導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇企業(yè)成本控制論文，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計(jì)正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項(xiàng)目分析差異原因并及時(shí)采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場(chǎng)狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會(huì)影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或獎(jiǎng)懲可能不一定公平。

被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開(kāi)成本分析會(huì)議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績(jī)的考核。實(shí)施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價(jià)是較高的。不僅投入的每項(xiàng)勞動(dòng)、材料都必須制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時(shí)間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂。快速的技術(shù)進(jìn)步持續(xù)推動(dòng)作用會(huì)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過(guò)時(shí)。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費(fèi)時(shí)間的機(jī)會(huì)成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過(guò)程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異可能只是浪費(fèi)時(shí)間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。

高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異也是有一定價(jià)值的。這種調(diào)查在一定程度上加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長(zhǎng)了管理者的專業(yè)知識(shí)。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機(jī)會(huì),這種專業(yè)知識(shí)在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會(huì)增加公司價(jià)值。

NEC公司是日本一個(gè)大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時(shí)主要生產(chǎn)電話和交換機(jī)。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價(jià)是昂貴的,每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實(shí)行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)將心設(shè)計(jì)。粗制濫造的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可能造成許多負(fù)面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導(dǎo)致產(chǎn)品存貨的大量增加,產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

高新技術(shù)企業(yè)的最新發(fā)展對(duì)制造與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對(duì)保持最低庫(kù)存或采用實(shí)時(shí)系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)講,沒(méi)有,必要在計(jì)算直接材料差異時(shí)區(qū)分采購(gòu)單位與使用單位。在這些單位里,一個(gè)時(shí)期的采購(gòu)數(shù)量幾乎與當(dāng)期使用數(shù)量相等。

高新技術(shù)企業(yè)由于自動(dòng)化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用“成本企畫(huà)”思想加強(qiáng)成本控制

“成本企畫(huà)”又叫“目標(biāo)成本計(jì)算”、“成本設(shè)計(jì)”,首先在日本企業(yè)中成功應(yīng)用。其關(guān)鍵思想是,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本,從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游,確定成本允許開(kāi)支多少,把傳統(tǒng)成本控制的立足點(diǎn)從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)構(gòu)思階段。

在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,企業(yè)設(shè)計(jì)人員首先獲得各種設(shè)計(jì)思想,經(jīng)過(guò)篩選設(shè)計(jì)思想方案、技術(shù)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、作出設(shè)計(jì)投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定要與成本設(shè)計(jì)相結(jié)合,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師要與成本設(shè)計(jì)師相結(jié)合成為真正的成本工程師。

“成本企畫(huà)”的實(shí)質(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家,高新技術(shù)企業(yè)通常先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,再計(jì)算新產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,然后估計(jì)新產(chǎn)品是否有市場(chǎng),預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格。如果成本過(guò)高,再反饋到設(shè)計(jì),進(jìn)行重新修改,以達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn),定期降低產(chǎn)品成本。

“成本企畫(huà)”控制的流程,是圍繞目標(biāo)成本為中心的。從設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開(kāi)始,到設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止,是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個(gè)流程中,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程一般可分為四個(gè)階段:構(gòu)想設(shè)計(jì);基本設(shè)計(jì);詳細(xì)設(shè)計(jì):工序設(shè)計(jì)。而每一個(gè)設(shè)計(jì)階段都經(jīng)過(guò)目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……不斷往復(fù)循環(huán)的過(guò)程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對(duì)降低成本的一次擠壓,多次循環(huán)擠壓,使最后工序設(shè)計(jì)成本降低額達(dá)到目標(biāo)成本的要求為止。

“成本企畫(huà)”這一成本控制模式說(shuō)明:成本不是單純的會(huì)計(jì)產(chǎn)物,既然在設(shè)計(jì)制造過(guò)程中發(fā)生,就應(yīng)從管理工程學(xué)角度去把握控制成本?？梢哉f(shuō),“成本企畫(huà)”是成本工程在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域中的應(yīng)用。

“成本企畫(huà)”從一開(kāi)始就實(shí)施透徹的成本分析,避免后續(xù)制造過(guò)程大量無(wú)效作業(yè)的耗費(fèi),做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)?！俺杀酒螽?huà)”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費(fèi)用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實(shí)際成本相等,甚至低于實(shí)際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫(huà)”具有以下創(chuàng)新特點(diǎn):

第一,市場(chǎng)導(dǎo)向性?！俺杀酒螽?huà)”是以最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格入手設(shè)計(jì)最受顧客歡迎的產(chǎn)品,制定企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本。

第二,源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段已決定,產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn),降低成本的潛力已不大。“成本企畫(huà)”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)、構(gòu)思、開(kāi)發(fā)、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫(huà)”倡導(dǎo)的是一種前饋式成本管理,成本控制重點(diǎn)的前移使管理者更注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段,做事前的周密全盤(pán)分析,其特征是通過(guò)對(duì)計(jì)劃的控制作預(yù)防性管理,即事先在圖紙上就制定過(guò)程進(jìn)行了一次預(yù)演,由此得出信息及時(shí)調(diào)整策略來(lái)控制產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)成本的前饋式管理?？梢?jiàn),“成本企畫(huà)”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了設(shè)計(jì)圖紙等虛擬場(chǎng)所,重點(diǎn)從業(yè)務(wù)過(guò)程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。

第四,超團(tuán)體性?！俺杀酒螽?huà)”為了能在產(chǎn)品整個(gè)生命周期中實(shí)行成本控制,要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理、車間主任、班組長(zhǎng)、營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門(mén)超團(tuán)體成本管理組織機(jī)構(gòu),并注重團(tuán)體的合作協(xié)調(diào)。

第五,傳遞性。“成本企畫(huà)”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場(chǎng)制定的

目標(biāo)成本,通過(guò)橫向分割進(jìn)行細(xì)化,將成本壓力傳遞給各責(zé)任中心,各責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)一步縱向細(xì)化,將壓力傳遞給下級(jí)責(zé)任部門(mén),直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應(yīng)商,從而實(shí)現(xiàn)了人人頭上有指標(biāo)和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標(biāo)更易為員工接受和實(shí)現(xiàn)。

三、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)業(yè)化和成本控制

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)既應(yīng)當(dāng)重視無(wú)形資產(chǎn)的形成和投資,也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的管理,特別要加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的成本控制。

在中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的熱潮中,似乎有三個(gè)因素會(huì)拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

第一,國(guó)內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念非常貧乏。雖說(shuō)海外留學(xué)生是國(guó)外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學(xué)生從海外帶回來(lái)的項(xiàng)目都不是一兩個(gè)人在家里做得出的,這些留學(xué)生本人沒(méi)有這些技術(shù)的所有權(quán),所有權(quán)在他們的工作單位。他們根本就沒(méi)有資格來(lái)國(guó)內(nèi)與企業(yè)洽談項(xiàng)目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項(xiàng)目的引進(jìn)如果不成功也就罷了,如果項(xiàng)目引進(jìn)成功,到時(shí)很可能會(huì)有許多麻煩。

第二,對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱需求常常會(huì)導(dǎo)致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個(gè)名牌大學(xué)投巨資為某個(gè)研究瘋牛病的歸國(guó)人員專門(mén)設(shè)立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來(lái)證實(shí)此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國(guó)際。另一個(gè)例子則是國(guó)內(nèi)對(duì)從國(guó)外帶回來(lái)的基因芯片技術(shù)的狂熱?；蛐酒趪?guó)外已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了,其原理并不高深?；蛐酒蟛糠只A(chǔ)技術(shù)早已被專利保護(hù)起來(lái)了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術(shù)與基因芯片的基礎(chǔ)技術(shù)無(wú)關(guān),只是某些中國(guó)人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國(guó)家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會(huì)種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國(guó)文人植根了幾千年的傳統(tǒng),從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識(shí)分子氣節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)之一。而恰恰是這些知識(shí)分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會(huì)對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱與盲目,其結(jié)果會(huì)是什么呢?小則資源被大量浪費(fèi),大則劣幣驅(qū)逐良幣,招了一大堆不新不高的技術(shù),到時(shí)真的高新技術(shù)和頂尖人才找上門(mén),卻沒(méi)有資源又沒(méi)有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術(shù)企業(yè)對(duì)生物科技和其他高新技術(shù)的投資,以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是,筆者認(rèn)為企業(yè)千萬(wàn)不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢(qián)投下去,就急于要回報(bào),要從一項(xiàng)投資中盡早掙回錢(qián)來(lái),再求高利潤(rùn)。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會(huì)害了這些高新技術(shù)企業(yè)。筆者認(rèn)為,如果要投資于高新技術(shù)領(lǐng)域,必須先了解該領(lǐng)域的技術(shù)和市場(chǎng)特征,在仔細(xì)評(píng)估短期、中期和長(zhǎng)期回報(bào)的情況下,選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長(zhǎng)期投資的打算,千萬(wàn)不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據(jù)統(tǒng)計(jì),在美國(guó),一個(gè)藥物從研發(fā)起到投向市場(chǎng),大約需要15年時(shí)間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說(shuō)現(xiàn)在組合化學(xué)興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個(gè)有效藥物分子中,大約只有5個(gè)可以做到人體試驗(yàn)這一步;而這5個(gè)藥物分子中,最終也只有1個(gè)能推向市場(chǎng)。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒(méi)有一個(gè)大的藥物公司或財(cái)團(tuán)在后面支持,很難想象誰(shuí)能撐下去。所以,現(xiàn)代藥物研發(fā)的大趨勢(shì)是進(jìn)行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯(lián)合作進(jìn)一步研發(fā)工作,如人體試驗(yàn)等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢(qián),買斷小公司所研發(fā)的技術(shù)。美國(guó)當(dāng)今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運(yùn)作的。

當(dāng)然,如果一個(gè)藥物研究成功,其市場(chǎng)銷售利潤(rùn)也非?？捎^。一個(gè)成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技,一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過(guò)程,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售價(jià)的很小一部分。所以說(shuō),藥物研發(fā)成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費(fèi)雖說(shuō)高得讓人吃驚,但實(shí)際上只是日后生產(chǎn)成本的預(yù)支而已。如果投資者能從這個(gè)角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本,那么投資人對(duì)藥物開(kāi)發(fā)的前期投入和病人對(duì)各類藥物的高價(jià)位想必都會(huì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí),會(huì)少許多抱怨和不平。

篇2

我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程遍布井上和井下，點(diǎn)多面廣線長(zhǎng)，使用的機(jī)械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項(xiàng)目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開(kāi)采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開(kāi)采屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)力需求量大，工資成本及相應(yīng)補(bǔ)貼投入較大；（4）材料成本及維修費(fèi)用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采用的采掘、支護(hù)設(shè)備的自身造價(jià)較高，維護(hù)管理費(fèi)用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行之有效的成本控制措施是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問(wèn)題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)成本控制的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個(gè)方面。在實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本管理的忽視，生產(chǎn)過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)上難以實(shí)現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展策略，長(zhǎng)此以往還會(huì)影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國(guó)煤炭企業(yè)對(duì)成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機(jī)制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測(cè)、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國(guó)大部分煤炭企業(yè)不僅沒(méi)有落實(shí)成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒(méi)有實(shí)際效果。這就造成我國(guó)煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒(méi)有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實(shí)作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實(shí)際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對(duì)技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營(yíng)銷售成本等認(rèn)識(shí)不明，使成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒(méi)有全面的成本控制意識(shí)，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場(chǎng)主體

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這是推行內(nèi)部市場(chǎng)化的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)主體，營(yíng)造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場(chǎng)，并且將其細(xì)化、分級(jí)，讓每一位員工真正參與到各級(jí)市場(chǎng)之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟(jì)往來(lái)活動(dòng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)合二為一，切實(shí)把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)。

2.要確定合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格

以各級(jí)市場(chǎng)為依托，為使內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)作起來(lái)，要制定合理的結(jié)算單價(jià)，從材料消耗、人工費(fèi)用支出等各成本項(xiàng)目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價(jià)格體系和單項(xiàng)產(chǎn)品價(jià)格體系的總的價(jià)格體系。各類結(jié)算必須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)，并要時(shí)刻掌握運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整不合理的價(jià)格。3.要有完善的獎(jiǎng)懲考核體系推行內(nèi)部市場(chǎng)化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實(shí)計(jì)劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況制定內(nèi)部市場(chǎng)考核制度，完善各種獎(jiǎng)懲考核體系。一定要做到獎(jiǎng)懲分明，從行政手段、價(jià)格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場(chǎng)得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對(duì)策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作基本要求與礦井實(shí)際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場(chǎng)化責(zé)任體系。將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、后勤三個(gè)項(xiàng)目組，并實(shí)施項(xiàng)目組管控下的區(qū)隊(duì)（科室）三級(jí)負(fù)責(zé)制。同時(shí)，分別簽訂項(xiàng)目責(zé)任書(shū)，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實(shí)行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過(guò)完善計(jì)量手段，統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費(fèi)、電費(fèi)和修理費(fèi)等報(bào)結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購(gòu)價(jià)格，減去各單位實(shí)際領(lǐng)用的費(fèi)用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡(jiǎn)化了工資所得計(jì)算流程，也讓員工自覺(jué)形成節(jié)約意識(shí)，真正提高了職工降本的主動(dòng)性。（3）化柔為剛，以績(jī)效考核固化承包經(jīng)營(yíng)管理成果。堅(jiān)持“突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、剛性落實(shí)”的理念，切實(shí)以績(jī)效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保工作落地。對(duì)安全、生產(chǎn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實(shí)，實(shí)地檢查與專項(xiàng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化過(guò)程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強(qiáng)剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過(guò)嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎(jiǎng)金掛鉤，與評(píng)先樹(shù)優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)，共享物資信息。由礦物資管理部門(mén)對(duì)回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號(hào)、數(shù)量、交易價(jià)格等進(jìn)行登記，并通過(guò)公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價(jià)格等信息，便于根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費(fèi)用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價(jià)格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價(jià)，對(duì)回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價(jià)格30%定價(jià)；對(duì)可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門(mén)等，按照材料使用時(shí)間評(píng)估后制定補(bǔ)貼價(jià)格；同時(shí)對(duì)消耗性材料制定物資回收價(jià)格，鼓勵(lì)工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價(jià)格，確保二手物資及時(shí)修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價(jià)格，為開(kāi)展修舊利廢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）市場(chǎng)化運(yùn)作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價(jià)不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動(dòng)使用二手材料的積極性。2016年以來(lái)，延米巷道工程同比降低材料費(fèi)用投入約35元/米。長(zhǎng)期以來(lái)，周轉(zhuǎn)性材料無(wú)法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強(qiáng)制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實(shí)際操作過(guò)程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動(dòng)，執(zhí)行補(bǔ)貼價(jià)格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補(bǔ)貼價(jià)格支付一定的費(fèi)用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價(jià)格支付施工單位費(fèi)用。對(duì)施工單位來(lái)說(shuō)，就是補(bǔ)貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，盤(pán)活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費(fèi)用支出1000余萬(wàn)元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費(fèi)用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費(fèi)用。為降低設(shè)備項(xiàng)修、大修費(fèi)用，延長(zhǎng)設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費(fèi)用考核制度，即對(duì)新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場(chǎng)鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計(jì)可采儲(chǔ)量等，確定噸煤維修費(fèi)用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運(yùn)營(yíng)管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對(duì)比實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費(fèi)用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計(jì)回采原煤112萬(wàn)噸，提取維修費(fèi)用基金715萬(wàn)元，設(shè)備回撤升井后，公司機(jī)修廠對(duì)該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計(jì)發(fā)生費(fèi)用680萬(wàn)元，對(duì)比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎(jiǎng)勵(lì)35萬(wàn)元。設(shè)備保養(yǎng)不及時(shí)，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強(qiáng)過(guò)程控制，全面施策降低設(shè)備運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運(yùn)行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強(qiáng)油脂使用過(guò)程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護(hù)監(jiān)管力度，重獎(jiǎng)重罰，全方位提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，提高設(shè)備運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運(yùn)行成本同比下降約4000萬(wàn)元。

五、結(jié)語(yǔ)

本文闡述了我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對(duì)其運(yùn)行的關(guān)鍵問(wèn)題作了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司通過(guò)開(kāi)展內(nèi)部市場(chǎng)化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國(guó) 單位:臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

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首先，針對(duì)物流企業(yè)，國(guó)家需設(shè)置相對(duì)應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)或部門(mén)，吸取國(guó)外相關(guān)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，制定相對(duì)應(yīng)的物流管理制度及明細(xì)。其次，要逐步加深對(duì)成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關(guān)鍵因素，對(duì)于物流企業(yè)的成本控制而言，不能只是局限于生產(chǎn)作業(yè)部門(mén)，整個(gè)物流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上都要進(jìn)行成本核算，包括存儲(chǔ)、采購(gòu)等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個(gè)方面，企業(yè)需要從戰(zhàn)略層面提高成本控制的程度。對(duì)于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規(guī)劃、事中控制以及事后分析總結(jié)的全方位成本管理模式。

（二）物流行業(yè)內(nèi)優(yōu)勝劣汰，鼓勵(lì)企業(yè)間合并重組，加大規(guī)模優(yōu)勢(shì)

政府需要大力推進(jìn)物流企業(yè)間的合并重組，因?yàn)橹挥羞@樣才能發(fā)揮物流行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將價(jià)格優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到實(shí)處。對(duì)此，國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)需要支持相關(guān)物流企業(yè)通過(guò)增資擴(kuò)股、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等模式進(jìn)行行業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化整合。同時(shí)，政府也應(yīng)協(xié)助物流企業(yè)解決好在兼并合并中產(chǎn)生的人員閑置、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)和利益分配等問(wèn)題。只有落實(shí)到實(shí)處，通過(guò)整合資源才能解決物流設(shè)施閑置的問(wèn)題，從整體上降低物流成本，達(dá)到控制的目的。

（三）物流企業(yè)需根據(jù)自身情況選取合適的成本核算方法

目前較為常見(jiàn)的物流成本核算方法有營(yíng)運(yùn)成本法和作業(yè)成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對(duì)于剛起步還未成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)運(yùn)成本法是首選，因?yàn)樗恍枰獪?zhǔn)確的成本信息、核算的成本及代價(jià)也較小。而對(duì)于規(guī)模較大或已處于穩(wěn)步發(fā)展期的物流企業(yè)而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業(yè)成本法會(huì)使整個(gè)企業(yè)的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學(xué)。同時(shí)，企業(yè)也需要根據(jù)自身的管理系統(tǒng)和管理人員的水平來(lái)選取合適的成本控制手段。

篇4

二、企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問(wèn)題分析

1.原材料采購(gòu)及運(yùn)輸過(guò)程浪費(fèi)較為嚴(yán)重原材料的采購(gòu)過(guò)程中企業(yè)在物流過(guò)程中的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中，原料變化的物理和化學(xué)性質(zhì)，在物質(zhì)的轉(zhuǎn)化和使用過(guò)程中，原材料消耗。原材料采購(gòu)計(jì)劃的企業(yè)是不科學(xué)的主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：規(guī)劃的原材料是不準(zhǔn)確的。對(duì)原材料的需求計(jì)劃，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的準(zhǔn)備的一般技術(shù)人員的企業(yè)，制備的主要依據(jù)是生產(chǎn)配方方案，并作為原料基礎(chǔ)物資供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)，使大量的預(yù)算規(guī)劃精度低的原材料需求量的企業(yè)。

2.成本控制方法不科學(xué)

成本控制是不科學(xué)的，控制手段落后，混亂的企業(yè)成本控制還體現(xiàn)在成本控制方法不科學(xué)，方法陳舊，方法不科學(xué)，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業(yè)成本管理體系真正形成科學(xué)的、系統(tǒng)的方法，在成本控制企業(yè)成本管理系統(tǒng)目前的方法主要是基于控制標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)和成本的制定的相關(guān)企業(yè)，真正的將最新的研究成果在理論界在實(shí)際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的單一的間接成本分配企業(yè)成本分配的計(jì)算，成本信息嚴(yán)重失真，提供了不準(zhǔn)確的成本信息。這些企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)和清盤(pán)支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級(jí)換代；還為當(dāng)?shù)氐囊蠛凸镜恼w目標(biāo)的傷害。缺乏生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的綜合考慮，沒(méi)有真正的控制和科學(xué)的方法系統(tǒng)的成本，不利于公司成本的宏觀調(diào)控。

3.間接費(fèi)用發(fā)生簽核授權(quán)不清

間接費(fèi)用的發(fā)生，發(fā)生的內(nèi)部過(guò)程，由部門(mén)批準(zhǔn)后，在需求管理部門(mén)的工作人員，檢查費(fèi)，但企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)未能對(duì)不同級(jí)別的授權(quán)簽署量的需求。例如，購(gòu)買商品的應(yīng)用成本，因?yàn)椴煌纳唐返馁?gòu)買量是不同的，或高或低，購(gòu)買時(shí)簽署的不清楚，對(duì)不同層次的具體數(shù)額的行政規(guī)定簽署了在需求部門(mén)許可，支出出現(xiàn)簽署授權(quán)審批機(jī)關(guān)的困惑，也有低層電荷量。企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，間接費(fèi)用的控制產(chǎn)生忽視風(fēng)險(xiǎn)高出的更大的控制，更高的間接費(fèi)用。

4.成本控制缺乏市場(chǎng)理念

實(shí)際成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，以更少的資源，效率不高，效益。根據(jù)許多企業(yè)成本行為和產(chǎn)品成本的劃分，通過(guò)增加生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品的固定成本的份額產(chǎn)量高，成本低，單位產(chǎn)品。在同樣的情況下銷售，企業(yè)的利潤(rùn)也就越高，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不顧市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，通過(guò)增加產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本的片面性。生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏在庫(kù)存，提高短期利潤(rùn)。但超過(guò)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品往往通過(guò)一些手段，促進(jìn)銷售，這些促銷活動(dòng)營(yíng)銷的成本往往超過(guò)通過(guò)增加生產(chǎn)成本的節(jié)約，在本質(zhì)上的提高，使企業(yè)的總成本的增加。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)成本控制和市場(chǎng)觀念的缺乏，導(dǎo)致成本信息的管理決策誤區(qū)。

三、加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品成本控制的策略

1.加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格控制及原材料運(yùn)輸驗(yàn)收入庫(kù)

企業(yè)為了降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率，企業(yè)應(yīng)該從自身的特點(diǎn)出發(fā)，建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度，規(guī)范流程，確定各部門(mén)的權(quán)利，責(zé)任和關(guān)系。例如，請(qǐng)求，批準(zhǔn)，簽訂，實(shí)施，檢查和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作規(guī)范的過(guò)程中，在采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)人員的規(guī)則；建立供應(yīng)商檔案，供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和價(jià)格評(píng)估體系，定期收集，分析，價(jià)格信息和評(píng)價(jià)，以選擇最合適的供應(yīng)商，采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行價(jià)格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學(xué)的成本控制方法

對(duì)成本控制和成本控制方法的科學(xué)方法的介紹，全面的成本控制，是指企業(yè)在生產(chǎn)管理全成本發(fā)生的過(guò)程，在全過(guò)程造價(jià)的形成，全體員工參與企業(yè)的成本控制。根據(jù)自身的特點(diǎn)和形勢(shì)的企業(yè)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式?？偝杀镜南嗷ソY(jié)合來(lái)確定組織結(jié)構(gòu)，管理的重點(diǎn)，管理風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)控制。實(shí)現(xiàn)管理和科學(xué)管理的目標(biāo)相結(jié)合的控制系統(tǒng)的總成本。同時(shí)，結(jié)合作業(yè)成本法，抓住資源成本流的關(guān)鍵，一個(gè)合理的計(jì)算成本，在特定的產(chǎn)品，服務(wù)于企業(yè)的綜合分析是有益的，顧客和市場(chǎng)及其組合。ABC克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的間接費(fèi)用的分配成本信息造成的分布被嚴(yán)重扭曲，提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。有效地提高企業(yè)戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法在一種革命性的收集，報(bào)告和成本信息的分析。分公司運(yùn)營(yíng)成本的積累，可以通過(guò)活動(dòng)的價(jià)值分析，挖掘成本動(dòng)因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質(zhì)量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績(jī)效評(píng)價(jià)，針對(duì)企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題，對(duì)作業(yè)成本法的介紹應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，首先要研究的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程分析，并確定主要經(jīng)營(yíng)的主要工作為主體，根據(jù)工作對(duì)象的細(xì)分的成本，可以找出影響成本的關(guān)鍵因素?？刂脐P(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)程序，您可以控制每項(xiàng)工作的成本，以控制總成本。

3.簡(jiǎn)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置減少物料積壓

企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本，必須抓住這個(gè)班級(jí)管理。企業(yè)實(shí)施相結(jié)合的成本目標(biāo)管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)，銷售，財(cái)務(wù)應(yīng)加強(qiáng)管理，每一個(gè)成本完善原材料，單位生產(chǎn)成本輔助材料，燃料，動(dòng)力，工資，制造成本，管理費(fèi)用，使成本控制到車間，融入團(tuán)隊(duì)，在頭上。在靜態(tài)控制，動(dòng)態(tài)控制，全，整個(gè)過(guò)程形成的，全方位的成本控制模式，降低實(shí)施成本每個(gè)員工的具體行動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，有必要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，控制材料成本。企業(yè)應(yīng)制定的價(jià)格表，控制原材料的采購(gòu)，采購(gòu)的方式進(jìn)行，實(shí)行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)，能用國(guó)產(chǎn)無(wú)進(jìn)口，以達(dá)到降低成本的目的。

篇5

成本控制，是企業(yè)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)成本控制，在成本控制主體的權(quán)力范圍的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，預(yù)防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過(guò)不斷的降低成本，來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益的手段，從而能夠有利于企業(yè)完善公司的管理以及合理的運(yùn)作，不斷的明確并且完善企業(yè)內(nèi)部權(quán)利以及相關(guān)的義務(wù)關(guān)系，是必不可少的同時(shí)也是不可替代的。能夠有利于提高企業(yè)成本控制，從而來(lái)提高控制效率；不斷的明確企業(yè)完善內(nèi)部權(quán)利；以及權(quán)利義務(wù)關(guān)系的義務(wù)之間關(guān)系，從而能夠有效控制成本。在企業(yè)的各部門(mén)的合理開(kāi)發(fā)成本控制，不斷的約束并且激勵(lì)各級(jí)員工節(jié)約成本，提出切實(shí)可行措施，降低成本。

二、中小企業(yè)成本控制存在問(wèn)題分析

1.采購(gòu)成本沒(méi)有受到重視

中小企業(yè)降低采購(gòu)物流只是停留在某個(gè)活動(dòng)成本，但是忽略了采購(gòu)物流活動(dòng)流程；有的只從部門(mén)利益，不為采購(gòu)訂單方面，但庫(kù)存和采購(gòu)；成本會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度以及相關(guān)的會(huì)計(jì)方法不適合現(xiàn)代成本管理實(shí)際情況進(jìn)行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導(dǎo)致物流成本的中小企業(yè)知之不多，存在一定的錯(cuò)誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動(dòng)成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至?xí)粩嗟脑黾印?/p>

2.材料浪費(fèi)造成的過(guò)度支出

在管理過(guò)程中的中小企業(yè)，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導(dǎo)致中小企業(yè)的一些買家在采購(gòu)過(guò)程中為了謀取私利，不選擇決定哪個(gè)供應(yīng)商的材料質(zhì)量和價(jià)格，但多少委員會(huì)作出決策；沒(méi)有項(xiàng)目根據(jù)材料進(jìn)度合理安排使用，但根據(jù)中小企業(yè)需要開(kāi)始大量使用的材料，或在材料的使用沒(méi)有要求，這導(dǎo)致材料積壓在倉(cāng)庫(kù)企業(yè)占用巨額資金。對(duì)中小企業(yè)材料消耗成本，沒(méi)有有效的控制，更由于管理制度不嚴(yán)格，只有在物質(zhì)運(yùn)輸，材料的收集，存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)問(wèn)題已經(jīng)丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過(guò)于狹窄

由長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念影響，在成本控制的中小企業(yè)注重過(guò)程控制，而忽視事前控制，經(jīng)比較分析。這種成本控制利潤(rùn)范圍小，難以與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，贏得。金融業(yè)的中小企業(yè)也是對(duì)中小企業(yè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，它提供了各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)生產(chǎn)與管理工作是企業(yè)績(jī)效的瓶頸。許多企業(yè)認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，而不是角色的業(yè)務(wù)部門(mén)在成本控制中的。事實(shí)上，成本控制是沒(méi)有問(wèn)題的一部門(mén)，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。因?yàn)楣芾硎遣皇怯行?，中小型企業(yè)缺乏監(jiān)測(cè)點(diǎn)成本控制成本的發(fā)生，導(dǎo)致成本點(diǎn)人員站在本部門(mén)的角度來(lái)看，剛做的，不計(jì)成本，但無(wú)論輸入，輸出。從中小企業(yè)的工程，設(shè)計(jì)，設(shè)備日常生產(chǎn)管理采購(gòu)存在嚴(yán)重的浪費(fèi)問(wèn)題。長(zhǎng)明燈，長(zhǎng)流水現(xiàn)象我們熟視無(wú)睹，沒(méi)人照顧，只能依靠個(gè)人的素質(zhì)。為材料，在兩級(jí)庫(kù)取消后，中小企業(yè)是引領(lǐng)新一代的消費(fèi)現(xiàn)象，在停藥后的材料，無(wú)論是生產(chǎn)無(wú)人問(wèn)津。

4.疏于對(duì)成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因?yàn)閷?duì)質(zhì)量的要求是不同的，但中小企業(yè)不惜工本，片面追求“高質(zhì)量”，不講效益，從實(shí)際需要出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定太高，高精度的實(shí)現(xiàn)，為一些小的性能要求高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，其結(jié)果必然導(dǎo)致中小企業(yè)的成本上升，經(jīng)濟(jì)衰退，也影響到社會(huì)效益。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)成本控制策略

1.增強(qiáng)物流采購(gòu)總成本的意識(shí)

對(duì)物流成本的采購(gòu)成本水平的重要影響，降低采購(gòu)物流成本帶來(lái)明顯的經(jīng)濟(jì)利益的企業(yè)，行業(yè)和社會(huì)。因此，總部采購(gòu)部門(mén)中小企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法，從而在降低各種費(fèi)用的過(guò)程中，包括商品采購(gòu)，提高采購(gòu)總成本意識(shí)。各部門(mén)以及相關(guān)的采購(gòu)相關(guān)采購(gòu)方面的組織加強(qiáng)合作，通過(guò)不斷的實(shí)現(xiàn)信息共享，根據(jù)中小企業(yè)實(shí)際情況，因地制宜采取集中采購(gòu)方式，分散采購(gòu)相結(jié)合的采購(gòu)策略和混合采購(gòu)模式和國(guó)際化與本土化；優(yōu)化采購(gòu)流程，以加強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)之前，期間和采購(gòu)人員注意相應(yīng)的控制情況；以及相關(guān)的職業(yè)道德問(wèn)題，從而來(lái)樹(shù)立供應(yīng)鏈管理思想，最大限度節(jié)約成本采購(gòu)，需要綜合考慮價(jià)格因素，了解供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)操作情況，不斷的明確購(gòu)買不同的特點(diǎn)，在等各個(gè)環(huán)節(jié)的作用和意義。

2.降低材料費(fèi)用支出

中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)材料管理，加強(qiáng)控制的內(nèi)容到每個(gè)環(huán)節(jié)，從材料的采購(gòu)，儲(chǔ)存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價(jià)格，質(zhì)量，數(shù)量和時(shí)間和運(yùn)輸方案，既保證了施工和不形成積壓場(chǎng)地，減少運(yùn)輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲(chǔ)存定額和材料定額，控制標(biāo)準(zhǔn)，層層落實(shí)，超級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。對(duì)材料的管理做到善始善終，對(duì)材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強(qiáng)工程材料管理，避免損失和浪費(fèi)的材料，由材料供應(yīng)部門(mén)人員統(tǒng)一問(wèn)題要求中小企業(yè)的材料，材料的控制。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算，預(yù)算管理，材料分為：嚴(yán)格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長(zhǎng)期以來(lái)，出發(fā)點(diǎn)和中小企業(yè)成本控制的重點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程中，忽視了供應(yīng)過(guò)程和分布的中小企業(yè)成本控制和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程；D，設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制，整體之間的關(guān)系，對(duì)小中小企業(yè)與外部中小企業(yè)管理很少被考慮，不能使企業(yè)獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈管理理論認(rèn)為，企業(yè)是一家集一系列活動(dòng)來(lái)滿足客戶的需求和創(chuàng)造價(jià)值，它表現(xiàn)為“外部?jī)r(jià)值鏈的發(fā)展，采購(gòu)，生產(chǎn)銷售”和“內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈供應(yīng)商企業(yè)客戶”。為了使具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)的產(chǎn)品，成本控制不再局限于生產(chǎn)過(guò)程，應(yīng)該從設(shè)計(jì)的角度向前延伸產(chǎn)品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析可以使企業(yè)從生產(chǎn)過(guò)程的全局角度看待企業(yè)，刪除沒(méi)有附加價(jià)值的工作，對(duì)中小企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.加強(qiáng)成本控制

對(duì)于中小企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好。超過(guò)了合理水平，但導(dǎo)致盈余質(zhì)量或浪費(fèi)。質(zhì)量和成本之間的關(guān)系處理得當(dāng)，是成本控制的關(guān)鍵。公司應(yīng)實(shí)施成本細(xì)分策略是指涉及成本的項(xiàng)目分化到最小的單位，然后一個(gè)一個(gè)的來(lái)降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費(fèi)用等部分組成，每個(gè)部分都是一個(gè)責(zé)任中心，然后設(shè)置質(zhì)量成本系數(shù)或定額，規(guī)定，并建立完善的獎(jiǎng)懲制度，責(zé)任到部門(mén)，車間。

四、結(jié)論

本文是通過(guò)了相關(guān)的中小企業(yè)成本控制問(wèn)題，來(lái)提出中小企業(yè)成本控制存在問(wèn)題，通過(guò)分析中小企業(yè)成本控制的問(wèn)題，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。以此使得中小企業(yè)的成本控制能夠得到穩(wěn)定，從而保障資金安全，不斷的提高穩(wěn)定性，在未來(lái)的中小企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中提供了重要依據(jù)，對(duì)于中小企業(yè)成本控制發(fā)展是非常有幫助的。通過(guò)對(duì)中小成本控制問(wèn)題，得出如下結(jié)論：

篇6

成本控制就是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)可構(gòu)成成本費(fèi)用的所有耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)算，并由此預(yù)先制定成本管理目標(biāo)，并圍繞這一目標(biāo)采取各種措施進(jìn)行差異預(yù)防、調(diào)節(jié)或糾正，以使成本被限定在預(yù)定目標(biāo)范圍內(nèi)的管理行為。

1.2成本控制的意義

企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制具有重要意義，表現(xiàn)在：第一，成本控制有利于增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本控制的過(guò)程，就是對(duì)各種成本耗費(fèi)進(jìn)行調(diào)節(jié)、糾正、監(jiān)督的過(guò)程。在這一過(guò)程中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并有助于挖掘內(nèi)部潛力，找出一切能降低成本費(fèi)用的辦法。因此，成本控制是降低費(fèi)用、增加企業(yè)利潤(rùn)的有效途徑。第二，成本控制能提高企業(yè)承受壓力的能力。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)會(huì)遭遇多方面的壓力，而進(jìn)行成本控制能降低保本點(diǎn)，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來(lái)說(shuō)，成本控制無(wú)疑有助于提高企業(yè)承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業(yè)發(fā)展的重要保證。成本控制以降低企業(yè)成本為的直接目的，這對(duì)于穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)發(fā)揮重要作用。企業(yè)擁有穩(wěn)固的基礎(chǔ)后才會(huì)有更多的能力找尋新的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的不斷積累。

2、供電企業(yè)成本控制工作中存在的主要問(wèn)題

2.1成本控制意識(shí)淡薄

由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維的影響，很多供電企業(yè)依然存在重生產(chǎn)、輕管理的問(wèn)題。例如，工作人員普遍認(rèn)為成本控制工作屬于財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，因而是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)和任務(wù)，而不關(guān)其他部門(mén)的事情。另外，轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)后，很多供電企業(yè)對(duì)成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執(zhí)行和遵守國(guó)家有關(guān)財(cái)政規(guī)定以及企業(yè)內(nèi)部管理制度上，節(jié)約成本也僅僅局限于企業(yè)的內(nèi)部，而忽略了供應(yīng)、銷售等其他外部?jī)r(jià)值鏈。這些現(xiàn)象的存在，都是供電企業(yè)成本控制意識(shí)淡薄、對(duì)成本控制工作重視程度不夠的表現(xiàn)。

2.2成本預(yù)算管理不完善

受舊的管理理念影響，供電企業(yè)大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對(duì)成本的事前和事中控制管理。而且企業(yè)的預(yù)算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預(yù)算管理委員會(huì)，即使建有也難以真正發(fā)揮作用。

2.3成本控制基礎(chǔ)性工作不夠精細(xì)成本控制的基礎(chǔ)性工作對(duì)供電企業(yè)的成本預(yù)算、決策實(shí)施等起決定性作用，但現(xiàn)階段，供電企業(yè)的成本控制基礎(chǔ)性工作還不夠精細(xì)，如成本的原始記錄混亂或不規(guī)范、定額管理、驗(yàn)收管理、材料物資計(jì)量等基礎(chǔ)性工作不到位。在缺乏可靠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)將難以制度出科學(xué)、合理的成本預(yù)算和決策。

3、供電企業(yè)加強(qiáng)成本控制的建議

3.1更新成本控制理念

供電企業(yè)的成本控制工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的過(guò)程，由于之前長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制管理下，受其影響，企業(yè)中難免存在輕管理、重生產(chǎn)的情況。要改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門(mén)員工均應(yīng)意識(shí)到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識(shí)，企業(yè)應(yīng)將成本控制理念切實(shí)貫徹到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，如劃分各項(xiàng)基礎(chǔ)成本管理指標(biāo)，然后將其分解到每個(gè)員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費(fèi)用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過(guò)節(jié)約的方式來(lái)達(dá)到降低成本的目的，而是企業(yè)通過(guò)進(jìn)行支出與利潤(rùn)的比較，看成本投入是否能增加利潤(rùn)收益，即從能促使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益方面考慮采取成本控制的對(duì)策。

3.2加強(qiáng)成本預(yù)算管理工作

3.2.1成本預(yù)算的編制

成本預(yù)算是成本控制的源頭，因此，供電企業(yè)應(yīng)注重成本的預(yù)算管理工作。要做好成本預(yù)算管理工作，首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)算的科學(xué)編制。傳統(tǒng)的成本控制思想只注重成本的節(jié)約，這種過(guò)分強(qiáng)調(diào)降低成本的管理思想其實(shí)是思想誤區(qū)，并不能科學(xué)地提高企業(yè)的綜合效益。因此，有必要進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算編制。成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)內(nèi)容包括投資、人力資源、資金、研發(fā)等，由于涉及較廣，因此需要內(nèi)部各單位、各部門(mén)的配合參與，以編制出最優(yōu)的資源配置預(yù)算方案。另外，還需結(jié)合往年的情況，進(jìn)行投入與產(chǎn)出比率的分析，在此基礎(chǔ)上所編制的成本預(yù)算才更具實(shí)際價(jià)值。

3.2.2成本預(yù)算的執(zhí)行

編制好成本預(yù)算后，只有嚴(yán)格執(zhí)行才能真正達(dá)到降低成本的目的。為此，應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這一大環(huán)境，依照編制好的成本預(yù)算制定出相應(yīng)的管理辦法以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的指標(biāo)。筆者認(rèn)為主要應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行以下方面的成本預(yù)算：第一，盡量減少固定成本。供電企業(yè)的固定成本包括工資、材料費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、電話費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、外雇勞務(wù)支出等全部成本項(xiàng)目。應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，盡量降低這些固定成本的開(kāi)支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長(zhǎng)并發(fā)揮職工主觀能動(dòng)性的人力資源模式，確保人才結(jié)構(gòu)的合理性。及時(shí)處置已經(jīng)申請(qǐng)報(bào)廢的固定資產(chǎn)，并停止計(jì)提折舊等。通過(guò)減少固定成本，體現(xiàn)成本預(yù)算效果。第二，盡量減少變動(dòng)成本。所謂變動(dòng)成本，是相對(duì)固定成本而言的。在供電企業(yè)中，供應(yīng)電力的單價(jià)是決定變動(dòng)成本的主要因素?，F(xiàn)階段，依然是由國(guó)家進(jìn)行統(tǒng)一的電力價(jià)格調(diào)控，這就在一定程度上限定了供電企業(yè)的靈活性。但企業(yè)依然可能采取一些靈活措施加強(qiáng)變動(dòng)成本的管理工作。例如，定期檢查營(yíng)業(yè)電價(jià)，堅(jiān)決杜絕執(zhí)行電價(jià)不準(zhǔn)確的現(xiàn)象；保證用電分類的準(zhǔn)確性，提高業(yè)務(wù)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)能力等。

3.3注重成本控制的基礎(chǔ)性工作

“細(xì)節(jié)決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業(yè)的成本控制工作。要加強(qiáng)成本控制，做好成本控制的基礎(chǔ)性工作至關(guān)重要。如完整保留會(huì)計(jì)憑證、原始記錄、賬簿；構(gòu)建并完善監(jiān)督考核系統(tǒng)，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進(jìn)行；健全工時(shí)定額、物耗定額機(jī)制，制定費(fèi)用控制指標(biāo)等。通過(guò)做好成本控制的基礎(chǔ)性工作達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

篇7

一、引言

隨著建筑業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟(jì)效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。但很多施工企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到成本控制的重要性，沒(méi)有將成本控制工作落到實(shí)處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項(xiàng)目施工過(guò)程中出現(xiàn)了很多浪費(fèi)，增加了工程項(xiàng)目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤(rùn)的減少，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會(huì)降低施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、施工企業(yè)施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項(xiàng)目作為成本核算的對(duì)象，在施工過(guò)程中，所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要?jiǎng)趧?dòng)，所創(chuàng)造的價(jià)值的貨幣形式，或者說(shuō)是工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和。

按成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過(guò)程中，耗費(fèi)構(gòu)成的工程實(shí)體，包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)用、其它直接費(fèi)用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)修理費(fèi)，還有水電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。

工程項(xiàng)目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制，是施工企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。但目前我國(guó)施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問(wèn)題。

三、施工階段成本控制中存在的問(wèn)題

（1）對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。工程成本控制是對(duì)工程施工全過(guò)程進(jìn)行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認(rèn)為的那樣，成本控制是財(cái)務(wù)人員的事情，和其他人員無(wú)關(guān)。如果成本控制僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情，就會(huì)使導(dǎo)致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問(wèn)題，采購(gòu)人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購(gòu)問(wèn)題，雖然這看起來(lái)分工明確，但如果他們都不關(guān)心工程的成本，就會(huì)為了將自己的工作干得最好，而通過(guò)增加工程成本的途徑來(lái)提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來(lái)說(shuō)，每個(gè)職能部門(mén)工作達(dá)到最優(yōu)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤(rùn)最大化。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善?，F(xiàn)在工程項(xiàng)目一般都是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。施工企業(yè)一般在工程項(xiàng)目施工之前，成立項(xiàng)目小組，由項(xiàng)目小組定期向企業(yè)回報(bào)工程的實(shí)施情況，權(quán)力下放了，但沒(méi)有明確和權(quán)利對(duì)應(yīng)的責(zé)任。而項(xiàng)目小組呢，有的項(xiàng)目經(jīng)理根本就沒(méi)有將成本控制提上日程，因?yàn)槌杀究刂扑鶐?lái)的效益是企業(yè)的，而工程項(xiàng)目由于將成本控制而帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題是屬于自己的。有的項(xiàng)目經(jīng)理把成本控制作為可有可無(wú)的部分，直接將其作為任務(wù)交給財(cái)務(wù)人員。沒(méi)有形成一套完善的成本控制體系，從項(xiàng)目全局進(jìn)行成本的控制。

（3）忽視了工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等。保證質(zhì)量往往會(huì)增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。由于在人們的意識(shí)里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價(jià)，所以項(xiàng)目經(jīng)理為了免于承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，往往就片面地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，而不進(jìn)行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；有的項(xiàng)目經(jīng)理片面強(qiáng)調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，還給企業(yè)帶來(lái)了名譽(yù)上的損失。

（4）缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。施工企業(yè)除了要明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本控制的動(dòng)力，也是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績(jī)效考核方面，尤其是成本控制的績(jī)效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實(shí)處。

（5）對(duì)施工過(guò)程缺少有效管理，尤其是對(duì)材料的管理。工程項(xiàng)目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過(guò)程中，由于施工企業(yè)對(duì)施工過(guò)程缺少有效管理，導(dǎo)致材料的浪費(fèi)和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項(xiàng)目的成本。

（6）缺少索賠的意識(shí)，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢(qián)。由于工程項(xiàng)目涉及的合同項(xiàng)目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識(shí)，就不能有效地進(jìn)行索賠和反索賠的工作。

四、施工階段成本控制的方法

1.強(qiáng)化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項(xiàng)指標(biāo)都有綜合性，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項(xiàng)目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，獎(jiǎng)罰分明，提高項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組人員的積極性。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組制定工程成本控制的具體措施，對(duì)項(xiàng)目小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制的理念，建立適合工程項(xiàng)目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項(xiàng)目小組成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，還要對(duì)工程成本控制的實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查，找出成本控制中的問(wèn)題，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和工作中的不足，并使之與項(xiàng)目組人員績(jī)效掛鉤，進(jìn)行獎(jiǎng)罰，制定項(xiàng)目組內(nèi)部的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的成本控制。

2.明確施工過(guò)程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對(duì)性地進(jìn)行成本控制。我們要對(duì)工程成本進(jìn)行控制，不能靠喊口號(hào)，或者靠降低工程質(zhì)量來(lái)縮減成本。在工程項(xiàng)目中，我們所要進(jìn)行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費(fèi)用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個(gè)重要組成部分就是對(duì)工程項(xiàng)目變更實(shí)行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承包合同為依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計(jì)，作為制定計(jì)劃成本的基礎(chǔ)。對(duì)合同中的暫定項(xiàng)目和存在變更的分項(xiàng)工程，要進(jìn)行嚴(yán)格審核，及時(shí)申報(bào)。

材料控制：施工項(xiàng)目的工程材料費(fèi)一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進(jìn)材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用；采用精益的管理原則，合理堆放現(xiàn)場(chǎng)材料，減少二次搬運(yùn)；對(duì)材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費(fèi)。材料控制包括材料用量控制和材料價(jià)格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉(cāng)儲(chǔ)損耗。材料價(jià)格的控制包括：①對(duì)材料的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行控制。企業(yè)應(yīng)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研或者通過(guò)咨詢機(jī)構(gòu)，了解材料的市場(chǎng)價(jià)格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購(gòu)價(jià)格；②對(duì)材料采購(gòu)時(shí)的運(yùn)費(fèi)進(jìn)行控制。要合理地組織運(yùn)輸，材料采購(gòu)進(jìn)行價(jià)格比較時(shí)要把運(yùn)輸費(fèi)用考慮在內(nèi)。在材料價(jià)格相同時(shí)，就近購(gòu)料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；③要合理地確定進(jìn)貨的批次和批量，還要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，確定經(jīng)濟(jì)批量。

質(zhì)量控制：在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項(xiàng)目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個(gè)過(guò)程中，施工企業(yè)還應(yīng)該定期對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費(fèi)。

費(fèi)用控制：工程項(xiàng)目的費(fèi)用主要就是管理費(fèi)用我們要精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費(fèi)支出；對(duì)一些低值易耗品要做好記錄，按計(jì)劃支出；對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)更要嚴(yán)加控制，避免蛀蟲(chóng)借此項(xiàng)目大吃大喝，或者中飽私囊。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過(guò)程中付出了額外的費(fèi)用或造成損失，施工單位通過(guò)合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費(fèi)用損失。索賠已經(jīng)成為工程項(xiàng)目合同實(shí)施過(guò)程中的重要內(nèi)容之一。常見(jiàn)的索賠內(nèi)容有：①不利的自然條件與人為障礙導(dǎo)致費(fèi)用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時(shí)中斷和工效降低導(dǎo)致人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)增加而提出的索賠；③業(yè)主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來(lái)完成施工項(xiàng)目，導(dǎo)致工程成本的增加；④業(yè)主材料質(zhì)量問(wèn)題或材料供應(yīng)不及時(shí)引起的索賠；⑤由于物價(jià)上漲因素，帶來(lái)了人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)的不斷增長(zhǎng)，導(dǎo)致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長(zhǎng)和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強(qiáng)索賠意識(shí)，加強(qiáng)索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項(xiàng)目施工過(guò)程中發(fā)生的重大問(wèn)題作好記錄，有關(guān)部門(mén)簽字，然后存檔。

五、結(jié)語(yǔ)

施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，涉及的內(nèi)容很多。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價(jià)格，而成本又是制定價(jià)格的基礎(chǔ)，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項(xiàng)目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目成本控制中的一些問(wèn)題的分析，提出了進(jìn)行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

1.黃東進(jìn)，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006（31），51。

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1.1工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本

直接成本包括了對(duì)于員工的獎(jiǎng)金和津貼；試驗(yàn)檢測(cè)儀器設(shè)備購(gòu)置費(fèi)和辦公設(shè)施費(fèi)；交通工具的使用與維修的費(fèi)用；差旅費(fèi)、交通費(fèi)、辦公費(fèi)、伙食補(bǔ)貼、通訊費(fèi)以及勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)組成了專項(xiàng)支出監(jiān)理費(fèi)；以及住宿費(fèi)用、通訊費(fèi)用、采暖費(fèi)等。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)的間接成本間接

成本包括了辦公費(fèi)，包括辦公用品及用具、會(huì)議費(fèi)、交通費(fèi)和差旅費(fèi)；儀器設(shè)備的使用費(fèi)以及其他固定資產(chǎn)；社會(huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)、公積金、社會(huì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、職工的教育和崗位培訓(xùn)等費(fèi)用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎(jiǎng)金；住其他營(yíng)業(yè)外支出等。從以上各項(xiàng)監(jiān)理企業(yè)的成本構(gòu)成可見(jiàn)，監(jiān)理企業(yè)的主要費(fèi)用集中于對(duì)相關(guān)檢測(cè)設(shè)備與固定資產(chǎn)的購(gòu)置上，在間接費(fèi)用中則在人員開(kāi)支上的支出較多。

2.工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制方法

2.1加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制

在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費(fèi)主要用于個(gè)監(jiān)理辦的運(yùn)營(yíng)花銷，有很大一部分都用于了對(duì)于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過(guò)合理的管理方式，加強(qiáng)對(duì)直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人，這樣一來(lái)能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，盡量加強(qiáng)員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時(shí)間，盡量從加強(qiáng)工作效率的角度間接實(shí)現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實(shí)安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個(gè)組長(zhǎng)則應(yīng)加強(qiáng)自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的辦公、伙食以及住宿費(fèi)用等進(jìn)行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。

2.2加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制

監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費(fèi)用與直接費(fèi)用有著緊密的關(guān)系，因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，要計(jì)算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤(rùn)目標(biāo)，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費(fèi)用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開(kāi)支主要是管理費(fèi)用的支出，但這是一項(xiàng)十分重要且不可隨意減少的費(fèi)用。因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來(lái)實(shí)現(xiàn)間接成本的控制。

2.3建筑監(jiān)理合同的管理

工作監(jiān)理合同對(duì)于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對(duì)于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進(jìn)行合同的擬定時(shí)，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進(jìn)行合理的研究，團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包括了成本管理部門(mén)的成員以及技術(shù)管理部門(mén)的成本，同時(shí)也應(yīng)請(qǐng)相關(guān)的專家進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)審，利用碰頭會(huì)評(píng)審的方法按企業(yè)管理程序進(jìn)行合同評(píng)審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時(shí)，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒(méi)有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費(fèi)用的支付時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照工程的進(jìn)度進(jìn)行，在合同條款中應(yīng)明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費(fèi)用拖延支付的情況。

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二、建立和完善制造企業(yè)采購(gòu)管理控制制度

實(shí)行集中采購(gòu)，集中管理的供貨制度，以減少材料供應(yīng)的中間環(huán)節(jié)；提高材料質(zhì)量，保證供貨時(shí)間，用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來(lái)降低采購(gòu)成本。另外，制造企業(yè)可以實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，盡量設(shè)計(jì)和使用能滿足不同類型產(chǎn)品通用的零備件，以達(dá)到降低制造成本的目的。從操作層面上來(lái)說(shuō)，可以由各個(gè)材料料使用部門(mén)提出用料申請(qǐng)并經(jīng)本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后提交給采購(gòu)部門(mén)，由采購(gòu)部門(mén)把各部門(mén)所需材料進(jìn)行匯總，統(tǒng)一提交采購(gòu)申請(qǐng)，集中進(jìn)行采購(gòu)，以采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)商進(jìn)行談判。采購(gòu)時(shí)需進(jìn)行招標(biāo)競(jìng)價(jià)，招標(biāo)時(shí)一般需提供三家以上的供應(yīng)商，然后交由財(cái)務(wù)部門(mén)審核，財(cái)務(wù)部門(mén)除負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制招標(biāo)采購(gòu)中的物資價(jià)格外還應(yīng)注重投標(biāo)者的財(cái)務(wù)指標(biāo)狀況是否良好，例如投標(biāo)者的毛利率水平、經(jīng)濟(jì)實(shí)力與履約能力等，財(cái)務(wù)部門(mén)審核完成后，則需由更高級(jí)的管理層批示。如為重大項(xiàng)目采購(gòu)需實(shí)施集體審批聯(lián)簽制度，以杜絕個(gè)別人員，更好的控制采購(gòu)成本。

三、對(duì)供應(yīng)商建立供應(yīng)商信息庫(kù)

首先應(yīng)用現(xiàn)代化的手段，建立起標(biāo)準(zhǔn)的物料編碼庫(kù)，統(tǒng)一公司的物料基本信息。然后在物料數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，把供應(yīng)商的基本信息關(guān)聯(lián)上去。這樣就可以把物料的到貨及時(shí)性、供應(yīng)商的售后服務(wù)與對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)評(píng)估緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)完整的物料采購(gòu)和供應(yīng)商體系，制造企業(yè)管理人員可以快速在系統(tǒng)中找到價(jià)格最低、服務(wù)最好的供應(yīng)商。制造企業(yè)管理人員須定期收集有關(guān)的價(jià)格信息，來(lái)分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案更新，對(duì)每一批重點(diǎn)監(jiān)控材料的采購(gòu)報(bào)價(jià)，應(yīng)首先和歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，如無(wú)特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平，如果有明顯差異，需匯同質(zhì)檢，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等部門(mén)進(jìn)行審核，查明原因，并作出相應(yīng)的處理。這樣的管理方式，使采購(gòu)管理更為透明，制造企業(yè)對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格的反映更敏銳，適時(shí)的了解市場(chǎng)行情，也督促采購(gòu)人員不斷發(fā)掘新的供應(yīng)商，增加現(xiàn)有供應(yīng)商的危機(jī)意識(shí)，以提供給制造企業(yè)更優(yōu)的服務(wù)和質(zhì)量更好的產(chǎn)品。

四、采購(gòu)付款環(huán)節(jié)的控制

付款條件決定了資金的使用和籌集的時(shí)間，采用適當(dāng)?shù)母犊顥l件可以節(jié)省制造企業(yè)的資金成本，增加制造企業(yè)的價(jià)值。比如在簽訂合同時(shí)，盡量在條件允許時(shí)多采用貨到付款的結(jié)算方式，或是不用現(xiàn)金結(jié)算，采用應(yīng)收票據(jù)等方式結(jié)算。如果是向國(guó)外采購(gòu)的貨物可以選擇更有利于制造企業(yè)的幣種和結(jié)算方式來(lái)結(jié)算。當(dāng)然不管是買方或是賣方，經(jīng)營(yíng)的最終目的就是獲得利潤(rùn)，雙方都有各自的立場(chǎng)，這也要求制造企業(yè)要不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力，努力讓供應(yīng)商了解本制造企業(yè)的實(shí)力和背景，讓供應(yīng)商對(duì)本制造企業(yè)有足夠的信心，增加談判的砝碼，以爭(zhēng)取更為優(yōu)厚的條件。合同簽訂后，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)積極與采購(gòu)部溝通協(xié)調(diào)，定期評(píng)估供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)，從而減少付款風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于初次接觸的供貨商，應(yīng)該進(jìn)行資信調(diào)查，信用評(píng)級(jí)，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于合同規(guī)定需提前支付預(yù)付款的．制造企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎考慮貨款收不回來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門(mén)可以要求供應(yīng)商出具銀行保函或提供信用擔(dān)保，并對(duì)付款申請(qǐng)及相關(guān)附件嚴(yán)格審查，對(duì)不符合要求的單據(jù)不予付款。付款完成后，需對(duì)此類供應(yīng)商專門(mén)建立檔案，做好預(yù)付帳款的管理。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)持續(xù)跟蹤材料的采購(gòu)情況并供應(yīng)商保持良好的溝通，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予相應(yīng)的支持。

篇10

二、目前道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制中存在的問(wèn)題

道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制是隨著單位對(duì)內(nèi)強(qiáng)化管理，對(duì)外滿足社會(huì)需要而不斷豐富和發(fā)展起來(lái)的。我國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中總結(jié)出了一些運(yùn)營(yíng)成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認(rèn)識(shí)上存在的問(wèn)題

相當(dāng)部分人認(rèn)為運(yùn)營(yíng)成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無(wú)關(guān)。筆者曾對(duì)福建省道路運(yùn)輸九大公司進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：大部分人對(duì)運(yùn)營(yíng)成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認(rèn)為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認(rèn)為是上級(jí)管理人員的控制，一些未改制的企業(yè)更加明顯。

2.油料控制存在的問(wèn)題

(1)油耗標(biāo)準(zhǔn)難于制定。運(yùn)營(yíng)成本的控制關(guān)鍵在于制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而在制定車輛油耗標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在難于準(zhǔn)確制定的問(wèn)題。

(2)燃料消耗的獎(jiǎng)懲辦法難于確定，獎(jiǎng)懲實(shí)際效果往往事與愿違。曾經(jīng)出現(xiàn)每個(gè)駕駛員都嚴(yán)重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正?，F(xiàn)象。

(3)考核執(zhí)行難。在實(shí)際測(cè)量每位駕駛員的油箱內(nèi)實(shí)際庫(kù)存油量時(shí)，測(cè)量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，沒(méi)有去認(rèn)真測(cè)量記錄，而是根據(jù)駕駛員自行申報(bào)的數(shù)量進(jìn)行填寫(xiě)，造成考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

(4)加油發(fā)票報(bào)銷監(jiān)管存在漏洞。駕駛員與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，虛開(kāi)發(fā)票多報(bào)銷的現(xiàn)象難以監(jiān)管控制。

3.修理費(fèi)控制存在的問(wèn)題

一方面，車輛的維修需要較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，修理費(fèi)用與修理人員技術(shù)的好壞有關(guān)，即修理技術(shù)好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒(méi)有設(shè)置技術(shù)監(jiān)督部門(mén)，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長(zhǎng)途運(yùn)行過(guò)程中，駕駛員打電話說(shuō)要更換某個(gè)配件，在沒(méi)辦法到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的情況下，企業(yè)管理者也往往難于適從。三、運(yùn)營(yíng)成本控制應(yīng)采取的措施

1.加強(qiáng)全體職工成本控制規(guī)范的培訓(xùn)，努力提高成本控制意識(shí)

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運(yùn)營(yíng)成本控制中尤其重要?；鶎庸芾砣藛T在貫徹執(zhí)行運(yùn)營(yíng)成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費(fèi)等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費(fèi)用的多少。因此，運(yùn)營(yíng)成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過(guò)程的控制，職工對(duì)一些新頒布的成本控制規(guī)范知之不多，對(duì)新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本控制規(guī)范的定期培訓(xùn)、考核，努力提高成本控制意識(shí)。

2.加強(qiáng)燃料控制

(1)制定合理的油耗標(biāo)準(zhǔn)。每一輛車在制造完成出廠時(shí)，一般都有最低的油料消耗標(biāo)準(zhǔn)，但是此標(biāo)準(zhǔn)并不能作為考核依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際線路進(jìn)行測(cè)算，以取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級(jí)、車輛新舊程度、季節(jié)變化等有關(guān)。例如：企業(yè)新購(gòu)一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說(shuō)明書(shū)上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業(yè)在制定油耗考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能以22升/百車公里做為考核依據(jù)，而是要根據(jù)漳州往還福州線路，用正規(guī)操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進(jìn)行多次測(cè)算，以求取平均值來(lái)做為考核油耗標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定合理的獎(jiǎng)罰措施。目前很多企業(yè)采取“半獎(jiǎng)同罰”的方法，即按節(jié)油金額的五成來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，按超支的全額罰款。其實(shí)這是企業(yè)油耗控制的又一個(gè)盲點(diǎn)。例如：某駕駛員在一個(gè)月內(nèi)本來(lái)可以節(jié)油100升，當(dāng)時(shí)的油價(jià)是5元/升，可是這個(gè)駕駛員卻多開(kāi)200升油的發(fā)票，他可得到報(bào)銷款1000元，在月末考核的時(shí)候，因?yàn)樗Я?00升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個(gè)駕駛員按節(jié)油100升來(lái)算，他只能領(lǐng)到250元的獎(jiǎng)勵(lì)，與虛開(kāi)發(fā)票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節(jié)油有限，在制定獎(jiǎng)懲方面，應(yīng)采取“半獎(jiǎng)雙罰”較為合理，即按節(jié)油金額的五成獎(jiǎng)勵(lì)，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫(kù)存檢查，提高考核效果。測(cè)量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，無(wú)遐顧及看似簡(jiǎn)單的測(cè)量，造成考核不準(zhǔn)確的問(wèn)題。車輛交接班時(shí)，應(yīng)測(cè)量車箱剩余油量，測(cè)量者不能為圖省事，具體在測(cè)量油箱庫(kù)存油量多少時(shí)，可以用油標(biāo)測(cè)量法，也可以用加滿油箱的方法來(lái)確定。

(4)加強(qiáng)燃料發(fā)票管理，改變加油方式，堵塞報(bào)銷漏洞。企業(yè)應(yīng)對(duì)每一輛車的油耗嚴(yán)加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進(jìn)行對(duì)比，或與同一車型、不同線路的油耗進(jìn)行對(duì)比。如果有明顯超支，則應(yīng)進(jìn)行分析每一次加油所行駛路程，是否與實(shí)際相符。另外應(yīng)采取磁卡加油方式，嚴(yán)禁與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)有不正當(dāng)?shù)慕灰祝瑢?duì)當(dāng)事者按貪污和相關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理。

3.加強(qiáng)維修費(fèi)的控制

(1)規(guī)范維修站點(diǎn)管理，提高維修人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。正常的保養(yǎng)及小修都應(yīng)要在修理廠內(nèi)進(jìn)行，月底由單位統(tǒng)一結(jié)算。由于車輛的維修需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業(yè)務(wù)人員提高素質(zhì)，不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平。如果企業(yè)沒(méi)有自已的修理廠，應(yīng)指定修理廠定點(diǎn)維修，月底由單位統(tǒng)一結(jié)清費(fèi)用。如果車輛需要大修理時(shí)，應(yīng)經(jīng)有關(guān)技術(shù)鑒定部門(mén)審核及領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

(2)嚴(yán)格把好臨時(shí)維修費(fèi)用關(guān)。如果車輛是在行駛過(guò)程中損壞，那么這就有可能存在維修時(shí)駕駛員與臨時(shí)維修點(diǎn)相互勾結(jié)，存在虛開(kāi)發(fā)票多報(bào)銷的現(xiàn)象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現(xiàn)象。對(duì)于這種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)同意進(jìn)行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術(shù)鑒定人員對(duì)整個(gè)更換的零件進(jìn)行仔細(xì)檢查。

[摘要]本文就運(yùn)營(yíng)成本控制的概念、內(nèi)容、原則、方法進(jìn)行闡述，著重剖析當(dāng)前道路運(yùn)輸企業(yè)成本控制存在的一些問(wèn)題，并就這些問(wèn)題如何解決提出了應(yīng)采取的相應(yīng)措施。

[關(guān)鍵詞]道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本成本控制

參考文獻(xiàn)：