導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)采購管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

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2基于ERP的化工企業(yè)采購管理功能變革

在化工企業(yè)的ERP采購管理系統(tǒng)中，主要包含四項功能。第一，供應(yīng)源管理功能。化工企業(yè)在進(jìn)行采購管理時，供應(yīng)源管理是比較重要的一個環(huán)節(jié)，通過供應(yīng)源管理，供應(yīng)商和制造商之間的關(guān)系變得更加的緊密，在ERP環(huán)境中，化工企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料越來越依賴于供應(yīng)源，這就需要與上下游的廠商之間建立良好的合作關(guān)系。第二，供應(yīng)商關(guān)系管理?；て髽I(yè)在選擇供應(yīng)商時，要對供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、地理位置等進(jìn)行綜合的考慮，進(jìn)而選擇出最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，在ERP管理系統(tǒng)中，供應(yīng)商的關(guān)系為戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，以實現(xiàn)雙贏為目標(biāo)，這樣一來，就可以有效地降低成本，化工企業(yè)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立起采購管理系統(tǒng)，將原材料質(zhì)量的責(zé)任落實到供應(yīng)商頭上，促使供應(yīng)商參與到化工企業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，從而有效地提升了采購的質(zhì)量。第三，按需小批量采購。在ERP系統(tǒng)中，一個突出的特點就是小批量采購，化工企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時，以生產(chǎn)訂單為主，以便于保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，一般來說，在采購時，根據(jù)需求，實行小批量采購，實現(xiàn)節(jié)約成本的目的。第四，物料配送控制。在傳統(tǒng)的采購方式中，交貨時間的延誤時有發(fā)生，但是在ERP系統(tǒng)中，該問題被直接消除，從而有效地保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3基于ERP的化工企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程變革

化工企業(yè)在進(jìn)行采購時，需要與供應(yīng)商之間實現(xiàn)信息交換，通過信息交換，供應(yīng)商才能及時的提供化工企業(yè)所需的各種原材料，在進(jìn)行信息交換時，包含生產(chǎn)作業(yè)計劃、工程數(shù)據(jù)、成本等方面。當(dāng)信息交換的有效性提高時，供應(yīng)商響應(yīng)訂單變化的能力將會增強，從而更好的實現(xiàn)原材料的供應(yīng)。化工企業(yè)在對采購進(jìn)行管理時，需要建立起相應(yīng)的系統(tǒng)平臺，并應(yīng)用ERP系統(tǒng)，進(jìn)而對整個采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和控制，實現(xiàn)管理最優(yōu)化。在采購業(yè)務(wù)流程變革中，包含三個方面的變革，一是采購業(yè)務(wù)工作流機制的變革，化工企業(yè)在進(jìn)行采購時，將直接采購與招標(biāo)采購相結(jié)合，以便于更好的對采購進(jìn)行監(jiān)督和管理，保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行；二是采購周期的變革，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具備長期性的特點，因此，采購活動也具備長期性，在ERP系統(tǒng)內(nèi)，將長期劃分為各個短的周期，以短期內(nèi)化工企業(yè)的生產(chǎn)要求為依據(jù)，進(jìn)行準(zhǔn)確的原材料采購；三是供應(yīng)商管理結(jié)構(gòu)的變革，ERP系統(tǒng)對采購的管理具有時效性，基于此種特點，供應(yīng)商的管理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該進(jìn)行變革，由多源過渡到單源，同時，化工企業(yè)還要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，保障自身的生產(chǎn)。

篇2

現(xiàn)在不少石油企業(yè)為了能快捷地為生產(chǎn)提供配置資源，采用分散自由采購的形式，即將企業(yè)的采購權(quán)授權(quán)給公司各內(nèi)部用料單位，這樣一個企業(yè)內(nèi)部多方自由采購的方式，確實提高了各部門配置資源的速度，但是卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺陷。一方面，這種采購方式無法形成批量采購，導(dǎo)致成本提高，企業(yè)也失去了規(guī)模效益；另一方面，現(xiàn)在權(quán)錢交易、人情交易橫行，由于各部門自由采購存在透明度不高的缺點，由此在企業(yè)發(fā)展缺乏對員工的約束機制。

2.專業(yè)物資采購人員匱乏

目前，我國石油企業(yè)面臨著一個重要的問題：缺乏具有敬業(yè)精神的專業(yè)物資采購員。物資采購是一項高技術(shù)含量的工作，工作中涉及的內(nèi)容比較多，專業(yè)性很強，因此一個物資采購員的思想素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)在很大程度上關(guān)乎采購工作的質(zhì)量。出現(xiàn)物資采購員責(zé)任心不強的原因，是企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中，沒有隨之提升采購員的素質(zhì)。一些專業(yè)的物資采購員由于受到社會不良風(fēng)氣的影響，為利益驅(qū)使，作出企業(yè)無法接受的行為。

3.物資采購渠道分散

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，供應(yīng)渠道慢慢增多，使采購工作的選擇范圍不斷擴大?，F(xiàn)在市場充斥著假冒偽劣、價格比較高的物資，威脅著石油企業(yè)物資采購的質(zhì)量。由于石油企業(yè)采購渠道分散、無法掌握物資供應(yīng)商情況，在采購方式上，主要選擇具有比價優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式，物資渠道很分散，所以在采購處出現(xiàn)比較多的問題。

4.采購物資不規(guī)范，浪費嚴(yán)重

由于石油企業(yè)采用各部門采購物資的形式，使得企業(yè)中出現(xiàn)重復(fù)采用資源，占用比較多的資金，浪費比較嚴(yán)重?，F(xiàn)在許多采購人員采購渠道不規(guī)范，受利益驅(qū)使，采購質(zhì)次價高的商品，使企業(yè)發(fā)展受阻，對石油企業(yè)的物資質(zhì)量、正常運營產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。

二、信息化在石油企業(yè)物資采購管理中的應(yīng)用

由于石油企業(yè)長期以來的內(nèi)部管理方式及社會風(fēng)氣的雙重影響，使得企業(yè)在物資采購方面存在著較大的問題，企業(yè)的運營面臨危機。因此，企業(yè)改變物資采購方式，制定物資采購原則尤為重要。信息化在物資采購中的應(yīng)用，主要是為提高采購活動的正規(guī)性及采購效率，采用先進(jìn)的技術(shù)手段，將企業(yè)的采購計劃、庫存與采購活動相結(jié)合，同時與多家優(yōu)秀物資供應(yīng)商聯(lián)系，建立貨比多家、產(chǎn)品比價的數(shù)據(jù)庫。這樣有利于將個部門的物資儲備變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一儲備，可以實現(xiàn)企業(yè)信息共享，減少資金占用。在石油企業(yè)的物資采購中，可以用4個階段介紹信息化的應(yīng)用。第一階段，采購數(shù)字化。即電子商務(wù)，是信息化在物資采購中應(yīng)用的最基本階段，它主要是在電腦數(shù)據(jù)中表現(xiàn)物資信息，采購人員或其他人員可以直接篩選或購買某些物資。資金、訂單、供貨商、物資產(chǎn)品是石油企業(yè)在信息化中涉及到的主要元素。第二階段，采購一體化。采購一體化是建立在采購數(shù)字化基礎(chǔ)上，目的是以優(yōu)化供應(yīng)鏈實現(xiàn)更好的采購。采購一體化可以很好的解決企業(yè)各個部門間重復(fù)采購的問題；第三階段，采購虛擬化。有局限，現(xiàn)在僅應(yīng)用于很少一部分領(lǐng)域；第四階段，采購智能化。處于剛開發(fā)階段，有理論與技術(shù)限制，還不能被廣泛應(yīng)用。另外，企業(yè)在信息化的運用中要具有預(yù)測能力，合理開發(fā)供求系統(tǒng)中的各種信息。首先，物資市場的價格會出現(xiàn)變動，企業(yè)可以根據(jù)采購物資的總體價格，分析物資的價格走向，以降低企業(yè)的采購成本；其次，石油的消耗存在一定的規(guī)律，企業(yè)可根據(jù)相關(guān)記錄，分析石油等物資消耗的情況，使企業(yè)對物資儲存情況進(jìn)行合理安排；最后，要有對庫存最佳存量、最小存量及選擇最佳采購時間的預(yù)測能能力。

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2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析

美國著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應(yīng)商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?，與傳統(tǒng)的為補充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率?！逼浯?，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。

3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評估物料供應(yīng)市場的具體情況，并與誠實守信、質(zhì)優(yōu)價美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應(yīng)商，實現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準(zhǔn)時制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?，從采購這一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。

3．3從供應(yīng)商管理角度

在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應(yīng)商，以應(yīng)對物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產(chǎn)成本?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團隊文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對采購員進(jìn)行定時定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對采購員的激勵約束機制。通過構(gòu)建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導(dǎo)與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。

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①元器件品種多、批量小、技術(shù)含量高、專業(yè)性強、配套維持時間長。同時由于品種不一、需求量不等，導(dǎo)致生產(chǎn)廠生產(chǎn)設(shè)備能力過?；虿蛔?，只能通過加班加點來完成生產(chǎn)，這些都為元器件采購工作帶來困難。

②由于需求的不確定、更改設(shè)計、緊急任務(wù)，采購計劃品種、數(shù)量、交貨期變化大。臨時性、分散性、重復(fù)性的采購計劃占大部分，形不成批量。成本提高不說，及時進(jìn)行供應(yīng)，按時完成采購任務(wù)，難度都很大，也影響了型號科研、生產(chǎn)的進(jìn)度。

③某些型號的設(shè)計圖紙定型時間很早，而元器件產(chǎn)品幾年就是一個更新?lián)Q代，設(shè)計圖紙卻沒有根據(jù)時代的變化而更新，仍然在訂購己經(jīng)不再生產(chǎn)的產(chǎn)品型號，導(dǎo)致采購工作的困難。

④元器件生產(chǎn)廠缺乏市場競爭意識，能夠相互替代的生產(chǎn)廠屈指可數(shù)，部分生產(chǎn)廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品在我國僅此一家，沒有任何可以替代的生產(chǎn)廠。當(dāng)需求量過剩時，無論怎樣進(jìn)行協(xié)調(diào)和催貨，仍不能按時按量地完成生產(chǎn)，大大增加了采購部門的工作難度。

2元器件采購管理研究

2.1提高采購集中度

（1）推進(jìn)統(tǒng)一選用

“統(tǒng)一選用”是“五統(tǒng)一”工作的基礎(chǔ)，旨在規(guī)范型號產(chǎn)品研制初期的元器件、原材料的選用，以保證型號產(chǎn)品之間的繼承性、互換性，壓縮元器件、原材料的品種規(guī)格和供方，是型號產(chǎn)品“三化”的基礎(chǔ)。“統(tǒng)一選用”在航天領(lǐng)域“五統(tǒng)一”工作的“始祖”單位———航天科技集團公司，2013年已經(jīng)了新版的元器件“五統(tǒng)一”管理要求，以期從源頭和根本上系統(tǒng)解決元器件自主可控問題。“五統(tǒng)一”的核心是選用，壓縮供方制定合格供方名錄、壓縮品種規(guī)格制定選用目錄。推進(jìn)統(tǒng)一選用工作，加強設(shè)計選用管理，壓縮品種規(guī)格，使成本從源頭上得到控制，對型號元器件控制有著重要的意義。

（2）提高采購的計劃性

以先進(jìn)的物流管理模式提高外購物資的計劃性和集中度，提高效率，降低成本。將大量的注意力放在保證持續(xù)供應(yīng)、實現(xiàn)庫存最小化、提高質(zhì)量、供應(yīng)商的開發(fā)以及所有權(quán)總成本的最小化等工作，買賣雙方應(yīng)建立起一種比傳統(tǒng)模式更為緊密的合作關(guān)系。具體而言，采購策略分為3種：批量合并、供應(yīng)商運作一體化以及價值管理。如采取一次訂貨、分批交付、減少資金占用，降低采購工作量，提升采購工作的經(jīng)濟性；對于單一供方，引入第二供方參與競爭，控制價格漲幅。

2.2縮短采購周期

（1）增強需求預(yù)測準(zhǔn)確性

長期來看，計劃管理一個重要方面就是能夠基于事實數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測、決策。預(yù)先了解用戶的需求，并做好訂單處理的相關(guān)準(zhǔn)備，無論任何行業(yè)或者是企業(yè)，都有必要對需求狀況做出預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)安排、銷售計劃尤其是物流管理計劃的重要依據(jù)。應(yīng)建立合理的物料需求預(yù)測。需求預(yù)測的方法有定性預(yù)測法和定量預(yù)測法，雖然航天三院依據(jù)任務(wù)安排生產(chǎn)，但未能形成統(tǒng)一的元器件型號配套表。目前大多采用定性預(yù)測的方法，后續(xù)可建立適合本院外購物資的定量預(yù)測模型。根據(jù)預(yù)測結(jié)果提前向供方通報年度任務(wù)，增大年度計劃的訂貨量，一次性簽訂訂貨合同或備產(chǎn)協(xié)議，提早納入供方的年度計劃，優(yōu)先占用生產(chǎn)資源，為供方提供較充足的生產(chǎn)周期。為短線供方贏得時間。提前啟動元器件訂貨，便于生產(chǎn)廠做好生產(chǎn)前原材料、零件、外殼的備料工作，均衡安排生產(chǎn)資源。對于元器件短線，加強溝通交流，落實責(zé)任人，密切關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，按生產(chǎn)工序反饋在線產(chǎn)品進(jìn)展情況及預(yù)交付進(jìn)度，做到風(fēng)險可控。

（2）建立加強交貨期意識制度

①異常報告發(fā)生制度。對供方提出異常發(fā)生報告制度，比如對機器設(shè)備、模具、工具的故障或不良，交貨期延遲原因的出現(xiàn)等提出報告。

②延遲對策報告制度。除了異常發(fā)生報告制度，是供應(yīng)商明確延遲原因外，對其改善的對策也要提出報告。

③延遲率公告制度。每季度與供方簽訂協(xié)調(diào)紀(jì)要，并根據(jù)完成情況計算供方交貨期遵守（延遲）率并進(jìn)行公告。交貨期遵守率=交貨期遵守件數(shù)/（交貨期延遲件數(shù)+交貨期遵守件數(shù)）=交貨期遵守件數(shù)/交貨期到來件數(shù)交貨期延遲率=交貨期延遲件數(shù)/交貨期到來件數(shù)

④與支付條件聯(lián)結(jié)制度。視交貨期的遵守程度，改變付款方式，同時考慮不影響與供方所建立的信賴關(guān)系。

⑤抱怨、期望處理的制度。誠懇聽取供應(yīng)商的抱怨、期望，并迅速加以處理、回答。設(shè)置接洽室，用于面對廠商的指導(dǎo)、培育及期望的處理。

（3）計劃完成率和型號采購產(chǎn)品齊套性并重

將采購計劃按型號工程、部廠所進(jìn)行分類統(tǒng)計，方便計劃的型號工程齊套管理，從只關(guān)注計劃完成率轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澩瓿陕屎托吞柌少彯a(chǎn)品齊套性并重。

2.3控制采購庫存

可根據(jù)“采購物資的四象限模型”將采購物資分為關(guān)鍵物資、瓶頸物資、常規(guī)物資和杠桿物資。

2.4采購參與早期設(shè)計

采購發(fā)揮著連接供應(yīng)商和工程師的作用，并且有利于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的設(shè)計。例如，與沒有引進(jìn)供應(yīng)商的公司相比，早期就與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的公司在物料成本方面會有平均20%的降低；物料質(zhì)量會有20%的改進(jìn)；同時，產(chǎn)品開發(fā)時間也會縮短20%。包括供應(yīng)商在內(nèi)的研發(fā)小組也報告說，與不包括供應(yīng)商的團隊相比，他們會得到來自供應(yīng)商的更多的改進(jìn)建議。早期就與供應(yīng)商建立聯(lián)系意味著從那一刻起，采購就開始創(chuàng)造新價值。早期參與的具體形式包括采購部門的早期參與以及供應(yīng)商的早期參與。事實上，采購部門與供應(yīng)商往往同步早期參與到產(chǎn)品研發(fā)或者日常需求的確認(rèn)之中，實現(xiàn)更加無縫的合作。

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采購部門不夠精簡，費用支出較大，調(diào)查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉(zhuǎn)，許多企業(yè)并非大批量購買，也就無法享受優(yōu)惠價格，這些原因最終導(dǎo)致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環(huán)節(jié)重復(fù)現(xiàn)象，且文件資料處理以人工為主。難以實現(xiàn)信息共享，極易因此而浪費資金。與供應(yīng)商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導(dǎo)致采購效率很低。

1.2物資質(zhì)量無法保證。

質(zhì)量和成本一般呈正相關(guān)，但企業(yè)難以參與到供應(yīng)商的物資質(zhì)量控制活動中，所以在招投標(biāo)時很有可能選擇報價低的供應(yīng)商，其質(zhì)量無法保證，最終必將影響到生產(chǎn)質(zhì)量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導(dǎo)致材料質(zhì)量不合格，使企業(yè)蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設(shè)項目為例，投資大，由業(yè)主提供建設(shè)資金。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，各環(huán)節(jié)聯(lián)系較少，信息閉塞，常出現(xiàn)高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導(dǎo)致物資過?；蛭镔Y不足，阻礙了項目的正常進(jìn)行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業(yè)內(nèi)部管理中，存在著許多漏洞和不規(guī)范行為。如管理制度不完善或難以執(zhí)行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應(yīng)商的賄賂，以高價購買質(zhì)量較次的物資，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)利益。與供應(yīng)商多是一次性合作，不能建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，頻繁地?fù)Q供應(yīng)商，會增加許多風(fēng)險。

2.新模式。

傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)新形勢要求，需加以改進(jìn)，一種基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業(yè)采納。對大型企業(yè)而言，生產(chǎn)規(guī)模大，所需要的物資材料多。一方面產(chǎn)品本身可能比較復(fù)雜，需用到多種機械設(shè)備和材料，即便是同一種材料，規(guī)格也會有所不同；另一方面，產(chǎn)品的用途不同，在外形、構(gòu)造、組織上有著很大差異。企業(yè)生產(chǎn)往往具有流動性，所以物資材料要適應(yīng)地點的變更，這就決定了物資供應(yīng)的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產(chǎn)周期較長，增加了管理的復(fù)雜度?；诠?yīng)鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據(jù)訂單采購，即有多少生產(chǎn)需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業(yè)知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進(jìn)度詳情，并對物資需求加以預(yù)估，生產(chǎn)過程中盡量保證物資材料能夠準(zhǔn)時到達(dá)，以節(jié)約庫存保管費用。在管理上，實現(xiàn)了由采購管理到外部資源管理的轉(zhuǎn)變。加強企業(yè)和供應(yīng)商之間的溝通，企業(yè)負(fù)責(zé)一部分，供應(yīng)商負(fù)責(zé)另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協(xié)調(diào)，逐漸實現(xiàn)精細(xì)化管理。此外，供應(yīng)鏈物資采購管理重視戰(zhàn)略協(xié)作，即與承包商建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方利益，實現(xiàn)雙贏。雙方增強了信息透明度，供應(yīng)商掌握企業(yè)的真實需求量和詳細(xì)要求等信息，企業(yè)也需了解供應(yīng)商的實力、供應(yīng)能力和材料質(zhì)量。因市場復(fù)雜多變，雙方必須做出快速反應(yīng)，企業(yè)將變動的信息及時提供給供應(yīng)商，以便其能夠迅速調(diào)整。

二、物資采購管理模式在現(xiàn)代大型企業(yè)的應(yīng)用

1.實例分析。

某企業(yè)成立于1960年，經(jīng)過幾十年發(fā)展，規(guī)模迅速擴大。企業(yè)集生產(chǎn)、科研、銷售、經(jīng)營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關(guān)鍵，2010年——2012年，企業(yè)共組織了232次招標(biāo)采購，年均招標(biāo)采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標(biāo)采購，企業(yè)還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業(yè)還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟效益。

2.管理策略。

2.1做好準(zhǔn)備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，基于整體、長期規(guī)劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細(xì)分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執(zhí)行。同時，通過強化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質(zhì)量。

2.2實現(xiàn)經(jīng)濟采購。

不斷引進(jìn)新的渠道供應(yīng)商，通過競爭降低采購成本。保持合作關(guān)系穩(wěn)定，降低客戶更換風(fēng)險。根據(jù)市場價格波動，實時調(diào)整采購成本。實施進(jìn)口備件的國產(chǎn)化，盡量降低采購成本。

2.3決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離。

采購過程中，堅持決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計劃逐級審核，實際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團公司的批復(fù)意見并逐級審批。招標(biāo)或詢價采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標(biāo)或詢價，業(yè)務(wù)科根據(jù)確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應(yīng)商簽訂合同，逐級審批后實施。

2.4豐富企業(yè)文化。

加強職工隊伍素質(zhì)建設(shè)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養(yǎng)團隊精神。此外還應(yīng)加強企業(yè)廉潔文化建設(shè)，避免各種腐敗現(xiàn)象。

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隨著信息技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和管理理論的不斷提升，分別采購不利于有實力的供應(yīng)商建立長期合作聯(lián)盟，不利于達(dá)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、避免物資價格及供應(yīng)風(fēng)險等目的。與此同時在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，各行業(yè)相繼出現(xiàn)激烈的市場競爭，物資集中采購管理是建筑施工行業(yè)物資管理中源頭的一個趨勢。與此同時，由于企業(yè)降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強企業(yè)競爭力的壓力越大，現(xiàn)代采購管理將向著專業(yè)化采購不斷邁進(jìn)。在實際的財務(wù)管理過程中，企業(yè)通過企業(yè)流程再造，以及在全球供應(yīng)市場以及信息技術(shù)的支持的有效條件下，通過實施集中采購管理，不僅能夠增加企業(yè)的競爭力，對于分散采購導(dǎo)致的采購權(quán)限的下放滋生的違紀(jì)違法行為還起到了有效地監(jiān)控作用。

（二）保證采購質(zhì)量的同時降低企業(yè)采購成本

對于建筑施工企業(yè)而言，供應(yīng)商是影響采購管理的最直接因素，與此同時，還是保證產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量以及交貨期的最關(guān)鍵性因素。在集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與關(guān)系啊，實施集中采購管理還有助于削弱信息的不對稱性，通過在企業(yè)內(nèi)部形成一個有機的、完整的、健全的信息共享平臺，通過供應(yīng)商管理提高對客戶需求和服務(wù)的滿意度，在準(zhǔn)確的時間和地點送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策。與此同時，隨著經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)變以及深化程度的加深，供應(yīng)商的管理上也逐漸的發(fā)生了轉(zhuǎn)變，客戶對于供應(yīng)商需求反映的敏捷性不斷的提升，實施物資集中采購管理對于保證采購質(zhì)量的同時還有助于采購成本得到有效的限制，以實現(xiàn)保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)采購成本的降低。

（三）實現(xiàn)企業(yè)資源利用的有效監(jiān)控與整合

建筑施工企業(yè)的物資集中采購管理模式不但有利于建筑施工企業(yè)各環(huán)節(jié)之間工作的專業(yè)化，還有利于實現(xiàn)建筑施工企業(yè)資源的有效監(jiān)管，簡而言之，主要表現(xiàn)在以下兩方面：首先，從全局高度審視和評估資源的使用效率，通過有效協(xié)同對公司內(nèi)外部資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，增強企業(yè)整體競爭力的同時，對各種問題和風(fēng)險進(jìn)行有效的規(guī)避，進(jìn)而實現(xiàn)充分發(fā)揮集團企業(yè)規(guī)?；膬?yōu)勢；其次，通過權(quán)力的集中監(jiān)控，實現(xiàn)集團公司必須對下屬公司經(jīng)營情況的有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)下屬公司在經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，采取有效措施避企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，通過信息共享流程優(yōu)化，實現(xiàn)效率提升。

二、物資采購管理中存在的弊端及其原因分析

（一）物資采購觀點上的不統(tǒng)一

當(dāng)前，關(guān)于材料的集中采購管理，是施工企業(yè)內(nèi)部較長時間爭論的一個問題。當(dāng)前，關(guān)于物資采購觀點主要有兩方面：一是贊成和支持材料的集中采購管理，認(rèn)為可以降低采購成本，提高企業(yè)效益，提高工程質(zhì)量；二是不支持物資集中采購，其反對的理由主要是當(dāng)前的建筑施工工程比價多且項目比較分散，因而很難實現(xiàn)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，一旦出現(xiàn)材料供給不足，對于整個建筑施工工程的進(jìn)度以及企業(yè)自身的信譽度就會產(chǎn)生較大的影響，由于觀點上的不統(tǒng)一，集中采購管理在實施的過程中，就受到了嚴(yán)重的阻礙。

（二）觀點上的差異導(dǎo)致采購行動的不一致

由于管理層關(guān)于集中采購管理的認(rèn)識不統(tǒng)一，就導(dǎo)致在實施的過程中，行動上存在不一致。盡管施工企業(yè)對集中采購的有關(guān)材料展開了專題的討論，但是由于基層單位熱情不高，只有少部份大項目對主材實行了集中采購，其他工程項目的采購工作仍分散進(jìn)行，結(jié)果就導(dǎo)致集中采購管理的行動存在偏差，物資集中供應(yīng)的覆蓋面仍然較低。

（三）企業(yè)效益資源流失大

物資集中采購管理在認(rèn)識以及行動上的差異，導(dǎo)致在實際的管理中，規(guī)模采購在價格上存在的優(yōu)勢就難以得到發(fā)揮，結(jié)果就導(dǎo)致采購成本一直居高不下，這就給建筑施工企業(yè)的采購成本帶來了比較大的壓力。與此同時，個別建筑施工項目由于自身的內(nèi)部管理不嚴(yán)，監(jiān)督不力，結(jié)果就導(dǎo)致有些材料采購價格不但高于集中采購價，甚至還高于市場零售價，不僅導(dǎo)致使企業(yè)的效益白白流失，有的材料還發(fā)生了質(zhì)量問題，影響到企業(yè)的信譽。

三、建立健全監(jiān)督機制，規(guī)避不良采購行為

先進(jìn)的管理理念、良好的制度以及有序的流程，這些只是做好集團采購管理的基礎(chǔ)性條件，要想使采購管理運作達(dá)到預(yù)計的理想狀態(tài)，就應(yīng)對集中采購管理實施過程性的監(jiān)管，加強過程監(jiān)督和結(jié)果監(jiān)督相互配合的有效監(jiān)督。

（一）構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，加強監(jiān)管原則性

對于過程監(jiān)管而言，無論是需求計劃、采購申請、采購決策、合同生成、驗收入庫還是付款結(jié)算等業(yè)務(wù)，都應(yīng)該是基于軟監(jiān)管與硬監(jiān)管相結(jié)合的基礎(chǔ)上實施的。硬監(jiān)管主要是指企業(yè)自身設(shè)置的硬性審核。軟監(jiān)管則是指具有監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)督人對被監(jiān)督對象的監(jiān)督。這種監(jiān)管主要存在于上級對下級的監(jiān)管。上級對下級的監(jiān)督，從名義上講，具有有較強的監(jiān)督力度，但是在實際的管理中，當(dāng)中下級一般會采取隱蔽相關(guān)信息的行為來抵制監(jiān)督。而在同級不同部門職能之間的監(jiān)督，常常會因為不愿得罪人，而存在“老好人”現(xiàn)象，有些人愛于面子，采取睜一只眼閉一只眼，得過且過的行為。這對于實施監(jiān)管的執(zhí)行力度產(chǎn)生了嚴(yán)重的阻礙作用。為此，我們需要用良好的企業(yè)文化氛圍，使大家形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，熏陶當(dāng)事人，敢于在實際的物資集中采購管理的監(jiān)管中堅持有效監(jiān)管的原則。

（二）加強企業(yè)內(nèi)部審計工作，完善事后監(jiān)督

隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及市場競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的職能已經(jīng)從糾錯防弊逐步向企業(yè)價值的增值服務(wù)。因此，為完善事后監(jiān)督，就應(yīng)在實際的企業(yè)內(nèi)部實施有效的審計工作。首先，發(fā)現(xiàn)各級部門普遍存在的問題、意見，提出合理的審計建議。從而發(fā)揮上下之間溝通信息、的作用，從而達(dá)到完善和提高企業(yè)管理的目的。其次，通過獨立、客觀、系統(tǒng)化和規(guī)范化的方法，評價和改進(jìn)風(fēng)險管理、控制的有效性，幫助組織實現(xiàn)增加價值和改進(jìn)組織的運作目標(biāo)。有效的內(nèi)部審計工作不僅通過評價下屬各部門財務(wù)信息的真實性、完整性，增強企業(yè)對各下屬單位的約束力，實現(xiàn)其監(jiān)督功能。再次，實施半年度或者年度的定期審計與專項審計相結(jié)合的審計管理制度。

（三）有效實施產(chǎn)品綜合成本的核算

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2.創(chuàng)新計劃管理方式，確保生產(chǎn)正常進(jìn)行

計劃管理是物資管理的基礎(chǔ)和先導(dǎo)，及時準(zhǔn)確地編制物資計劃是確保物資供應(yīng)、實現(xiàn)降低成本的前提和必要條件。2010年，隨著鐵路機構(gòu)改革的深化，北京工電大修段由原來的工電大修處更名為“北京工電大修段”，原來的7個段改為9個車間，物資采購管理權(quán)限也由車間上移段物資科，物資計劃員從原車間材料主管或骨干人員中選用。由于各車間生產(chǎn)性質(zhì)不同，且專業(yè)性強，對主要物資消耗種類不同，因此，機構(gòu)調(diào)整后計劃員對其他車間生產(chǎn)情況、物資消耗規(guī)律等不熟悉，按物資分類進(jìn)行管理，易造成短期內(nèi)物資供不應(yīng)求影響施工生產(chǎn)或供大于求造成物資積壓浪費。為此，北京工電大修段領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思維方式，對下（車間）由以往的“分類”管理改為“分塊”管理，即依據(jù)工作量大小，一個計劃員負(fù)責(zé)一個或兩個車間物資計劃。計劃員對所管車間生產(chǎn)任務(wù)、物資消耗規(guī)律基本掌握，對物資計劃供應(yīng)做到提前預(yù)想、提前安排；對上（路局物資處）按科目（或稱“條”）管理，鋼軌、軌枕、線路配件、電務(wù)器材分別由專人負(fù)責(zé)向路局提報申請計劃，做到分工明確，職責(zé)清晰。通過這種“條”“塊”結(jié)合管理方式，實現(xiàn)了物資計劃供應(yīng)無縫對接，避免了過渡期對物資工作帶來的不利影響，保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3.創(chuàng)新物資采購管理，降低成本支出費用

物資采購是企業(yè)資金支出的關(guān)口，能不能把好這個關(guān)口是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。北京工電大修段在實現(xiàn)物資歸口管理的基礎(chǔ)上，加大站段自購物資管控力度，即局管物資統(tǒng)一上報計劃，由路局組織供應(yīng)；站段自購物資品種繁雜、零星采購次數(shù)頻繁，物資采購難以形成規(guī)模，不能滿足招投標(biāo)條件，因此，比價、限價采購制度為核心的物資采購管理便成為物資采購的主流模式。比價采購，是年初開工前，邀請各供應(yīng)商對所供物資進(jìn)行報價，由段物資采購小組通過綜合對比確定供應(yīng)商。其中，物資的供應(yīng)質(zhì)量和價格、采購的中間費用、售后服務(wù)、供貨商的信譽及貨款的承付方式等是采購對比的要素。簡單而言，就是“同種物資比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價格，同樣價格比服務(wù)，同等服務(wù)比信譽”，通過對各要素進(jìn)行綜合比對，實現(xiàn)“物美價廉”的目標(biāo)。限價采購是比價采購的一種延伸，物資部門根據(jù)施工預(yù)算，在深入調(diào)查物資市場行情的基礎(chǔ)上，擬定企業(yè)所能接受的物資價格上限或具體數(shù)額，物資采購小組人員與供應(yīng)商經(jīng)多輪談判協(xié)商確定最終價格，達(dá)到雙方都能接受的定價。比價、限價采購方式增加了物資采購?fù)该鞫?，避免了暗箱操作?014年，北京工電大修段自購物資3363萬元，通過比價、限價采購節(jié)支155萬元，物資采購節(jié)支率達(dá)到4.6%，超額完成了路局規(guī)定的不低于3%的指標(biāo)，為全段節(jié)支降耗、降低成本支出做出了積極貢獻(xiàn)。

4.創(chuàng)新物資倉儲管理，加速流動資金周轉(zhuǎn)

在物資相對緊缺的計劃經(jīng)濟時期，物資儲備是保障生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行的必要手段。但是，在市場經(jīng)濟的今天，生產(chǎn)物資的積壓使企業(yè)承擔(dān)了巨額的倉儲費用，而且無限量地購買物資使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)日益艱難，超額的物資儲備讓眾多企業(yè)背上了沉重的“包袱”。現(xiàn)代物資儲備管理要求企業(yè)在滿足現(xiàn)實生產(chǎn)需求和擴大再生產(chǎn)需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少資金占用。ABC分析法，也稱為“重點管理法”，是對事物進(jìn)行統(tǒng)計綜合、排列分類，找出主要矛盾、抓住重點進(jìn)行管理的一種科學(xué)的管理方法；是調(diào)整企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)、盤活超儲積壓物資、加快資金周轉(zhuǎn)、減少儲備資金占用的有效方法。北京工電大修段根據(jù)對歷年物資消耗資料的統(tǒng)計分析、排列分類，將全段常用的3400余種物資按需用量大小、占用資金多少、對生產(chǎn)的重要程度，以及采購難易程度，分為A、B、C3類。把品種雖少，但占用資金多、對生產(chǎn)起關(guān)鍵和重要作用、采購較難的物資，如鋼軌、軌枕、線上料、進(jìn)口焊機配件等歸為A類；把品種雖多，但占用資金少、采購較易的長線物資，如一般料、配件歸為C類；把處于中間狀態(tài)的物資，如鋼材、水泥、電務(wù)料、燃料等歸為B類。對A類物資在訂貨批量、進(jìn)貨時間和庫存儲備方面采用定時定量供應(yīng)，實行重點管理，嚴(yán)格控制庫存；對C類物資采用較簡便的方法進(jìn)行管理，一般是隨用隨買，“一進(jìn)一出”，實行“零庫存”；對B類物資進(jìn)行一般控制，保持合理周轉(zhuǎn)庫存或“零庫存”。同時，對物資儲備量實施實時監(jiān)控，每季度末對庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，預(yù)防超儲積壓現(xiàn)象的發(fā)生，并及時將儲備情況向管理層上報。若出現(xiàn)物資超儲、積壓現(xiàn)象，則采取代用、調(diào)撥、交換、協(xié)商退貨等方法解決處理。采用ABC分類管理物資的方法，對保證施工生產(chǎn)、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、加速資金周轉(zhuǎn)、提高經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。2014年，北京工電大修段完成物資供應(yīng)額35539萬元，存貨平均余額2680萬元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為27天，大大提高了流動資金周轉(zhuǎn)速度。

5.創(chuàng)新現(xiàn)場物資管理，降低物資消耗

物資使用過程的管理是降耗提效的關(guān)鍵，現(xiàn)場物資在使用過程中損失浪費直接影響工程成本。現(xiàn)場物資管理是站段物資管理的薄弱環(huán)節(jié)，必須創(chuàng)新管理辦法，加大管理力度。一是嚴(yán)格執(zhí)行定（限）額發(fā)料制。首先，制定科學(xué)、合理的物資消耗定額，嚴(yán)格按定額發(fā)料、按計劃數(shù)量發(fā)料，最大限度地降低物資消耗環(huán)節(jié)出現(xiàn)浪費現(xiàn)象的幾率。其次，合理使用物資，提倡合理套裁、節(jié)約代用、以舊代新等手段節(jié)約物資，控制物資在使用過程中的損失浪費；二是實行有權(quán)領(lǐng)料人制度，誰領(lǐng)料誰負(fù)責(zé)物資的安全。對主要物資和一些重要物資實行“跟蹤管理”，對民用物資嚴(yán)格卡控，有效控制物資使用過程中的丟失；三是做好物資回收工作。工程完畢，及時派專人清點剩余物資，辦理退庫，沖減工程成本，做到工完料凈場地清；四是加大檢查指導(dǎo)力度。指派專業(yè)包保干部每月下車間檢查指導(dǎo)，督促車間、班組嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場物資管理辦法，做到用料有計劃、領(lǐng)料有定額、進(jìn)料有登記、支出有去向、存料有范圍、儲備有定量、期末有盤點，認(rèn)真填寫收料、發(fā)料（用料）記錄，特別是做好行車關(guān)鍵物資的發(fā)放、使用記錄，確保物資的來源與去向能夠全過程準(zhǔn)確追溯，使現(xiàn)場物資管理逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，有效降低物資消耗。

篇8

進(jìn)行電力建設(shè)過程中，需要及時的進(jìn)行項目采購，確保降低建設(shè)成本，保障電力項目的建設(shè)質(zhì)量。但是具體采購過程中，如果沒有完善的管理措施，不控制不了資金的使用情況，甚至出現(xiàn)挪用公款，中飽私囊的問題，因此必須科學(xué)的對招標(biāo)采購資源進(jìn)行分配，然后嚴(yán)格監(jiān)管采購成本，把企業(yè)的經(jīng)濟利益放到第一位，下面就先分析其中的漏洞。

一、招標(biāo)采購檔案管理中所存在的問題分析

1.管理規(guī)范中的問題分析

對電力企業(yè)的建設(shè)項目進(jìn)行招標(biāo)和采購，就是要各個供應(yīng)商在公平競爭的情況下，把電力建設(shè)中需要使用的多種物資，利用投標(biāo)和招標(biāo)的方式進(jìn)行購買，其優(yōu)勢就是市場透明公開，電力企業(yè)可以獲得價格便宜，質(zhì)量有保證的建設(shè)物資，在我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的情況下，招標(biāo)采購事業(yè)也日益繁榮，但是也暴露出了一些問題，例如監(jiān)管規(guī)范存在很多漏洞。采購和招標(biāo)都是新興項目，其制度也有待完善，一般都是在不斷發(fā)展發(fā)現(xiàn)中提出問題，然后予以解決，對該制度進(jìn)一步完善。其是一個長期的過程，不能畢其功于一役。而電力企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)前，一定要先設(shè)置嚴(yán)格的規(guī)范制度，這樣才能很好的對其行為進(jìn)行約束。由于企業(yè)沒有系統(tǒng)的招標(biāo)方式，因此導(dǎo)致采購流程隨意，少部分企業(yè)有嚴(yán)格的規(guī)范，但是在落實不到位，其具體效果也很難體現(xiàn)。很多招標(biāo)行為都是暗箱操作，導(dǎo)致項目不能正常建設(shè)。除此之外，一些招標(biāo)部門管理職能劃分不清，監(jiān)管工作不到位，再加上監(jiān)管人員配合不默契，招標(biāo)期限一拖再拖，因此必須完善招標(biāo)采購的監(jiān)督機制。

2.審查制度存在問題

在招標(biāo)的審查工作中，供應(yīng)和編碼是主要問題。第一，項目和需要的物品編碼不匹配，而對物資監(jiān)管中，也沒有一個相對統(tǒng)一的程序。第二點，少部分企業(yè)得到物資后，需要驗證物資的質(zhì)量，但是企業(yè)內(nèi)部在這方面并沒有資質(zhì)，但是還是進(jìn)行驗證，導(dǎo)致物資質(zhì)量級別不符合要求。除此之外，大部分企業(yè)都沒有認(rèn)識到審查的重要性，實施招標(biāo)前沒有進(jìn)行調(diào)查分析，物資的種類、質(zhì)量情況，以及單價都不了解，這樣沒有標(biāo)底的招標(biāo)很容易被太高招標(biāo)價格，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.人員管理方面的問題

由于對人員監(jiān)管不力，致使虛假招標(biāo)情況層出不窮，如果預(yù)先確定了中標(biāo)者，那么招標(biāo)方會單方面提高招標(biāo)的條件，進(jìn)而排擠其他的競爭對手，除此之外，一些招標(biāo)人員和招標(biāo)方串通一氣，利用陪標(biāo)進(jìn)行競爭，極大的損害了第三方的利益。進(jìn)行評價時，有很多非理性干擾因素存在，沒有一個可操作的定量化依據(jù)。部分評標(biāo)人員違背了公平原則，只是迎合項目企業(yè)提供的建議，破壞了正常的管理流程和秩序。

二、電力企業(yè)建設(shè)中招標(biāo)采購檔案管理的對策分析

1.對選擇程序進(jìn)行完善

供應(yīng)方對于電力企業(yè)的建設(shè)很重要，直接影響企業(yè)項目的質(zhì)量。采購的物資方是企業(yè)的重要合作伙伴，其合作效率在于二者之間的工作流程，供應(yīng)方為企業(yè)提供可靠的資源，其有分享利益的權(quán)力，但是也要承擔(dān)一部分建設(shè)風(fēng)險。因此電力企業(yè)在選擇時要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，在合作前對工作流程中的問題加以分析，然后一同采取解決措施，改變被動的執(zhí)行方式，優(yōu)化操作流程。確定供應(yīng)方前，應(yīng)該對所有企業(yè)都采取一視同仁的態(tài)度，提供一個公平競爭的平臺，以市場為導(dǎo)向，主要降低采購成本。確定供應(yīng)方數(shù)量時，可以結(jié)合企業(yè)的實際情況，然后對建設(shè)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，采購來源不能單一，除此之外，有效降低附加采購經(jīng)費，讓企業(yè)利益最大化。

2.完善合同監(jiān)管工作

在擬定建設(shè)合同過程中，采購部門要積極參與到合同具體條款的協(xié)商中，然后對采購流程進(jìn)行確定，如果現(xiàn)有流程存在問題，就是提出和修正。對驗證人員、評判規(guī)則和驗證方法都要仔細(xì)商榷，如果有不利的情況及時提出，避免成為既定事實[1]。在執(zhí)行建設(shè)項目時，可能遇到多方面的阻礙，因此在合同中就要預(yù)先規(guī)定好，增加一些有約束力的條款，對制造商的級別，以及分包資質(zhì)都要進(jìn)行合理約束。進(jìn)行協(xié)商過程中，一定要限制物資采購的范圍，這樣可以盡早確定建設(shè)資金的分配[2]。形成合同的時候，采購企業(yè)的人員應(yīng)當(dāng)對信息途徑進(jìn)行擴展，掌握越多對企業(yè)有利的信息越好，對于合同中有關(guān)關(guān)鍵技術(shù)的條款，采購人員要格外的重視，避免項目業(yè)主利用這些條款來約束電力企業(yè)。簽訂合同人員要和項目設(shè)計人員進(jìn)行溝通，對服務(wù)的種類，服務(wù)的要素、采購期限，以及施工單價進(jìn)行了解，對各種風(fēng)險因素進(jìn)行衡量[3]，做好一切的準(zhǔn)備和防范措施。總而言之，在進(jìn)行合同簽署中，必須全程進(jìn)行有效的合同監(jiān)督，確保電力企業(yè)的合法權(quán)益。進(jìn)行物資采購過程中，先檢查物資的質(zhì)量情況，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量隱患，應(yīng)該立即提出，不要隱瞞，通過協(xié)商進(jìn)行解決，堅決不能回避或視而不見。

3.加強人員管理

任何工作和項目都是由人來完成的，人在這方面處于主導(dǎo)地位，如果相關(guān)崗位的人員沒有很高的職業(yè)素養(yǎng)，那么制定再合理的規(guī)章制度也會出現(xiàn)問題，為了避免中飽私囊、內(nèi)部人員和物資供應(yīng)者勾結(jié)等損害電力企業(yè)利益問題的發(fā)生，必須加強人員道德方面的學(xué)習(xí)，然后在崗位上考核，重要崗位必須讓業(yè)務(wù)骨干來擔(dān)當(dāng)，監(jiān)督人員部門也要做好監(jiān)督工作，切實把企業(yè)利益放到第一位。

三、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，電力項目工程也逐漸增多，因此企業(yè)在這方面的投入也開始加大。在電力項目建設(shè)中招標(biāo)是有效的采購模式，如果招標(biāo)工作出現(xiàn)問題，將會直接影響電力設(shè)施的安全運行，相關(guān)的采購部門必須加以重視，完善管理制度，在合同簽署中積極參與，提供有建設(shè)性的意見，切實做好本職工作。

作者:陳曉燕 單位:貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司物流服務(wù)中心

參考文獻(xiàn)

篇9

企業(yè)兼并收購其他企業(yè)后，可能與被并購企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購企業(yè)法人資格喪失，成為并購企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營、管理、財務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購企業(yè)之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購企業(yè)已實踐成型的管理模式；二是并購企業(yè)通過并購活動，取得被并購企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，與被并購企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系；三是并購方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購企業(yè)，由并購方代表人進(jìn)入被并購企業(yè)決策層，并購方通過這一人表達(dá)自己的意圖，影響目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營方向，這種并購方對被并購企業(yè)的經(jīng)營管理主要是通過董事會來表達(dá)和影響，經(jīng)營管理整合的力度較弱。

目前，國外并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理可以從兩方面來說明：

1.在產(chǎn)品經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理制度、利用何種會計方法(成本法或權(quán)益法)對企業(yè)并購之后的財務(wù)運行情況做出全面、綜合準(zhǔn)確的評價；如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對被并購企業(yè)的資金運作、成本控制運作等財務(wù)管理上加以調(diào)控和引導(dǎo)，以使得整個企業(yè)的利益趨向最大化。

2.在資本經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進(jìn)行操作，對于經(jīng)營狀況良好的被并購企業(yè)提供融資、擴大規(guī)模的發(fā)展空間；而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴(yán)重的被并購企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來改變被并購企業(yè)現(xiàn)狀。

企業(yè)集團并購被并購企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨立的兩個經(jīng)濟實體，從而反映在財務(wù)管理體制和運行機制上也呈現(xiàn)出全新的特點。

對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團作為財務(wù)決策的最高權(quán)力機關(guān)，以集團整體經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)對各被并購企業(yè)施以相應(yīng)的財務(wù)管理。一般說來，戰(zhàn)略性的財務(wù)決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業(yè)自行做出，以確保與集團戰(zhàn)略性財務(wù)決策的一致性。歸納起來，集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容有如下幾點：

1.對資本金的管理

總公司的目標(biāo)是追求集團和被并購企業(yè)整體股東權(quán)益的最大化，希望總公司在被并購企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本經(jīng)營的權(quán)利只能由集團總公司而不能由被并購企業(yè)掌握。

2.對被并購企業(yè)資金的管理及其調(diào)動

資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能給企業(yè)帶來致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大，為尋求管理和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和加強對并購企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控，這是集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容之一。企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)注重其內(nèi)部資金的管理，提高內(nèi)部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內(nèi)部資金有效融通的工作。由于各個被并購企業(yè)具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環(huán)問題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(轉(zhuǎn)移方式)和財務(wù)方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關(guān)聯(lián)交易；財務(wù)方式則主要涉及企業(yè)集團利用財務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心向被并購企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款、各被并購企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務(wù)。

3.對各被并購企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用

一般地講，公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定，但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能，因此，集團如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險，對各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時調(diào)整和控制，做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團的一大財務(wù)管理內(nèi)容。

4.對各被并購企業(yè)控制權(quán)的落實

篇10

1．企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團財務(wù)管理的對象不是單一企業(yè)的財務(wù)活動，而是一個企業(yè)群體的財務(wù)活動。但研究單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類型：

(1)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務(wù)總監(jiān)，在財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時權(quán)力過于集中財務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務(wù)經(jīng)理的積極性和主動性。

(2)總會計師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務(wù)工作，在總會計師下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務(wù)管理工作的地位受到影響。

(3)財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財務(wù)會計工作的副總經(jīng)理，在財務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財務(wù)會計部門。其特點是財務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務(wù)會計機構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實現(xiàn)其法人財產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)的保證，從機制上明確區(qū)分了與董事長領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時又便于企業(yè)內(nèi)部實行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟責(zé)任制，因而這種財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制是適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團公司在企業(yè)集團中處于主導(dǎo)和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)就是企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，實質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。

如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因為這符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對法人財產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營約束機制進(jìn)行自主理財。而董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會計師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理體制已勢在必然，因此，在國有企業(yè)實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。企業(yè)集團的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業(yè)的一個組成部分，而是寧個自負(fù)盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制時要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說，在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，不存在絕對的集權(quán)型管理，也不存在絕對的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應(yīng)偏重于集權(quán)，對哪些應(yīng)偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設(shè)董事會，對財務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實現(xiàn)其財務(wù)控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會操縱經(jīng)理人員來實現(xiàn)對子公司的重大財務(wù)活動施加影響。

二、企業(yè)集團財務(wù)組織的設(shè)計

1．企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務(wù)管理組織，②財務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應(yīng)的財務(wù)管理組織，但它們所享有的財務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團公司及其財務(wù)總部享有居于支配地位的財務(wù)管理權(quán)限，同時也承擔(dān)著與其職權(quán)相對應(yīng)的責(zé)任；③財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團公司財務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團公司財務(wù)總部與控股子公司的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財務(wù)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財務(wù)部門不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務(wù)調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)。組織設(shè)計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設(shè)計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員

企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)。

在企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實行適度的分權(quán)；②權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的；③機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。

3．企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團財務(wù)組織的特點，一個理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設(shè)在集團公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團公司財務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責(zé)是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務(wù)決策問題，它僅在一級控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團的投融資中心；②成本策劃部。負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；③財務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團公司財務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟活動進(jìn)行預(yù)測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設(shè)在集團公司的有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財務(wù)管理機構(gòu)。在機構(gòu)上主要設(shè)置有財務(wù)預(yù)算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。通常在此控制層級不設(shè)置專門的財務(wù)機構(gòu)，但可設(shè)置專職的會計人員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項?！本唧w的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個財務(wù)經(jīng)理掛帥，主計長(會計主管)和財務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。

當(dāng)然，企業(yè)集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團的財務(wù)運行機制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。在企業(yè)集團的財務(wù)管理活動中，、集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財務(wù)管理工作制度。財務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財務(wù)通則》和各行業(yè)財務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務(wù)行為的準(zhǔn)繩。財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應(yīng)該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應(yīng)有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風(fēng)險防范及規(guī)避機制等的重要保證。

企業(yè)集團作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團并無優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團在制定內(nèi)部財務(wù)管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。