?？己松暝V及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進(jìn)行處理。該環(huán)節(jié)能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現(xiàn)公平公正。

（五）完善績效反饋機(jī)制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進(jìn)行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態(tài)，幫助其提高認(rèn)識，更好改進(jìn)。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正做到持續(xù)改進(jìn)和提升。

（六）激勵機(jī)制的體現(xiàn)與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務(wù)晉升等工作的相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機(jī)制。1.目標(biāo)激勵?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)中目標(biāo)值的制定即是目標(biāo)激勵的一種體現(xiàn)。目標(biāo)激勵要注意兩個方面：一是要根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)制定科學(xué)合理、切實可行的目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實際。二是要注意將員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進(jìn)行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價，進(jìn)一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調(diào)動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進(jìn)行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強(qiáng)他們對績效考核的認(rèn)同感。同時，公司建立了提報改善經(jīng)營管理建議機(jī)制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結(jié)合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進(jìn)員工積極為公司經(jīng)營管理出謀劃策，發(fā)揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整、職位晉升等相結(jié)合，是對員工工作表現(xiàn)的肯定和進(jìn)一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)之一。考核“A檔”的員工在進(jìn)行崗位調(diào)整時有獲得更重要崗位的機(jī)會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發(fā)員工奮力進(jìn)取的重要手段。我們開展“比學(xué)趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優(yōu)秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術(shù)能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調(diào)動員工積極性的激勵效果，使員工產(chǎn)生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業(yè)管理中重要的激勵手段之一。我們設(shè)定績效工資=績效考核得分×績效系數(shù)×績效基薪，那么，當(dāng)績效考核得分高時，績效工資也相應(yīng)提高。在績效工資進(jìn)檔方面，連續(xù)四年“A檔”的員工，除正常調(diào)級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設(shè)定，如果該部門實現(xiàn)全年考核的各項指標(biāo)，那么來年的績效系數(shù)將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。

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二、小學(xué)班級管理中的具體激勵方法

（一）目標(biāo)促進(jìn)法目標(biāo)激勵法具體有以下內(nèi)容：首先，作為班集體而言我們可以和同年級其他班級的成績或者其他活動的名次進(jìn)行對比，制定追趕目標(biāo)，在具體過程中培養(yǎng)同學(xué)們的集體意識，以班集體為單位共同努力，提高班級學(xué)習(xí)熱情；其次，針對班里的班干部、課代表等帶頭人，老師要專門找其談話，制定該職位的成績要求和行為準(zhǔn)則，要求其以身作則；最后，針對每個個體學(xué)生，老師應(yīng)該根據(jù)之前了解的情況分別與之談話，幫助其分析當(dāng)下的優(yōu)勢和劣勢，找到其追趕努力的目標(biāo)同學(xué)或者名次，幫助其追趕目標(biāo)。

（二）榜樣鼓勵法對于班級中表現(xiàn)優(yōu)秀的同學(xué)可以給予適當(dāng)?shù)募为劊M(jìn)而引發(fā)其他學(xué)生共鳴，激勵其他學(xué)生向其看齊。此外，班主任還可以舉辦分享會，讓班級里的優(yōu)等生分享其學(xué)習(xí)或者某一特長的學(xué)習(xí)心得體會，這樣可以給其他同學(xué)提供借鑒和參考。最后，老師也要提醒班中的優(yōu)等生，要戒驕戒躁，時刻感受來自后面同學(xué)的追趕壓力，實現(xiàn)自我激勵。

（三）精神獎勵法研究表明，相比于獎學(xué)金等物質(zhì)獎勵，中小學(xué)生對于精神獎勵（榮譽稱號、優(yōu)等評價、教師鼓勵、同學(xué)夸贊等等）更為看重，其激勵效果也更加明顯。筆者通過長期的一線教育和班級管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)諸如每學(xué)期期末對學(xué)生的學(xué)習(xí)成績、勞動、紀(jì)律、衛(wèi)生、思想品德等方面的評價學(xué)生會格外重視，私下里會相互比較，一些測評結(jié)果相近的同學(xué)往往會相互較勁，形成良性競爭循環(huán)。此外，對于一些后進(jìn)生，老師的一句看似不經(jīng)意的贊許和鼓勵，其激勵作用往往比優(yōu)等生要明顯和持久很多。由此可見，任課老師和班主任不僅要重視對于精神獎勵的運用，還要針對不同學(xué)生群體采取不同方式的激勵手段。

（四）氛圍激推動法正如筆者前文所說，良好的班級氛圍可以激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，提高學(xué)生學(xué)習(xí)的自主性和自律意識，達(dá)到相互促進(jìn)，共同提高的目的。因此，班主任要注重培養(yǎng)良好的學(xué)風(fēng)班風(fēng)，有條件的還可以建立文化墻或讀書會，通過提升班級文化內(nèi)涵進(jìn)而提升同學(xué)學(xué)習(xí)欲望。

篇6

[關(guān)鍵詞]企業(yè)高層管理團(tuán)隊團(tuán)隊績效績效提升措施

企業(yè)高層管理團(tuán)隊在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部代表著整個企業(yè)的行為。他們的決策影響一個企業(yè)的興衰，他們的執(zhí)行決定企業(yè)的命運，高層管理團(tuán)隊由于負(fù)責(zé)整個組織的經(jīng)營決策，因此團(tuán)隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團(tuán)隊績效從而促進(jìn)公司績效是建立和保持企業(yè)核心競爭力的一項戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊績效的提升措施主要有以下幾方面：一、構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)

高層管理團(tuán)隊作為一個整體，它的素質(zhì)取決于三個方面：一是單個成員的素質(zhì)；二是團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成；三是各成員間的動態(tài)協(xié)調(diào)配合能力。高層管理團(tuán)隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構(gòu)成、默契配合的高層管理團(tuán)隊能夠提高團(tuán)隊績效。一個合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：

1.高層管理團(tuán)隊成員的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)合理、高效

對于成長性企業(yè)應(yīng)選擇年輕高層主管占較高比例的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，保持高層管理團(tuán)隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩(wěn)定型企業(yè)則可能保持年長者居多；衰退企業(yè)中團(tuán)隊?wèi)?yīng)增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強(qiáng)，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩(wěn)健，各有優(yōu)缺點，可以形成互補。

2.保持高層管理團(tuán)隊的任期相對穩(wěn)定性

這有利于高層管理團(tuán)隊進(jìn)行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標(biāo)一致。

3.根據(jù)企業(yè)規(guī)模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員

因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態(tài)、更豐富的社會關(guān)系資源和更良好的內(nèi)外互動氛圍。

4.爭取高層管理團(tuán)隊成員多樣化的知識技能結(jié)構(gòu)匹配

實踐表明，合理的知識技能結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高層合作、高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。高層管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團(tuán)隊的職業(yè)背景和相應(yīng)工作經(jīng)驗匹配則是同成員間知識技能合理結(jié)構(gòu)安排等效的設(shè)計。

5.高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)保持合理的決策規(guī)模

目前各國企業(yè)高層管理團(tuán)隊規(guī)模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業(yè)信息化程度深化，這個集體決策團(tuán)隊人數(shù)可能有增加的趨勢。

二、創(chuàng)建富有特色的團(tuán)隊文化

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以培養(yǎng)企業(yè)的知名度和信譽度，塑造企業(yè)的良好形象，塑造良好的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力。企業(yè)文化的推行者是企業(yè)高層管理團(tuán)隊，企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的表率起主導(dǎo)作用。從這個角度上說，企業(yè)文化就是企業(yè)高層管理團(tuán)隊文化。一個富有特色的團(tuán)隊文化應(yīng)具有如下特征：

1．積極進(jìn)取的團(tuán)隊精神

團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊具有高度的忠誠，有著強(qiáng)烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團(tuán)隊的命運緊密地聯(lián)系在一起；個人利益自覺地服從團(tuán)隊利益，愿意為團(tuán)隊的利益和目標(biāo)盡心盡力；團(tuán)隊發(fā)展出有力的團(tuán)隊規(guī)范，團(tuán)隊精神的價值觀深入人心；團(tuán)隊精神的文化與輿論在團(tuán)隊氛圍中占統(tǒng)治地位。

2．持續(xù)高漲的團(tuán)隊熱情

團(tuán)隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團(tuán)隊成員的參與愿望強(qiáng)烈，團(tuán)隊既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，又鼓勵個人完善與發(fā)展；團(tuán)隊成員具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，士氣高昂，不畏艱難，對達(dá)到團(tuán)隊目標(biāo)具有很強(qiáng)的信心；對挫折具有較強(qiáng)的承受力，時刻保持旺盛的斗志。

3．和諧創(chuàng)新的團(tuán)隊氛圍

團(tuán)隊成員彼此信任，相互依存，通力協(xié)作，彼此關(guān)心和愛護(hù)，信息共享，積極參加團(tuán)隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關(guān)系和諧；團(tuán)隊中民主的管理作風(fēng)、自主的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，極大地激發(fā)了團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性。

4．卓越高效的團(tuán)隊業(yè)績

在機(jī)制平臺基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新精神，將用心管理作為一項重要內(nèi)容加以強(qiáng)化和提高，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。

三、實施有效的團(tuán)隊沖突管理

高層管理團(tuán)隊是由繁忙的經(jīng)理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領(lǐng)導(dǎo)他們在組織中分工負(fù)責(zé)的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產(chǎn)生提供了條件。高層管理團(tuán)隊成員在年齡、職業(yè)生涯、教育背景、經(jīng)驗和技能等方面是不同的，這些差異是導(dǎo)致沖突的重要因素。對沖突進(jìn)行管理就是要堅持權(quán)變的觀點，正視高層管理團(tuán)隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。

1.正確認(rèn)識高層管理團(tuán)隊內(nèi)部的沖突

由于高層管理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團(tuán)隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考。所以當(dāng)他們產(chǎn)生不同觀點是聚焦于任務(wù)問題時，這種任務(wù)導(dǎo)向的認(rèn)知性沖突是建設(shè)性的，會使高層管理團(tuán)隊做出更高質(zhì)量的決策，并取得更佳的業(yè)績。

2.開發(fā)高層管理團(tuán)隊沖突管理的預(yù)警機(jī)制

高層管理團(tuán)隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴(yán)重而又不能有效解決，會引起高層管理危機(jī)，甚至企業(yè)經(jīng)營危機(jī)，所以開發(fā)高層管理團(tuán)隊預(yù)警機(jī)制具有現(xiàn)實意義。確定一個有威信的高層管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，訓(xùn)練和保持成員對團(tuán)隊氛圍的敏感性，協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員之間的認(rèn)知和感情，是高層管理團(tuán)隊預(yù)警機(jī)制的重要方面。

3.確立任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)制

高層管理團(tuán)隊成員應(yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計和確認(rèn)。高效的高層管理團(tuán)隊因為有共同目標(biāo)，就會用更寬廣的視野討論企業(yè)未來的目標(biāo)，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關(guān)的難題和事情上，雖然彼此在相關(guān)議題上有異議，但本質(zhì)上是建設(shè)性的，認(rèn)知性的，不會產(chǎn)生相互憎恨的情緒。

4.營造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作精神

高層管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進(jìn)成員的積極參與，公開交流，團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。公開的交流使得高層管理團(tuán)隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質(zhì)量，加強(qiáng)了高層管理團(tuán)隊的共識和認(rèn)可。這種公開、坦誠交流會導(dǎo)致一些爭論和沖突，但是，如果團(tuán)隊成員認(rèn)識到?jīng)_突是任務(wù)導(dǎo)向的，是為了提高團(tuán)隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協(xié)作的高層管理團(tuán)隊比那些忽視這些的高層管理團(tuán)隊能夠使團(tuán)隊成員獲得更高水平的滿意感。

5.維持平衡的權(quán)利結(jié)構(gòu)

要想維持權(quán)利結(jié)構(gòu)的平衡，在高層管理團(tuán)隊中創(chuàng)造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團(tuán)隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達(dá)成一致。比較理想的權(quán)利結(jié)構(gòu)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者比其他管理者多一點權(quán)威，但是每位團(tuán)隊成員都有實質(zhì)的權(quán)力和策略性的位置，特別是在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)，每個人都可以充分發(fā)表意見，每個人都有實質(zhì)的權(quán)力，每個人都盡職盡責(zé)地作出貢獻(xiàn)。

6.激發(fā)認(rèn)知性沖突，提高高層管理團(tuán)隊的創(chuàng)造性

高層管理團(tuán)隊的創(chuàng)造性來源于團(tuán)隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認(rèn)知性沖突是高層管理團(tuán)隊創(chuàng)造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進(jìn)創(chuàng)造性的提議，可以激發(fā)認(rèn)知性沖突。團(tuán)隊成員差異的好處之一就是因此而產(chǎn)生的沖突將會激發(fā)創(chuàng)造性，針對問題產(chǎn)生有創(chuàng)新的提議。

四、制定完善的激勵約束機(jī)制

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理團(tuán)隊的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一。建立和完善企業(yè)高層管理團(tuán)隊的激勵約束機(jī)制，對于推進(jìn)企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決團(tuán)隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機(jī)聯(lián)系的能激發(fā)高層管理團(tuán)隊實現(xiàn)自身價值、鼓勵高層管理團(tuán)隊不斷取得業(yè)績、合理約束高層管理團(tuán)隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.利益激勵機(jī)制方面

包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態(tài)累積遞延獎金、期股、認(rèn)股權(quán)、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團(tuán)隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業(yè)給予的待遇。建立職位消費激勵機(jī)制，就是通過界定不同企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標(biāo)，成功的成員將隨著企業(yè)的發(fā)展而享受層次越來越高的職位消費，而經(jīng)營不善的成員將失去一切職位消費。

2.聲譽激勵機(jī)制方面

成功的高層管理團(tuán)隊成員具有較高的經(jīng)營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業(yè)生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業(yè)經(jīng)營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機(jī)制對高層管理團(tuán)隊成員的激勵約束作用是和經(jīng)理市場的競爭選聘機(jī)制緊密聯(lián)系的。高層管理團(tuán)隊成員的聲譽機(jī)制是經(jīng)理市場上高層管理團(tuán)隊成員的質(zhì)量信號，高層管理團(tuán)隊成員聲譽的“質(zhì)量”在很大程度上又決定著高層管理團(tuán)隊成員聲譽機(jī)制作用的有效性。高層管理團(tuán)隊成員的聲譽既是他們長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是他們擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。3.創(chuàng)造新平臺

對于高層管理團(tuán)隊成員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

4.建立和完善高層管理團(tuán)隊成員的高額退休金制度

在有條件的企業(yè)中實行股票期權(quán)，以建立企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的長期化行為。尤其是對相當(dāng)一批在國有企業(yè)任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員，給予高于一般職工平均水平數(shù)倍的退休金和較高水平的養(yǎng)老、醫(yī)療保障。

強(qiáng)化高層管理團(tuán)隊監(jiān)督約束機(jī)制是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應(yīng)從總體上對不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的各方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，主要有：一是建立和完善財務(wù)監(jiān)督制度，同時注意充分發(fā)揮注冊會計師、企業(yè)會計的作用，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營決策的有力監(jiān)督。二是建立和健全一系列重要的法律法規(guī)制度。從法律、法規(guī)和制度上加強(qiáng)對企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員行為的監(jiān)督，把著力點放在個人素質(zhì)的提高上，抓緊對企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的培訓(xùn)工作；強(qiáng)化企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的道德約束和輿論監(jiān)督。高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)提高對職業(yè)道德修養(yǎng)的認(rèn)識，充分認(rèn)識職業(yè)道德是他們的立業(yè)之本，重視個人品質(zhì)的修養(yǎng)，使自己成為職業(yè)道德的完美體現(xiàn)者；完善職工民主管理制度，形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束，使職工群眾對高層管理團(tuán)隊成員的監(jiān)督約束作用得以發(fā)揮與實現(xiàn)，真正形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束；重視發(fā)揮銀行對企業(yè)高管的債務(wù)約束作用。

在企業(yè)不同階段，針對不同需要的團(tuán)隊成員，各種激勵方式都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業(yè)不同發(fā)展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機(jī)制，還要構(gòu)建一套完善的約束機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

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[4]英理查德·黑爾，彼得·特拉姆著，張亞非譯．高效世界知名企業(yè)提升績效的整體方案，北京：人民郵電出版社，2004.6

篇7

2激勵機(jī)制建立的原則

（1）系統(tǒng)性原則。

不難發(fā)現(xiàn)，目前我國大多數(shù)企業(yè)都缺乏整體性的激勵策略和措施，因此雖然企業(yè)有著個別突出的具有一定科學(xué)性和可操作性的激勵制度，但是卻也很難產(chǎn)生應(yīng)有的激勵作用，從而導(dǎo)致企業(yè)在處理實際問題過程中隨意性特點的出現(xiàn)。因此，只有增強(qiáng)激勵制度的完整性和系統(tǒng)性，才能更好地發(fā)揮企業(yè)的激勵作用。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則。

隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，生活水平的提高。員工的追求也開始由原來最初的物質(zhì)需求，逐漸擴(kuò)大到了精神追求，例如在績效激勵中生產(chǎn)生的職業(yè)優(yōu)越感、個人的參與感等。因此在建立激勵制度時要充分注意兩者之間的關(guān)系。

（3）公平原則。

這是建立激勵機(jī)制中必須遵守的一個重要原則。不管一個員工取得的物質(zhì)激勵和精神激勵如何，他們總會有意識地將自己取得的回報去同別人相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己同別人的回報絕對值不相等時，就會產(chǎn)生不公平感，從而影響員工對激勵的滿意度，并最終影響到員工的工作效率和工作情緒。反之，則會增強(qiáng)其工作動機(jī)。因此，一定要以公平原則為根本去制定激勵機(jī)制。

（4）短期激勵與長期激勵相結(jié)合原則。

短期激勵能讓營銷人員看到自己工作努力的成果及方向，及時調(diào)整好自己的努力目標(biāo)。但是一個企業(yè)要想得到長遠(yuǎn)發(fā)展，僅僅憑短期激勵機(jī)制是不夠的，企業(yè)應(yīng)該把目標(biāo)放長遠(yuǎn)，制定例如營銷人員培訓(xùn)、精神激勵、個人職業(yè)發(fā)展計劃等長期激勵機(jī)制，同時還要做好引導(dǎo)企業(yè)營銷人員關(guān)注眼前利益的同時也要為自身制定一個長期規(guī)劃的工作。

3對企業(yè)營銷人員激勵措施

（1）物質(zhì)激勵。

物質(zhì)激勵作為保障員工基本生活的手段，仍然是目前現(xiàn)代企業(yè)最重要的激勵方式。企業(yè)要設(shè)立一套完整、系統(tǒng)的報酬制度，一般通過工資、獎金以及福利等三個方面進(jìn)行優(yōu)化。工資方面，由于目前每個企業(yè)的所有制不相同，因此每個企業(yè)銷售人員的薪金也都不盡相同。當(dāng)企業(yè)給出的薪金和福利低于當(dāng)?shù)?quot;市場價格"時，營銷人員的選擇余地也會相對較少，也就很難招聘到具備較高業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)的營銷人員。因此，企業(yè)要想制定一個相對平衡的薪金報酬標(biāo)準(zhǔn)，就必須要綜合考慮企業(yè)和市場的價格水平。獎金方面，可根據(jù)營銷人員的工作業(yè)績來進(jìn)行綜合考核與獎勵。其考核內(nèi)容有：包含學(xué)習(xí)能力及協(xié)調(diào)能力在內(nèi)的個人素質(zhì)能力，包含自我管理能力、客戶投訴以及完成任務(wù)能力在內(nèi)的工作態(tài)度，包含賬戶信息管理以及客戶管理在內(nèi)的客戶基本管理等幾個方面。但是，績效考核并不是萬能的。有些特殊的，例如目標(biāo)銷量不合理或市場屬于衰退期等因素的出現(xiàn)，會使得勞苦功高的營銷人員得到的回報與投入不成正比。對于這類情況，可在績效方面增設(shè)開拓獎、建設(shè)將等。與時俱進(jìn)，保證企業(yè)發(fā)展的積極性。福利方面。企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)部門規(guī)定的營銷人員應(yīng)該享受的福利。例如根據(jù)績效考核對旅游費用進(jìn)行優(yōu)化，實行帶薪休假或者公司出資旅游等。

（2）精神激勵。

實踐表明，在物質(zhì)生活不斷發(fā)展的今天，要想真正提高營銷人員的滿意度，促進(jìn)員工的工作積極性。僅僅對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵是不夠的，更需要對員工進(jìn)行精神激勵。首先，對營銷人員進(jìn)行情感激勵。企業(yè)可以通過建立開放的溝通渠道，例如舉行年末全體營銷人員交流大會等，加強(qiáng)管理者與營銷人員之間的溝通與聯(lián)絡(luò)。企業(yè)也可以在每年度的企業(yè)總結(jié)大會中，對一年中表現(xiàn)出色的營銷人員進(jìn)行表彰。另外在平時的各種場合，要毫不吝嗇地給予營銷人員關(guān)心和贊美，尤其是當(dāng)員工遇到困難或者有思想情緒時，要及時給予幫助，讓營銷人員真正感受到企業(yè)的溫暖。其次，參與管理機(jī)制。參與管理不僅可以為營銷人員提供一個取得別人尊重的機(jī)會，同時又為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。因此企業(yè)可以通過實行適當(dāng)授權(quán)的方法，授予員工與責(zé)任相符的權(quán)利，例如讓更多營銷人員參與到企業(yè)各項制度的制定或日常事物的管理等，最大限度地發(fā)揮營銷人員的主觀能動性。

（3）成長激勵。

成長激勵的建立，是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵。首先，培訓(xùn)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計。企業(yè)對營銷人員的培訓(xùn)是營銷人員提高自身營銷能力的關(guān)鍵。因此企業(yè)可以通過建立企業(yè)自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對企業(yè)營銷人員進(jìn)行定時或不定時的培訓(xùn)，同時也可以為企業(yè)銷售人員提供外出學(xué)習(xí)的機(jī)會。而對于在培訓(xùn)過程中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可提供合理的學(xué)習(xí)經(jīng)費等物質(zhì)激勵或提供銷售上的管理能力培訓(xùn)等精神激勵。其次，職業(yè)生涯與晉升激勵制度優(yōu)化設(shè)計。職業(yè)生涯設(shè)計以及晉升制度的好壞，不僅影響到營銷管理人員個人的發(fā)展，同時也制約著企業(yè)的成長。因此企業(yè)除了要在營銷人員招聘過程中執(zhí)行寧缺勿濫的原則外，還需要為正式員工提供更廣闊的發(fā)展空間，例如改變傳統(tǒng)行政職務(wù)的唯一道路，開辟多條能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的、與之平行的升遷道路，保證企業(yè)中銷售成績突出的并具有出眾管理能力的營銷人員的發(fā)展。

篇8

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段，要求員工充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要結(jié)合自身實際，構(gòu)建科學(xué)有效的員工激勵機(jī)制，并在實踐中貫徹執(zhí)行。首先，必須要對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點有深刻的認(rèn)識。

一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點

1、經(jīng)濟(jì)實力弱。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段，大部分的資金往往都用于投人生產(chǎn)，且短期內(nèi)獲得的利潤較少，所以企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)實力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業(yè)帶來沉重的財政負(fù)擔(dān)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

2、發(fā)展?jié)摿Υ蟆?chuàng)業(yè)型企業(yè)短時間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強(qiáng)的競爭地位，但是它具有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，能夠在未來較長的時期內(nèi)實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿σ部梢猿蔀榧顔T工的一個重要因素，前提是員工認(rèn)為自己能夠從企業(yè)未來的成功中獲得自己的收益。

3、組織管理不健全。小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業(yè)文化，因此對于員工的管理也就難以真正規(guī)范，而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用，這給企業(yè)建立和實施員工激勵機(jī)制帶來了一定的困難。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機(jī)制的內(nèi)容

創(chuàng)業(yè)企業(yè)啟動之后，倉婭者的注意力轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中對員工進(jìn)行有效激勵就是重要內(nèi)容。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點出發(fā)，可以從多個角度和層次構(gòu)建員工激勵機(jī)制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵措施之間能夠互補和相互支持，從而發(fā)揮最大功效。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在建立員工激勵機(jī)制時，應(yīng)該以共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權(quán)策略、員工滿足感等方面著手。

1、共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象，指引著企業(yè)前進(jìn)的方向。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時期內(nèi)是處于落后地位的，它的發(fā)展是著眼于未來的，因此構(gòu)建企業(yè)未來的愿景十分重要。首先，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要立足于現(xiàn)狀，分析企業(yè)所擁有的資源，制定切實可行的、具有戰(zhàn)略高度的發(fā)展規(guī)劃，并用其來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)和運營。其次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要通過一定的方式將愿景準(zhǔn)確地表述出來，使所有的員工對其有全面、深刻的認(rèn)識和體會，使其深人人心。再次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要采取積極的措施和行為，促進(jìn)共同愿景的實現(xiàn)，使員工增強(qiáng)對組織未來發(fā)展的信心，進(jìn)而愿意犧牲自身短期的利益?？偟膩碚f，一個美好并且可行的共同愿景能夠為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)帶來強(qiáng)大的凝聚力和感召力，增強(qiáng)員工的組織承諾度，使其為了企業(yè)未來目標(biāo)的實現(xiàn)而“不必?fù)P鞭自奮蹄”，從而達(dá)到顯著的激勵作用。當(dāng)然，共同愿景只是激勵體制中的核心，它還必須要有以下激勵措施的支撐。

2、薪酬管理策略。雖然現(xiàn)在員工的需求越來越呈現(xiàn)多樣化和個性化，但是薪酬待遇在員工選擇企業(yè)時仍然起著舉足輕重的作用，特別是對于那些個人財政狀況不是很好的員工。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點可以看出，它很難為員工提供水平很高的薪酬和福利待遇。那么，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要想在薪酬管理方面激勵員工，可以考慮從以下做起:企業(yè)在短期內(nèi)為員工提供水平相對較低的薪酬水平，以確保有足夠的資金來維持和發(fā)展生產(chǎn);同時可以實行獎金制度，和員工的績效相掛鉤，增大對員工的激勵，但是獎金的額度要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進(jìn)行控制，并及時地進(jìn)行調(diào)整。最關(guān)鍵的是，在薪酬管理方面能夠讓員工和企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共同分享企業(yè)未來的成功，比如實行股票期權(quán)制度等，雖然員工短期內(nèi)的酬薪水平相對不高，但是如果努力工作幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).就能在較長的時期內(nèi)獲得較高的收人。

3、分權(quán)策略。麥克米蘭的需要理論指出，權(quán)力對于很多員工來說是一種重要的需求，即員工希望更多地支配和控制相關(guān)資源，而自身受到較少的約束。企業(yè)過度的分權(quán)容易引發(fā)組織危機(jī)，給企業(yè)的穩(wěn)定帶來威脅;但是適當(dāng)?shù)姆謾?quán)能夠更好地激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造性，某些情況下也能夠提高工作效率，減少資源浪費。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往比較精簡，員工數(shù)量不大，企業(yè)可以考慮賦予某些員工一定的權(quán)力，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)更多地奉獻(xiàn)。特別是那些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，在將來有可能成為企業(yè)骨干的員工，擁有一定的權(quán)力不僅僅可以激發(fā)其更好地完成工作，而且這也是培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的一個重要途徑，保證企業(yè)在不斷發(fā)展壯大過程中所需要的管理人才能得到滿足。然而，分權(quán)的尺度要進(jìn)行科學(xué)的把握，一方面要確保員工行使權(quán)力是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，不能脫離企業(yè)的發(fā)展觀劃;另一方面賦予權(quán)力時要謹(jǐn)慎、公正，避免引起其他員工的不公平感和失落感，從而影響整個組織的凝聚力。

4、員工滿足感。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往沒有優(yōu)厚的現(xiàn)實條件，優(yōu)勢在于良好的發(fā)展前景，雖然員工難以得到很好的客觀工作環(huán)境和待遇，但是企業(yè)仍然應(yīng)該從其他方面加以考慮，增強(qiáng)員工在工作過程中的滿足感。第一，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)規(guī)模較小，要營造融洽的工作氛圍，讓每個員工在組織中得到應(yīng)有的尊重，擁有良好的人際關(guān)系。第二，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要通過崗位再設(shè)計、工作輪換等手段，實現(xiàn)人崗匹配，人盡其才，特別是對于那些有創(chuàng)造力的員工，多賦予他們一些具有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們的工作成就感。第三，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理者要和員工進(jìn)行充分的接觸和溝通，多關(guān)心員工的工作和生活情況，幫助其解決一些難題，增加員工對企業(yè)的好感和信任，使員工感覺到自己在組織中受到尊重和重視，從而使自己的行為和組織的目標(biāo)趨于一致，更好地發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建與實施中應(yīng)注意的問題

激勵作為一種有效的管理手段，并沒有固定的模式可以借鑒，而且和不同員工的心理和需求有關(guān)，在企業(yè)現(xiàn)實的管理中是十分復(fù)雜的?；趧?chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征，其員工激勵機(jī)制在構(gòu)建和實施過程中要注意以下問題。

1、激勵機(jī)制要和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，而員工激勵機(jī)制雖然是為了促使員工更好地工作，但是根本目的在于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工激勵機(jī)制必須要和其戰(zhàn)略規(guī)劃高度匹配。一方面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對自身未來的發(fā)展規(guī)劃要有清楚深刻的認(rèn)識，找出其關(guān)鍵特征及其對員工的相關(guān)要求，以此為基礎(chǔ)來構(gòu)建員工激勵機(jī)制，確保激勵措施不偏離企業(yè)的發(fā)展軌道。另一方面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵機(jī)制要有戰(zhàn)略性的考慮，不僅要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還要通過科學(xué)化、個性化的設(shè)計，使其和戰(zhàn)略規(guī)劃相互聯(lián)系、相互作用、相互促進(jìn)。

篇9

按赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足。赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵因素入手，使人們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗到責(zé)任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。

很顯然，上述國有企業(yè)激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計劃經(jīng)濟(jì)體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：一是物質(zhì)激勵平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。工資、獎金的發(fā)放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護(hù)。二是榮譽激勵缺乏權(quán)威性。一些榮譽的評定沒有嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)，評定的對象有“輪流坐莊”現(xiàn)象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規(guī)律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業(yè)績也突出，但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養(yǎng)員工對企業(yè)的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。

2建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵機(jī)制

根據(jù)西方的激勵理論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發(fā)揮出來。因此，要想調(diào)動國有企業(yè)員工的最大能量，發(fā)揮其最大潛能，建立系統(tǒng)的科學(xué)的激勵機(jī)制是關(guān)鍵。

激勵是指用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機(jī)制是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。建立激勵機(jī)制的核心就是把個人為企業(yè)做出的業(yè)績與個人利益聯(lián)系在一起。激勵機(jī)制在本質(zhì)上是要把個人的利已與企業(yè)效率統(tǒng)一起來，使個人利已的行為成為能促進(jìn)企業(yè)效率提高的行為。所以說激勵機(jī)制的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何建立系統(tǒng)的科學(xué)的激勵機(jī)制，筆者認(rèn)為：

2.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

因此，建議政府成立企業(yè)家考核及認(rèn)證的權(quán)威機(jī)構(gòu)，推行企業(yè)家注冊和技術(shù)級別認(rèn)可制度，其級別的確定可設(shè)一系列技術(shù)指標(biāo)并加以嚴(yán)格考核。此外還可以建立經(jīng)營者的聲譽機(jī)制，發(fā)揮聲譽對經(jīng)營者長期化行為的激勵作用。在社會地位上，要讓企業(yè)家參與國家大事，各級政府部門的有關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、建設(shè)規(guī)劃和重大決策，要有一定的企業(yè)家代表參與，重視他們的建議和呼聲。

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的精神激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

2.2建立多跑道、多層次的激勵機(jī)制

聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。

2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

2.4規(guī)范企業(yè)家的行為

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，用人是企業(yè)作氣的風(fēng)向標(biāo)，用人標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)文化得到形成和強(qiáng)化的有力保證；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制獎勵規(guī)定就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，它既可以加強(qiáng)企業(yè)廉政建設(shè)，又能進(jìn)一步推動企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)。

3運用激勵機(jī)制必須遵循的基本原則

3.1激勵要漸增

激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。

3.2情境要適當(dāng)

由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。

具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。

3.3激勵要公平

激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機(jī)會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為了最為重要的因素。企業(yè)是否成功的對員工及經(jīng)營者實施了現(xiàn)代激勵機(jī)制，是否充分發(fā)揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業(yè)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機(jī)制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

摘要在分析了當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制存在的三個主要問題的基礎(chǔ)上，從四個方面論述了如何在國有企業(yè)建立完善科學(xué)的激勵機(jī)制，最后認(rèn)為運用激勵機(jī)制必須遵循三個基本原則：激勵要漸增、情境要適當(dāng)、激勵要公平。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)效率低下不是沒有激勵機(jī)制，而是所用的激勵機(jī)制不完善、激勵手段不適當(dāng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)如何建立科學(xué)的激勵機(jī)制，真正調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力，是擺在每一個國企經(jīng)營者面前的重要課題。

篇10

建立和健全國家公務(wù)員激勵機(jī)制，既是政府加強(qiáng)對公務(wù)員管理的一項重要內(nèi)容，也是政府有效組織公共管理、公共服務(wù)的基本手段，十分必要，突出表現(xiàn)在三個方面。

（一）是調(diào)動公務(wù)員積極性，發(fā)揮好政府公共管理職能的需要

目前，國家公務(wù)員隊伍中工作責(zé)任性不強(qiáng)、辦事效率低、亂用職權(quán)、服務(wù)態(tài)度差等現(xiàn)象還存在，有些問題還很普遍。存在這些問題的人思想上安于現(xiàn)狀，工作中得過且過。他們認(rèn)為：輪得到的肯定少不了，輪不著的也爭取不到；多干多差錯，還不與不干。認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致行為的失職。消極思想、行為的產(chǎn)生與管理機(jī)制、公務(wù)員自身修養(yǎng)、職業(yè)道德，以及公務(wù)員職業(yè)的低風(fēng)險性有關(guān)，但缺乏有效的激勵機(jī)制是根本之所在。根據(jù)歸因原理，要改變這些消極思想和行為，充分調(diào)動公務(wù)員的主動性和積極性，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對公務(wù)員的教育引導(dǎo)和激勵推動。

國家公務(wù)員是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權(quán)力的行使者，其行為能力、管理水平直接影響政府公共管理效果。政府只有激發(fā)出公務(wù)員與時俱進(jìn)的思想，積極進(jìn)取的精神，勇于創(chuàng)新的膽色，才有可能不斷提高公務(wù)員科學(xué)判斷形勢的能力、駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力、依法執(zhí)政的能力和總攬全局的能力，才能切實履行好政府的公共管理職能，管理好社會事務(wù)，服務(wù)好民眾民生，始終代表最廣大人民群眾的根本利益。要更好的調(diào)動公務(wù)員管理好公共行政事務(wù)工作的主動性、積極性，就需要對公務(wù)員實施激勵，通過有效的激勵，激發(fā)公務(wù)員管理公共事務(wù)的熱情，自覺提高公共管理的能力和行政服務(wù)的水平與質(zhì)量，切實承擔(dān)起政府的公共管理職能。

（二）是公務(wù)員完善自我，實現(xiàn)自身價值目標(biāo)的需要

影響公務(wù)員自我完善的因素很多，也很復(fù)雜，但從系統(tǒng)論的角度來分析，對其起影響的不外乎內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個因素。內(nèi)部環(huán)境是公務(wù)員的自身因素，即，文化素質(zhì)、道德修養(yǎng)、競爭能力和理想定位等，包括自我需求、自我效能、自我激勵和成就動機(jī)等；外部環(huán)境主要是工作氛圍、條件和機(jī)遇，也包括上司的引導(dǎo)、同事的監(jiān)督和部門的激勵。唯物辯證法認(rèn)為，事物發(fā)展外因是條件，內(nèi)因是根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用。如果說公務(wù)員的自立自強(qiáng)是內(nèi)因，那么，政府對公務(wù)員的鞭策、激勵便是推動公務(wù)員完善自我，實現(xiàn)其價值目標(biāo)的外因。造就一位優(yōu)秀的公務(wù)員需要內(nèi)外相長——良好的自身素質(zhì)與完善的激勵機(jī)制相得益彰。實施有效的激勵機(jī)制能夠從物質(zhì)與精神的角度刺激公務(wù)員能力、水平的提高；能夠用懲罰與獎勵的手段來鞭策公務(wù)員的行為意識，使之符合制度規(guī)范和社會需要。毫無疑問，有效的激發(fā)激勵在公務(wù)員實現(xiàn)自我完善和發(fā)展的過程中發(fā)揮著十分重要的作用，是公務(wù)員實現(xiàn)自我完善的主觀需要和外部推動。

（三）是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，規(guī)范公務(wù)員管理的需要

市場經(jīng)濟(jì)講究公平競爭和平等待遇，同等的條件下創(chuàng)造同等的價值應(yīng)當(dāng)享受同等的待遇。有效的激勵機(jī)制建立在應(yīng)用價值規(guī)律基礎(chǔ)之上，追求效益。有效的激勵使公務(wù)員的付出與獲得相對應(yīng)，能夠營造一個較好的競爭環(huán)境，推動公務(wù)員資源的市場化配置。我們有理由說，實施國家公務(wù)員制度的十年，就是公務(wù)員管理適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分發(fā)揮競爭激勵機(jī)制作用的十年。本人以為，今后公務(wù)員管理體制建設(shè)仍將圍繞適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)這個中心，以競爭激勵機(jī)制的建立和健全為核心。

其實，國家公務(wù)員制度的建立和推行是干部人事制度的重大改革，是政治體制改革和建設(shè)社會主義民主政治的一項重要任務(wù)，當(dāng)然也是完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的重要保證。這一制度的實施本身就標(biāo)志著政府機(jī)關(guān)人事管理工作實現(xiàn)了由計劃經(jīng)濟(jì)的管理體制到適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的跨越，使公務(wù)員管理工作更趨規(guī)范。如，在公務(wù)員的“進(jìn)口”處，堅持“凡進(jìn)必考”，按照公正、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，打破身份、地域的限制，不拘一格選人才，使“統(tǒng)包統(tǒng)配”的用人方式逐步成為歷史；在公務(wù)員的管理上，通過對公務(wù)員“德、勤、能、績”綜合評價和考核，將評價考核結(jié)果作為獎懲、工資增減、職務(wù)升降的依據(jù)，從而激發(fā)公務(wù)員的進(jìn)取性，改變“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象；在職務(wù)晉升上，打破了“論資排輩”現(xiàn)象，使優(yōu)秀人才脫穎而出，“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”的弊端逐漸消除。

二、有效激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)涵蓋的基本內(nèi)容

目前，仍有不少管理部門和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為激勵無非就是加薪、提職。產(chǎn)生這種觀念可歸因為對激勵內(nèi)容缺少深入的研究。其實激勵涵蓋的內(nèi)容很廣，主要包括物質(zhì)、精神、輿論、民主和監(jiān)督五個方面的激勵。

（一）物質(zhì)激勵

公務(wù)員的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是公務(wù)員的唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。物質(zhì)激勵的關(guān)鍵是優(yōu)化薪酬設(shè)計。薪酬設(shè)計要注重“對內(nèi)具有公正性，對外具有競爭力?！狈治霈F(xiàn)行的職位工資、等級工資制度，本人以為還需要以實事求是的態(tài)度和科學(xué)的方法逐步加以完善。職務(wù)工資與級別工資是公務(wù)員工資構(gòu)成中的最主要兩部分，公務(wù)員工資高低，不僅要體現(xiàn)行政職級高低，也應(yīng)當(dāng)反映同一行政職級人員之間工作責(zé)任、工作任務(wù)、工作成效的大小。當(dāng)然，非工資性收入的合理分配也是調(diào)動公務(wù)員工作積極性，增強(qiáng)公務(wù)員對部門忠誠度的重要激勵方式。非工資性收入主要包括福利收入和在職消費收入等，目前，有不少部門的非工資性收入相當(dāng)甚至超過工資性收入，因此，非工資性收入的分配更應(yīng)與公務(wù)員崗位目標(biāo)責(zé)任制直接掛鉤，否則無法達(dá)到物質(zhì)激勵的目的。

（二）精神激勵

物質(zhì)是基礎(chǔ)，精神是力量的源泉和工作的動力。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。國家公務(wù)員也是一個自然的和社會個體的人，有最基本的物質(zhì)方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現(xiàn)的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足后，更應(yīng)著眼于保證公務(wù)員更高層次需求的實現(xiàn)。這就要求從事公務(wù)員管理工作的同志，在重視對公務(wù)員的物質(zhì)激勵之同時，應(yīng)當(dāng)高度重視精神的激勵，努力為公務(wù)員平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機(jī)會和較高的職位營造環(huán)境，創(chuàng)造條件。通過精神激勵激發(fā)出廣大公務(wù)員踏實工作、創(chuàng)新工作的激情，并使他們對自身職位產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的榮譽感和責(zé)任感。

（三）輿論激勵

人不僅要有物質(zhì)基礎(chǔ)和精神動力，更需要受社會尊重，國家公務(wù)員更是如此。所謂輿論激勵就是通過通報、會議以及廣播、電視等手段和途徑，對先進(jìn)事跡進(jìn)行表揚，對不良行為進(jìn)行批評，從而達(dá)到弘揚正氣、抵制歪風(fēng)的目的，造就奮發(fā)向上、你追我趕的良好氛圍。輿論激勵還涵蓋了輿論監(jiān)督的內(nèi)容，輿論監(jiān)督雖沒有強(qiáng)制力，卻在社會生活中極具影響力，通過輿論對不良行為的鞭笞，對一些、腐敗墮落行為和人物的暴光，促使廣大公務(wù)員提高警惕性，增強(qiáng)防范意識；督促廣大公務(wù)員依法行政，為社會和民眾提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。

（四）民主激勵

管理心理學(xué)告訴我們，如果一個單位的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分發(fā)揚民主，給予廣大公務(wù)員以參與決策的機(jī)會，讓公務(wù)員感受信任，那么這個部門的凝聚力會不斷增強(qiáng)，也會切實行使好各種管理權(quán)力。公務(wù)員作為公民，有憲法賦予的選舉權(quán)和被選舉權(quán)，有言論自由和擇業(yè)自由；作為一名公共事務(wù)的管理者，他需要參與民主管理和民主決策，充分享有建議權(quán)和批評權(quán)，需要有責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。因此，公務(wù)員管理部門在管理實踐中必須樹立民主管理意識，引導(dǎo)公務(wù)員參與民主管理，發(fā)揮好本職作用，盡公務(wù)員職責(zé)；接受民主監(jiān)督，行使好行政職權(quán)，做人民的公仆。

（五）監(jiān)督激勵

英國的著名政治學(xué)家阿克頓勛爵說過，“權(quán)力傾向腐敗，絕對的權(quán)力絕對導(dǎo)致腐敗”。就我國目前的行政管理領(lǐng)域和職能來說，依然存在著權(quán)力過于集中、管理事務(wù)過寬和范圍過廣的問題，為腐敗現(xiàn)象的發(fā)生留下了一定的空間。要保持公務(wù)員隊伍高效服務(wù)和廉潔自律，必須建立針對公務(wù)員權(quán)力行使的制度化約束與監(jiān)督機(jī)制，包括明確責(zé)任制度，加強(qiáng)民主監(jiān)督和輿論監(jiān)督等。只有致力于構(gòu)建完善的權(quán)力約束監(jiān)督機(jī)制，建立起完善的責(zé)任追究機(jī)制，堅持正確的任用方針，才能產(chǎn)生用好一人，鼓舞一片；罰對一人，教育一群的效果。

三、現(xiàn)行激勵機(jī)制及其存在問題分析

對如何建立和健全公務(wù)員激勵機(jī)制的問題，已經(jīng)引起社會的廣泛關(guān)注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但還存在不少問題。筆者在此列舉較常見的幾例，逐一加以分析。

（一）競爭上崗激勵機(jī)制及其存在問題

競爭上崗激勵機(jī)制是公務(wù)員職務(wù)任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領(lǐng)導(dǎo)職位，也可以是一些普遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務(wù)員。通過競爭上崗使部門內(nèi)部公務(wù)員任用工作民主化，體現(xiàn)公務(wù)員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內(nèi)部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結(jié)果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關(guān)系的好壞。二是任職標(biāo)準(zhǔn)不明確。現(xiàn)行的內(nèi)部競爭上崗?fù)挥写_定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質(zhì)要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質(zhì)、能力、水平的標(biāo)尺，也缺少崗位環(huán)境、崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。由于缺少對內(nèi)外因素衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領(lǐng)導(dǎo)排斥異己的“正當(dāng)”手段

（二）考核評比激勵機(jī)制及其存在問題

為正確評價公務(wù)員的工作實績和德才表現(xiàn)，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務(wù)員年度考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以內(nèi)；考核結(jié)果作為公務(wù)員獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)。這種辦法注重的是結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的是公務(wù)員行為過程中的總體表現(xiàn)。

但是，由于崗位目標(biāo)不夠明確，職責(zé)分工不夠詳細(xì)，考核指標(biāo)難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果的可比性并不強(qiáng)。同時，年終考核評比中精神激勵與物質(zhì)激勵不平衡，物質(zhì)激勵往往是象征性的，缺乏物質(zhì)的刺激性，因而，在一些地方和部門出現(xiàn)優(yōu)秀等次“輪流坐莊”的現(xiàn)象。現(xiàn)實的考核評比結(jié)果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務(wù)員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數(shù)的1‰?？梢姡己思顧C(jī)制對多數(shù)公務(wù)員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機(jī)制及其存在問題

職務(wù)工資與級別工資是國家公務(wù)員工資構(gòu)成中最主要的兩個部分。職務(wù)工資按職務(wù)等級晉升，若連續(xù)兩年考核稱職可晉升一檔職務(wù)工資；級別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續(xù)兩年或者連續(xù)五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務(wù)員隊伍中存在實職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級別虛實職的職務(wù)工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門呈現(xiàn)出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機(jī)制對公務(wù)員還缺乏足夠強(qiáng)的吸引力。

（四）末位淘汰激勵機(jī)制及其存在問題

實施末位淘汰制度以年度考核為基礎(chǔ)，注重于履行本職工作的全過程和目標(biāo)任務(wù)的完成程度。通常操作程序是：個人對工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行述職；就其實績進(jìn)行民主評議；單位領(lǐng)導(dǎo)從客觀環(huán)境變化和主觀努力兩個方面對其綜合評價；民主評議分與領(lǐng)導(dǎo)綜合評價分合并確定總分；由高分到低分排列程序；公布末位人員名單；對末位人員作出處理決定：下崗待聘或解除人事關(guān)系。

筆者以為末位淘汰激勵機(jī)制缺乏“以人為本”的思想理念，存在兩個明顯的缺陷。一是缺乏科學(xué)性。因為任何一次排名總會出現(xiàn)一個末位，而且不同部門和單位之間的末位缺少可比性，末位與不稱職也不能完全等同。二是存在違規(guī)之嫌?！秶夜珓?wù)員暫行條例》對公務(wù)員的“淘汰出局”有嚴(yán)格的規(guī)定，第七十四條列舉了五類對象，如年度考核中連續(xù)兩年被確定為不稱職的；不勝任現(xiàn)職工作，又不接受其他安排的等等，且明確規(guī)定了辭退國家公務(wù)員的合法程序：“由所在機(jī)關(guān)提出建議，按管理權(quán)限報任免機(jī)關(guān)審批，并以書面形式通知本人。”如果僅以公務(wù)員年度考核總分末位與否來定其去留，這種行政行為大有違規(guī)之嫌。

這種激勵方式在實際操作過程中還容易引發(fā)兩種不良行為。一是不正當(dāng)?shù)母偁幮袨?。由于懼怕末位，往往會故意壓低別人的分?jǐn)?shù)，以減少自己的風(fēng)險；部分公務(wù)員考慮到“淘汰”這一殘酷的結(jié)果，因而在日常工作中十分注重人際關(guān)系，甚至于在工作中喪失原則性和公正性。二是違法行為。據(jù)本人了解，個別部門在實施過程中由于難以把握末位的尺度，結(jié)果將正常享受產(chǎn)假的女同志確定為末位，理由是：她在這一年當(dāng)中上班時間最少。

（五）現(xiàn)行激勵機(jī)制存在的普遍問題

誠然，改革需要探索，也需要不斷實踐。以上四種激勵手段各有特點，有其長，亦有其短，如末位淘汰機(jī)制嚴(yán)厲有余，人性化不足；職級工資制人性化有余，刺激不夠。從總體上分析，現(xiàn)行激勵機(jī)制普遍存在兩個方面的不足。

1、激勵手段單一，缺少政策配套，激勵難持久

本人認(rèn)為某種激勵手段是在特定的條件和環(huán)境下制定的，在特定的區(qū)域和時間內(nèi)存在即時的可行性和針對性，但要作為一種長效的管理制度，需要與整個公務(wù)員管理制度相配套。如，考核激勵機(jī)制的實施需要與教育培訓(xùn)制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來；競爭上崗激勵機(jī)制、職級工資激勵機(jī)制的實施同樣應(yīng)該如此。當(dāng)前，由于公務(wù)員管理沒有一部完整的法的規(guī)范，一個部門或者一個單位采取的激勵手段和方法往往以保護(hù)部門或單位利益為出發(fā)點，缺少橫向、整體的均衡性和協(xié)作性，各自為政的實施動機(jī)，終將引發(fā)公務(wù)員的比較心理，因此，任何一個部門和單位實施的激勵機(jī)制如果不能與公務(wù)員管理宏觀政策相匹配，就很難取得預(yù)期的持久的激勵作用。

2、行政文化不健全，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，激勵難見效

所謂行政文化，指行政活動過程中，影響甚至決定行政參與者行為的一系列行政思想、行政意識、行政理念、行政心理、行政道德、行政習(xí)慣、行政規(guī)則等。這些文化要素對于行政管理體制的確立與發(fā)展，對于行政決策活動的展開，對于行政法治化建設(shè)的進(jìn)程，對于行政人員的行政行為、行政能力和道德狀況都發(fā)生著極為重要的影響。

現(xiàn)階段，由于行政機(jī)關(guān)普遍沒有建立健全和完善的行政文化，導(dǎo)致很大一部分公務(wù)員對激勵措施和手段的認(rèn)同感模糊而淡薄。當(dāng)然，脫離行政文化基礎(chǔ)，沒有良好的行政文化背景為支撐的激勵手段，對公務(wù)員思想意識、行為習(xí)慣的評價難有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，其激勵也很難體現(xiàn)公正、公平原則，要達(dá)到激勵的目的顯得比較困難。

四、建立有效激勵機(jī)制的基本思路

（一）了解公務(wù)員的需要

了解公務(wù)員的需要，以增強(qiáng)激勵的針對性。國家公務(wù)員在工作實踐后無論是對事業(yè)、生活趨向的定位，還是對自身素質(zhì)提升的要求，因人而異，有不同的需要，只有了解他的需要，并正確引導(dǎo)，合理支持，才能有效調(diào)動他的積極性。關(guān)于需要方面的激勵理論有馬斯洛的需求層次論，需求層次論認(rèn)為人有一系列復(fù)雜的需要，按優(yōu)先次序可分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等五個層次。據(jù)此馬斯洛提出了四點基本假設(shè)：①已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦滿足了某種需求，就會被新的需要取而代之；②大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無論何時都有許多需求影響行為；③一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為；④滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。按照馬斯洛需求理論的基本精神，公務(wù)員管理者在管理實踐中應(yīng)當(dāng)努力做好四項工作：一是把握公務(wù)員的需要類型，對癥下藥；二是抓住公務(wù)員的主導(dǎo)需要，提綱挈領(lǐng)，有的放矢；三是對各種各樣的需要進(jìn)行分類，采取不同對策，逐個擊破；四是正確引導(dǎo)公務(wù)員個體需要，使他們的個體需要符合客觀條件、整體發(fā)展和社會進(jìn)步的需要。

（二）遵循激勵理論

建立激勵機(jī)制需要把握需求層次理論，實施激勵機(jī)制也應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的激勵理論，如赫茲伯格的雙因素理論、美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論和維克托·弗魯姆的期望理論，這些理論是在實踐基礎(chǔ)上形成的，是對實踐經(jīng)驗的高度概括。我們在實踐中要因地制宜，合理應(yīng)用，以增強(qiáng)激勵的實效。

1、要遵循雙因素理論。赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，使用一個人應(yīng)當(dāng)考慮工作動機(jī)及保健、激勵兩個因素，也就是內(nèi)因與外因兩個因素。保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；激勵因素主要涉及工作內(nèi)容或工作本身，諸如工作成就、社會認(rèn)可和責(zé)任等。作為一名公務(wù)員激勵因素滿足了，只能是沒有不滿意的；如果激勵因素沒有滿足，便會特別不滿意。至于保健因素，則處于相對從屬的地位，即使沒有滿足，也不會產(chǎn)生明顯的不滿意，但如果滿足了，則會產(chǎn)生強(qiáng)烈的滿意感。赫茨伯格提出了三條建議：第一，就個體而言要不斷豐富工作內(nèi)容，使工作更有興趣，更具挑戰(zhàn)性，從中獲取成就感；第二，就集體而言要增加個體的自，即讓員工有更多的機(jī)會參與決策；第三，在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦模瑢鹘y(tǒng)的重合同、重制度的人事工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設(shè)計、重激勵因素方面來。激發(fā)公務(wù)員的動機(jī)并非易事，在當(dāng)前其他行業(yè)不很穩(wěn)定的時候，薪金、福利、退休制度等因素雖會產(chǎn)生公務(wù)員職業(yè)眾星逐月的熱鬧現(xiàn)象，但不能保證個體進(jìn)入公務(wù)員隊伍后能夠盡職盡責(zé)。為不斷優(yōu)化公務(wù)員隊伍，從事公務(wù)員管理工作的同志需要把握和做好兩方面的工作。一是要重視保健因素，努力滿足公務(wù)員的正當(dāng)需求，防止公務(wù)員產(chǎn)生不良情緒；二是要通過不斷充實公務(wù)員的工作內(nèi)容、擴(kuò)大其工作范圍，激發(fā)其工作熱情，創(chuàng)造條件委以重任，使之經(jīng)受新的挑戰(zhàn)，享受取得成就的喜悅。

2、要遵循公平理論。美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工的工作動機(jī)，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進(jìn)行個人歷史的比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便會心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣。助長滿意，消除怨氣，也是管理者的主要任務(wù)之一。實施公務(wù)員的激勵機(jī)制需要體現(xiàn)公平理論的精神，提高公務(wù)員的行為與效益的對應(yīng)性和可比性，使他們感覺投入有產(chǎn)出，成就有公正的評價和社會的認(rèn)可。

3、要遵循期望理論。維克托·弗魯姆是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，他在《工作與激勵》一書中闡述了期望理論，該理論提出了一個激勵公式：激勵力=效價×期望值。效價指某項工作或一個目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是：當(dāng)一個人對某個目標(biāo)的效價很高，且他判斷出達(dá)到這個目標(biāo)的可能性也很大時，那么，這個目標(biāo)對他的激勵作用較大。這一理論給公務(wù)員管理工作者組織實施激勵機(jī)制提供了有益的啟示：（1）應(yīng)當(dāng)注重實施多數(shù)公務(wù)員認(rèn)為效價最大的激勵。（2）設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。（3）盡可能擴(kuò)大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。（4）適當(dāng)控制期望概率和實際概率。

(三)健全配套制度

我們應(yīng)用激勵理論采取激勵手段，能夠?qū)嵤┘畹哪繕?biāo)有更加清晰的預(yù)期。當(dāng)然，要兌現(xiàn)激勵結(jié)果必須有嚴(yán)密的綜合配套制度來保障。制度的基本特征是系統(tǒng)性。我們對公務(wù)員采取的某種激勵只是一種規(guī)則，這種規(guī)劃只有符合公務(wù)員制度體系，并受綜合管理制度所制約，才能發(fā)揮其作用，兌現(xiàn)其激勵結(jié)果。如果激勵目的與公務(wù)員制度體系的宗旨相背離，那么這種激勵的負(fù)面作用會大于正面的影響，是不可取的，也會遭遇阻力。如考核激勵中，連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資，這是公務(wù)員管理制度所允許的，激勵結(jié)果肯定會得到管理部門的認(rèn)可，激勵結(jié)果便能夠順利兌現(xiàn)。而“末位淘汰”，通過排名次決定公務(wù)員的去留，與公務(wù)員管理宗旨不相符，擅自對末位者解聘除名，也不符合法定程度，其結(jié)果的兌現(xiàn)得不到綜合管理部門的認(rèn)可。不能正常兌現(xiàn)激勵結(jié)果的手段和方法會失信于廣大公務(wù)員，達(dá)不到激勵的效果。

（四）造就行政文化

激勵是一種手段，實施好激勵，兌現(xiàn)好激勵結(jié)果，需要以良好的行政文化為基礎(chǔ)。良好的行政文化凝聚了公務(wù)員行政智慧和行政實踐經(jīng)驗。行政文化諸要素對于激勵機(jī)制的制定、激勵手段的確定、激勵機(jī)制的實施和激勵結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響。

激勵機(jī)制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎(chǔ)，有效的激勵機(jī)制能夠促進(jìn)行政文化的建設(shè)：鼓勵公務(wù)員樹立社會公共利益之上的意識，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關(guān)系的主體；促進(jìn)公務(wù)員對政府工作的主動參與，有效維護(hù)國家和集體的利益；提高公務(wù)員隊伍的整體素質(zhì)，履行好行政職能和行政職權(quán)。

政府的信用也是行政文化中的重要組織部分，兌現(xiàn)激勵結(jié)果直接體現(xiàn)政府的信用。政府的信用在政治、經(jīng)濟(jì)、社會生活中，在政府與公眾的互動關(guān)系中，都處于舉足輕重的地位。激勵機(jī)制的建立和實施客觀上需要以政府信用為保障。

五、組織實施公務(wù)員激勵機(jī)制的對策建議

激勵機(jī)制是一種公務(wù)員工作、服務(wù)質(zhì)量提高的外部推動制度。當(dāng)然，有一個激勵制度并不等于就有了公務(wù)員的良好形象、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。若要取得理想中的激勵效果，需要政府管理部門不斷改進(jìn)管理方法和手段，著重把握以下四個方面。

（一）加強(qiáng)素質(zhì)教育，強(qiáng)化自我激勵機(jī)制

每一個人都希望自己能夠得到社會的認(rèn)可與尊重，而這種認(rèn)可與尊重便是自我價值實現(xiàn)的標(biāo)志。人的價值不僅包括社會對個人的尊重和滿足，更包含了個體對社會的盡責(zé)和貢獻(xiàn)，國家公務(wù)員更是如此。為此，對公務(wù)員管理部門來說，在管理實踐中既要設(shè)法滿足公務(wù)員對各層次的需求，更要促進(jìn)公務(wù)員追求需要的最高層次。就公務(wù)員個體而言，他們需要管理者為其實現(xiàn)自身價值提供更多的幫助，特別是素質(zhì)提升上給予外部推動和促進(jìn)。加強(qiáng)對公務(wù)員的素質(zhì)教育是發(fā)揮好政府公共管理職能的客觀要求，也是公務(wù)員實現(xiàn)自我激勵的主觀需要。本人以為，國家公務(wù)員的素質(zhì)教育務(wù)必把握品質(zhì)、能力和行為三個層面。一要強(qiáng)化公務(wù)員的理論教育，牢固服務(wù)意識。應(yīng)當(dāng)綜合運用各種手段，促進(jìn)公務(wù)員不斷提高理論素質(zhì)、道德修養(yǎng)和公仆意識，消除不思進(jìn)取、貪圖享樂、好大喜功、隨心所欲、弄虛作假、等不良行為。二要強(qiáng)化公共管理知識教育，提高公務(wù)員行政管理能力。公共管理知識教育要以年輕公務(wù)員為重點，注重理論與實踐的結(jié)合，培訓(xùn)內(nèi)容要強(qiáng)調(diào)針對性和先進(jìn)性。三要強(qiáng)化法制教育和典型示范教育，規(guī)范公務(wù)員的行為。通過法律法規(guī)知識教育，特別是《行政許可法》知識的培訓(xùn)，使公務(wù)員牢固依法行政意識；通過開展民主評議、優(yōu)秀公務(wù)員評選、“爭創(chuàng)文明機(jī)關(guān)，爭做文明公務(wù)員”等一系列活動，樹立一批優(yōu)秀人物，激勵廣大公務(wù)員以先進(jìn)為榜樣，完善自我。

（二）鼓勵崗位競爭，完善競爭激勵機(jī)制

崗位競爭為公務(wù)員創(chuàng)建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態(tài)和分層次的，能夠為公務(wù)員滿足低層次動機(jī)后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機(jī)會。因而，使公務(wù)員在崗位競爭的過程中，既實現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又產(chǎn)生圍繞組織目標(biāo)而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發(fā)大多數(shù)公務(wù)員產(chǎn)生這種激情，并以此推進(jìn)政府行政管理水平的提高。當(dāng)然，實施好競爭上崗激勵機(jī)制的前提是規(guī)范競爭行為，只有規(guī)范的競爭行為才可能持續(xù)激發(fā)公務(wù)員參與競爭、發(fā)奮工作的激情。為此，要根據(jù)《干部任用條例》的精神，堅持民主競爭原則，把好任用關(guān)；要堅持平等擇優(yōu)原則，探索科（股）級公務(wù)員跨部門輪崗交流制度，擴(kuò)大競爭范圍。完善競爭激勵機(jī)制還需要鼓勵公務(wù)員多崗位鍛煉，支持公務(wù)員通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。目前一些部門實施的“AB角制度”、“首問責(zé)任制度”等制度，為公務(wù)員掌握多崗位工作技能創(chuàng)造了條件，但需要引導(dǎo)廣大公務(wù)員正確對待和嚴(yán)格遵守。

（三）強(qiáng)調(diào)實績考核，健全目標(biāo)激勵機(jī)制

“人生為一大事來，做一大事去?！比丝倳欣硐牒捅ж?fù)，對公務(wù)員實施激勵應(yīng)當(dāng)鼓勵其正確的理想和人生目標(biāo)的實現(xiàn)，支持其施展本領(lǐng)。馬斯洛的需求理論指出自我實現(xiàn)需求是人的最高需求，大多數(shù)人都存在著較高層次的需求，而且只要環(huán)境不妨礙這些較高層次的出現(xiàn)，這些需求就能激勵大多數(shù)人。因此，在制定激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)考慮運用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，對身懷絕技的人委以特別任務(wù)，支持其施展才華；在設(shè)計工作程序和制定執(zhí)行計劃時，盡量體現(xiàn)系統(tǒng)性和個性化發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為公務(wù)員實現(xiàn)自我發(fā)展留有空間余地；在實施激勵機(jī)制時，始終堅持公正公平原則。要做到這些，就必須充分了解公務(wù)員的實際能力、水平和工作業(yè)績，加強(qiáng)對公務(wù)員的實績考核。在實績考核中著重做好四項工作。一是完善目標(biāo)考核體系。目標(biāo)考核體系的確定要處理好目標(biāo)涵蓋性與代表性、穩(wěn)定性與動態(tài)性之間的關(guān)系，防止出現(xiàn)“目標(biāo)體系是個筐，什么東西往里裝”的現(xiàn)象。二是完善考核辦法。考核在激勵機(jī)制實施過程中發(fā)揮了基礎(chǔ)性、導(dǎo)向性、激勵性和監(jiān)督，要始終強(qiáng)調(diào)“公正”原則，考核的條件、標(biāo)準(zhǔn)、方法和手段應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理?？己伺c評價中務(wù)必做到全面、客觀、公正，對被考核人的表現(xiàn)、業(yè)績的測評設(shè)計要簡潔明了，盡可能用現(xiàn)代化技術(shù)對被考核人各種信息作科學(xué)的處理，自動生成考核結(jié)果，減少人為因素。三是提高考核結(jié)果的綜合運用水平。將考核結(jié)果要作為選拔任用的依據(jù)，也要與物質(zhì)待遇緊密掛鉤，做到“一流崗位有一流的人才”、“一流業(yè)績享受一流的待遇”。四是借鑒經(jīng)驗，提高考核工作的透明度。哈佛大學(xué)行政管理學(xué)院出版的《人事行政管理學(xué)》一書中指出：如屬員工對考核沒有了解，沒有參與或沒有接受，則任何的考核方法均屬無價值。因此，在實施考核過程中應(yīng)當(dāng)讓被考核的公務(wù)員了解考核的內(nèi)容、目的和手段，引導(dǎo)他們主動參與，自覺接受。當(dāng)前的重點是制定好包括能力、職責(zé)、目標(biāo)等要素的公務(wù)員職位說明書，讓公務(wù)員充分了解做什么、怎么做、做得怎么樣，使考核與被考核雙方都有一把衡量工作程度、業(yè)績水平的尺度，避免考核的無序性和盲動性。