導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇公司經(jīng)營(yíng)策劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位是實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場(chǎng)定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是提高價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力，是稀有的競(jìng)爭(zhēng)能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)能力。選擇企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場(chǎng)定位為綜掘機(jī)的制作、安裝、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2實(shí)施項(xiàng)目管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑

項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會(huì)化管理需要，工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉。可以說(shuō)抓住了項(xiàng)目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實(shí)踐看，項(xiàng)目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來(lái)公司的成績(jī)都與項(xiàng)目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來(lái)公司積極推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制等行之有效的激勵(lì)和約束制度，進(jìn)一步提高了項(xiàng)目管理水平，保證了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，行業(yè)市場(chǎng)壁壘減少，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然日趨激烈，面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來(lái)“僧多粥少”的工程建筑市場(chǎng)上，又進(jìn)來(lái)了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)，而是有集民營(yíng)的靈活機(jī)制、外企的品牌、國(guó)企的人才等諸多優(yōu)勢(shì)于一身的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，因此國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過(guò)精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實(shí)施專業(yè)化管理的根本保證

在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)需求，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國(guó)際意識(shí)、市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)、復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊(duì)伍的知識(shí)技能水平。

篇2

關(guān)鍵詞：

跨國(guó)公司；本土化；經(jīng)營(yíng)策略

1跨國(guó)公司本土化概述

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，具有一定規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)不再滿足于本國(guó)市場(chǎng)，而是將目光放在了更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，紛紛采取走出去的戰(zhàn)略，逐步發(fā)展成為全球化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司。為了更好地在海外站穩(wěn)腳跟，迅速的適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境，獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)可，保持和發(fā)展跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，本土化經(jīng)營(yíng)就成為跨國(guó)公司的最佳選擇之一。本土化經(jīng)營(yíng)具體來(lái)說(shuō)，就是跨國(guó)公司通過(guò)在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并按照東道國(guó)的國(guó)情進(jìn)行有針對(duì)性的組織機(jī)構(gòu)改造，在產(chǎn)品、營(yíng)銷策略、研發(fā)設(shè)計(jì)、人力資源、管理方式和企業(yè)文化等方面實(shí)行本地化經(jīng)營(yíng)，使跨國(guó)公司成為地道的本地企業(yè)。通過(guò)實(shí)行本土化，跨國(guó)公司能夠更好的融入東道國(guó)市場(chǎng)，獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，從而發(fā)展成為真正意義上的國(guó)際化和本土化相結(jié)合的成功的跨國(guó)公司。

2跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

跨國(guó)公司進(jìn)入海外市場(chǎng)，不可避免地會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題和障礙。通過(guò)本土化經(jīng)營(yíng)，能夠降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力，搶占東道國(guó)市場(chǎng)和滿足其全球化發(fā)展的需要。

2．1降低成本并提升競(jìng)爭(zhēng)力

跨國(guó)公司海外投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動(dòng)密集型跨國(guó)公司利用東道國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)，一方面實(shí)行采購(gòu)本土化，能夠以較低價(jià)格獲取優(yōu)質(zhì)資源，因運(yùn)輸距離的縮短而降低運(yùn)輸成本，還可以減化海外采購(gòu)所涉及的進(jìn)口程序，從而降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本。另一方面實(shí)行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負(fù)擔(dān)，從而降低人力資源成本。通過(guò)經(jīng)營(yíng)成本的降低，增加獲取利潤(rùn)的空間，提高產(chǎn)品和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。而且東道國(guó)為了吸引跨國(guó)企業(yè)的投資，往往會(huì)給予其越國(guó)民待遇，使得跨國(guó)企業(yè)獲得稅收和政策的優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)與本地企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．2搶占市場(chǎng)

跨國(guó)公司在實(shí)行生產(chǎn)本土化的同時(shí)，一般都伴隨著營(yíng)銷的本土化。本土生產(chǎn)的產(chǎn)品可以繞過(guò)東道國(guó)設(shè)置的一些貿(mào)易壁壘，直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并和本地企業(yè)進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)。另外，本地生產(chǎn)的產(chǎn)品直接在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售，縮短了市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，能夠根據(jù)客戶的需求及時(shí)做出調(diào)整，從而搶占東道國(guó)的市場(chǎng)。由于本土化使得企業(yè)更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和購(gòu)買興趣，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更加貼近消費(fèi)者需求，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更容易接受該產(chǎn)品。

2．3全球化戰(zhàn)略的需要

跨國(guó)公司進(jìn)入其他國(guó)家或地區(qū)是由其全球化經(jīng)營(yíng)策略所驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)一些過(guò)剩資本和夕陽(yáng)技術(shù)無(wú)處投資并加以利用，將其從成熟市場(chǎng)國(guó)家撤離到新興市場(chǎng)國(guó)家，等于是為過(guò)剩資本找到了新的投資目標(biāo)，使得夕陽(yáng)技術(shù)在新興市場(chǎng)獲得了重生。既帶動(dòng)了東道國(guó)的技術(shù)進(jìn)步和投資，又為過(guò)剩資本和夕陽(yáng)技術(shù)找到了新的安身之處，從而實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國(guó)公司實(shí)行全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，利用東道國(guó)最有價(jià)值的商業(yè)資源支持其全球化發(fā)展，并將在本土化中獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐詢?yōu)勢(shì)，支撐全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3跨國(guó)公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國(guó)公司通過(guò)聘用東道國(guó)的人才從事產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷和各級(jí)管理工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)東道國(guó)人力資源的充分利用。通過(guò)人力資源的本土化，既節(jié)約了聘用海外人員的高昂開支，又能夠從當(dāng)?shù)厝四抢锔焓煜で闆r，了解更多本地市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣。通過(guò)人力資源本土化，有助于跨國(guó)公司從東道國(guó)的角度出發(fā)，開展相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更快的融入到東道國(guó)的市場(chǎng)。

3．2產(chǎn)品和研發(fā)本土化

跨國(guó)公司要想在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中取得成功，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和研發(fā)的本土化。通過(guò)在東道國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)或與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)合作研發(fā)，認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境。根據(jù)東道國(guó)的市場(chǎng)需求和普通消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合東道國(guó)市場(chǎng)的特殊要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，或是針對(duì)性的研發(fā)出滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的新產(chǎn)品，從而打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

3．3采購(gòu)本土化

跨國(guó)公司直接在東道國(guó)采購(gòu)原材料和零配件，既節(jié)省了進(jìn)口所需的時(shí)間和成本，又帶動(dòng)了東道國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，能夠贏得當(dāng)?shù)卣腿罕姷南矏?ài)和信任。實(shí)行采購(gòu)本土化，也有助于詳細(xì)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，監(jiān)控相應(yīng)采購(gòu)件的生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，通過(guò)長(zhǎng)期的合作，也有利于保證原材料的供應(yīng)，支撐跨國(guó)公司的可持續(xù)發(fā)展。

3．4品牌本土化

跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)，品牌認(rèn)可和認(rèn)知是其邁向成功的第一步。很多跨國(guó)公司的品牌，如果直接翻譯成東道國(guó)的語(yǔ)言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費(fèi)者的認(rèn)可和品牌忠誠(chéng)度。結(jié)合東道國(guó)的文化、習(xí)俗和語(yǔ)言特點(diǎn)，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費(fèi)者的記憶中，拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離。再通過(guò)良好的品牌運(yùn)營(yíng)和開展一系列的公益活動(dòng)，樹立良好的品牌形象，增加消費(fèi)者的親近感，培養(yǎng)品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。

4跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的障礙

跨國(guó)公司在其全球化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到本土化經(jīng)營(yíng)的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經(jīng)營(yíng)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和樹立良好的品牌形象。但在實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到來(lái)自內(nèi)外部的各種障礙，嚴(yán)重影響本土化策略的實(shí)施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國(guó)公司實(shí)行采購(gòu)和人力資源本土化戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵在于東道國(guó)是否能夠提供相應(yīng)的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購(gòu)和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應(yīng)的資源，但如果質(zhì)量達(dá)不到該跨國(guó)公司的要求，也無(wú)法開展本土化工作。另外，如果相應(yīng)資源的價(jià)格過(guò)高，那么將會(huì)增加本土化戰(zhàn)略的實(shí)施成本，限制本土化的進(jìn)程。

4．1．2東道國(guó)法律和政策的限制。

東道國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)和政策是否支持本土化，如是否有本地采購(gòu)比例的限定，有沒(méi)有聘用本國(guó)員工的規(guī)定，以及東道國(guó)人事福利政策的規(guī)定，都將影響跨國(guó)公司實(shí)行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國(guó)的市場(chǎng)空間。

跨國(guó)公司在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很多都是看重了東道國(guó)的市場(chǎng)空間和發(fā)展?jié)摿ΑＨ绻臻g足夠大，將能促進(jìn)本土化的實(shí)施。反之，則將限制跨國(guó)公司本土化的實(shí)施效果。

4．1．4文化差異。

各國(guó)在文化和傳統(tǒng)習(xí)俗上的差異，往往是跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最大障礙之一。在實(shí)施本土化的過(guò)程中，不可避免地要與東道國(guó)的文化習(xí)俗交融，同時(shí)伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過(guò)程，制約著本土化戰(zhàn)略的進(jìn)程和成敗。

4．2內(nèi)部障礙

4．2．1經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。

跨國(guó)公司采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，取決于該企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。尤其是管理層經(jīng)營(yíng)理念保守和懷有種族優(yōu)越感的企業(yè)文化，往往對(duì)采取本土化經(jīng)營(yíng)策略比較謹(jǐn)慎。

4．2．2組織架構(gòu)和人員素質(zhì)。

跨國(guó)公司采取的組織架構(gòu)不同，相應(yīng)的權(quán)力分配模式也不同，這就影響著本土化實(shí)施的難易程度。另外，本土化對(duì)公司的人員素質(zhì)提出了比較高的要求，如果公司內(nèi)部的人員素質(zhì)不高，缺乏兼具國(guó)際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進(jìn)程。

5跨國(guó)公司實(shí)施本土化策略的對(duì)策建議

5．1深入調(diào)研，科學(xué)決策

為了確?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化策略的成功，首要工作就是要對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)研。認(rèn)真搜集有關(guān)目標(biāo)市場(chǎng)的信息，詳細(xì)了解消費(fèi)者的需求，有針對(duì)性的研發(fā)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。詳細(xì)了解東道國(guó)消費(fèi)者的文化背景，關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，從產(chǎn)品外觀、性能、品牌、售后服務(wù)等多方面入手，特別要對(duì)消費(fèi)者是否對(duì)名稱、顏色和廣告詞等存在忌諱進(jìn)行深入調(diào)研，關(guān)心產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，避免因小失大。根據(jù)深入和全面的調(diào)研資料，以東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)決策，確定本土化經(jīng)營(yíng)的形式、實(shí)施方案和進(jìn)度等，以確保本土化經(jīng)營(yíng)策略的成功。

5．2樹立良好的企業(yè)形象

當(dāng)跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，可能還并不為東道國(guó)的消費(fèi)者所熟知。那么，跨國(guó)公司的企業(yè)形象對(duì)于其能否更快的融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)至關(guān)重要。現(xiàn)在的消費(fèi)者普遍有著很強(qiáng)的品牌意識(shí)，品牌美譽(yù)度決定著消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的接受程度。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該在向消費(fèi)者提供物美價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)，還應(yīng)該承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種良好的印象。通過(guò)良好的企業(yè)形象和品牌形象的樹立，能夠有效增進(jìn)東道國(guó)消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)可和信任，能夠幫助跨國(guó)公司迅速打開并搶占東道國(guó)的市場(chǎng)。

5．3創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略

由于每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)體系和消費(fèi)者的偏好不同，跨國(guó)公司在母國(guó)的市場(chǎng)上所采取的營(yíng)銷策略，并不一定適合其他國(guó)家的市場(chǎng)?？鐕?guó)公司應(yīng)該結(jié)合東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，有針對(duì)性的采取創(chuàng)新性的營(yíng)銷策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，消費(fèi)者的消費(fèi)思想比較成熟，更加關(guān)注產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，那么應(yīng)該在營(yíng)銷策略中增加這些方面的介紹。而在一些發(fā)展中國(guó)家，普通消費(fèi)者更加關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格，那么在制定營(yíng)銷策略時(shí)，應(yīng)該想方設(shè)法地給予消費(fèi)者價(jià)格方面的優(yōu)惠，或者制定形式新穎的各種促銷方案。同時(shí)，要增強(qiáng)對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)變化的判斷能力和分析能力，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化與時(shí)俱進(jìn)，不斷革新?tīng)I(yíng)銷策略。通過(guò)產(chǎn)品本土化和營(yíng)銷本土化的不斷發(fā)展，推進(jìn)跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

［參考文獻(xiàn)］

［1］黃靖欣．淺析跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略及其實(shí)施［J］．中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2015，（9）：57～58．

［2］霍忻，劉冬．跨國(guó)公司在華本土化策略及其啟示［J］．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015，（7）：86～87．

篇3

2016年爆品集中爆發(fā)，長(zhǎng)期看好“SIP+X”戰(zhàn)略。公司“SIP+X”戰(zhàn)略將從長(zhǎng)期提升公司盈利能力，打造基于電視劇+網(wǎng)劇+電影+游戲于一體化為泛娛樂(lè)價(jià)值軸心，全方位鏈接并激發(fā)“X”種產(chǎn)業(yè)方向與全新消費(fèi)場(chǎng)景。1）2016年爆品陸續(xù)推出，例如《微微一笑很傾城》打算打造成今年暑期檔的《花千骨》、還有《翻譯官》、《三生三世》等爆款級(jí)作品出來(lái)；2）2016年將是電影量和質(zhì)的提升，量從2015年的13部提升到20部左右，質(zhì)方面投資的比重和話語(yǔ)權(quán)的提升：3）綜藝欄目跟中喜合力的進(jìn)一步合作打造2-3款頂級(jí)綜藝欄目；4）投資020旅游領(lǐng)軍企業(yè)景域文化布局實(shí)景娛樂(lè)，同時(shí)通過(guò)綜藝切口，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)首個(gè)“超級(jí)內(nèi)容+超級(jí)技術(shù)（VR）”的無(wú)縫融合。

操作策略：二級(jí)市場(chǎng)上，該股股價(jià)隨電視劇的熱播短期內(nèi)出現(xiàn)一定程度上漲，但公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)性優(yōu)秀，盈利能力突出，當(dāng)前估值略微偏高，可待回調(diào)后再介入。

利源精制：軌交新星，重裝上陣

利源精制（002501）：近日公司非公開發(fā)行擬募集37億元用于“軌道車輛制造及鋁型材深加工”項(xiàng)目。值得注意的是，2015年6月相似方案曾因證券市場(chǎng)波動(dòng)因素取消，本次重新公布標(biāo)志著公司第三次前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已初具雛形，彰顯公司推進(jìn)高端軌交項(xiàng)目的堅(jiān)定決心。

公司具有“五大成功基因”。公司自上市至今，公司的收入、綜合加工費(fèi)穩(wěn)步增長(zhǎng)，盈利能力逐步提高。一是民營(yíng)企業(yè)做鋁加工，機(jī)制優(yōu)勢(shì)顯著：第二，戰(zhàn)略布局極具前瞻性，對(duì)下游市場(chǎng)的發(fā)展潮流極為敏感，不斷切入新藍(lán)海：第三，縱深發(fā)展，吃盡整條產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)：第四，與全球領(lǐng)先的裝備制造商緊密合作，持續(xù)引進(jìn)、消化學(xué)習(xí)，掌握核心裝備的技術(shù)訣竅。第五，發(fā)揮東北區(qū)位優(yōu)勢(shì)，搭建多元化、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)客戶群。

內(nèi)外兼修，向高鐵整車供應(yīng)商挺進(jìn)。我們認(rèn)為，利源精制此次向高鐵整車制造商轉(zhuǎn)型，符合其“五大成功基因”的一貫邏輯，以及“一帶一路”對(duì)外輸出低成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能的國(guó)家戰(zhàn)略。一是國(guó)內(nèi)地鐵項(xiàng)目建設(shè)如火如荼，公司有望利用技術(shù)、成本及區(qū)位優(yōu)勢(shì)獲取市場(chǎng)份額。二是海外市場(chǎng)需求巨大，國(guó)外軌交裝備市場(chǎng)穩(wěn)步上升，公司1000輛整車產(chǎn)能保守估計(jì)將帶來(lái)10.5億元凈利潤(rùn)增量。三是利源借助三井物產(chǎn)的技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，借船出海，邏輯通順，并規(guī)避與中國(guó)中車的直接競(jìng)爭(zhēng)。四是相比國(guó)企來(lái)講，公司在對(duì)外輸出產(chǎn)能時(shí)具有更強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)以及商業(yè)模式特色。

操作策略：二級(jí)市場(chǎng)上該股前期隨市場(chǎng)連續(xù)大幅下跌后一直在底部筑底，有色板塊今年將會(huì)有階段性行情，公司質(zhì)地優(yōu)越，估值偏低，兼具安全邊際，建議積極關(guān)注。

光迅科技：核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)加強(qiáng)

光迅科技（002281）：公司是中國(guó)最大的光通信器件供應(yīng)商，主要從事光通信領(lǐng)域內(nèi)光電子器件的研究、開發(fā)、制造和技術(shù)服務(wù)。是國(guó)內(nèi)有能力完全自主對(duì)光電子器件進(jìn)行系統(tǒng)、戰(zhàn)略性研發(fā)的唯一高科技企業(yè)，是華為技術(shù)、中興通訊、烽火通信等綜合類通信設(shè)備制造商的最主要光器件供應(yīng)商之一。

受益于4G建設(shè)和寬帶擴(kuò)容投入，收入規(guī)模將持續(xù)較快發(fā)展。國(guó)內(nèi)4G網(wǎng)建設(shè)帶來(lái)大量接入網(wǎng)回傳需求，寬帶中國(guó)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的骨干網(wǎng)擴(kuò)容和升級(jí)也將持續(xù)進(jìn)行。全球范圍內(nèi)，流量經(jīng)營(yíng)業(yè)已成為運(yùn)營(yíng)商收入主體，在此背景下激活大流量場(chǎng)景將是必然趨勢(shì)。全球范圍內(nèi)現(xiàn)有接入覆蓋和骨干容量比照需求預(yù)期仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，中長(zhǎng)期看，持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和升級(jí)將為上游光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商的收入規(guī)模保持較高水平和較快發(fā)展。

積極開拓?cái)?shù)通產(chǎn)品并向上游芯片布局，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力。以運(yùn)營(yíng)商傳輸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，公司向數(shù)據(jù)和接入產(chǎn)品開拓，契合了目前數(shù)據(jù)中心和云計(jì)算中心需求上量的背景，近年取得了明顯的增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)在流量需求的強(qiáng)勁拉動(dòng)下還會(huì)有比較明顯的提升。同時(shí)公司圍繞核心光器件產(chǎn)品募集配套資金，向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值聚集的上游芯片研局，已在部分高端產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。未來(lái)將深化高端芯片的研發(fā)力度，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

操作策略：公司屬于難得的“三高”優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，具備高送轉(zhuǎn)潛力，同時(shí)公司還是量子通信以及硅光芯片核心標(biāo)的，未來(lái)受政策刺激有望持續(xù)加碼，建議超配。

蘭生股份：集團(tuán)資產(chǎn)整合或加快

蘭生股份（600826）：公司2015年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收23.93億元，同比增長(zhǎng)55.7%，歸母凈利潤(rùn)5.11億元，同比下降3.22%，EPSI.22元。作為公司貿(mào)易板塊改制后的第一年，蘭輕公司激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化顯著，進(jìn)出口業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)47.8%，實(shí)現(xiàn)盈利1543萬(wàn)元。

篇4

國(guó)外學(xué)者就這一問(wèn)題作了大量的。90年代以后，維農(nóng)的跨國(guó)產(chǎn)品周期得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國(guó)際產(chǎn)品周期可以劃分為高期、成長(zhǎng)與國(guó)際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段和多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，此外，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們還創(chuàng)造性地提出了國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四階段-全球經(jīng)營(yíng)階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，文化因素對(duì)企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問(wèn)，基本不使用外派人員。

2、國(guó)際化階段-市場(chǎng)導(dǎo)向

由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開始通過(guò)出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷售、營(yíng)銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段-價(jià)格導(dǎo)向

此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的，但并不是說(shuō)沒(méi)必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。

4、全球經(jīng)營(yíng)階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)品既要滿足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求?！八枷肴蚧?，行動(dòng)本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。

與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。

在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段與國(guó)際人力資源管理的關(guān)系。

Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國(guó)際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，從而給我們理解跨國(guó)公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個(gè)很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，跨國(guó)公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國(guó)化。

這一模式的特點(diǎn)是把跨國(guó)企業(yè)母國(guó)人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國(guó)外分公司中母公司的“存在”。以美國(guó)公司為例，很多美國(guó)跨國(guó)公司愿意任用母國(guó)公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總師。特別是在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的早期階段，使用母國(guó)人員作為分公司的高級(jí)管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點(diǎn)是任用東道國(guó)的人員管理當(dāng)?shù)氐墓荆援?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國(guó)人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國(guó)籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國(guó)際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國(guó)公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司會(huì)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段I和階段II，一般采取的是母國(guó)化模式；階段III，即多數(shù)跨國(guó)公司所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕?guó)公司人員配置的母國(guó)化和全球化，都屬于母國(guó)人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國(guó)人員。

不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國(guó)人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國(guó)公司采取的不同模式，無(wú)一不是能在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)營(yíng)背景下化解其缺點(diǎn)，同時(shí)又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)都處于第III階段，即多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。在此階段中，不論是從長(zhǎng)期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢(shì)在必行的。事實(shí)上，近年來(lái)跨國(guó)公司人員配置本土化趨勢(shì)已日趨明朗。這不僅是由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的需要，也和東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境及氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來(lái)自不同國(guó)家、不同行業(yè)的跨國(guó)公司以及不同的東道國(guó)在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

1、從母國(guó)角度看，來(lái)自不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。

美國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國(guó)人員擔(dān)任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過(guò)一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒(méi)有雇傭東道國(guó)人員。而在所考察的19家日本跨國(guó)公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒(méi)有聘用任何東道國(guó)人員。相對(duì)而言，歐洲跨國(guó)公司國(guó)外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國(guó)跨國(guó)公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國(guó)角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在家和地區(qū)的分部。

在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國(guó)家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，東道國(guó)人員擔(dān)任跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國(guó)人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.還表明，跨國(guó)公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國(guó)人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國(guó)的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國(guó)人員相對(duì)較少。

3、從發(fā)展階段角度看，處于多國(guó)階段的跨國(guó)公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國(guó)籍差別。

世界上的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國(guó)際階段的跨國(guó)公司和日常生活最為接近。此時(shí)跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反映相當(dāng)靈敏。由于跨國(guó)公司在不少國(guó)家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國(guó)公司更傾向于聘請(qǐng)本土人員進(jìn)行管理。而對(duì)于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國(guó)公司來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點(diǎn)，從而使整個(gè)行業(yè)獲得最大利潤(rùn)。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、機(jī)、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國(guó)籍趨勢(shì)。

大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國(guó)際階段，實(shí)行多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國(guó)公司希望通過(guò)母國(guó)人員對(duì)金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)的重要性則促使跨國(guó)公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國(guó)人員擔(dān)任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國(guó)公司更傾向于在高職位上使用母國(guó)外派人員，同一級(jí)別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級(jí)別的職位表現(xiàn)出來(lái)的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對(duì)2689家跨國(guó)公司人員本土化的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國(guó)人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級(jí)別相同的職位中，東道國(guó)人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀煤鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營(yíng)銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為導(dǎo)向的。相對(duì)于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國(guó)公司認(rèn)為就外派人員一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對(duì)較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國(guó)內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對(duì)具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺(tái)投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，我們可以出在華跨國(guó)公司人員配置的幾個(gè)顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對(duì)于企業(yè)建立初期呈下降趨勢(shì)，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

2、中方職員擔(dān)任中高級(jí)管理職位的比例相對(duì)于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對(duì)于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對(duì)數(shù)量的減少。

4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國(guó)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國(guó)人員，第三國(guó)人員在外派人員中所占比重甚至超過(guò)了母國(guó)外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國(guó)人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

在全球化的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益與國(guó)際緊密接軌，我國(guó)企業(yè)不斷走向國(guó)際市場(chǎng)，從事海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。與世界知名的跨國(guó)公司相比，我國(guó)大型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國(guó)企業(yè)的國(guó)外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂的復(fù)合型的高級(jí)人才。而要解決這一問(wèn)題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校，增設(shè)能適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實(shí)和更新他們的業(yè)務(wù)知識(shí)和外語(yǔ)水平，使其適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要。

篇5

縱觀跨國(guó)公司在我國(guó)的研發(fā)活動(dòng)，主要呈現(xiàn)以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：（一）從行業(yè)分布看，跨國(guó)公司在華研發(fā)主要分布在技術(shù)密集型行業(yè)；（二）從地區(qū)分布看，跨國(guó)公司主要在我國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時(shí)不斷關(guān)注我國(guó)中西部地區(qū)；（三）從研發(fā)組織看，研發(fā)組織較為松散，但整合趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，而且設(shè)立外商獨(dú)資研發(fā)機(jī)構(gòu)意圖不斷增強(qiáng)；（四）從研發(fā)內(nèi)容看，在華研發(fā)注重應(yīng)用開發(fā)型研究和技術(shù)支持型研究，基礎(chǔ)研究也將隨著知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的完善而不斷增多；（五）從研發(fā)機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成看，研發(fā)機(jī)構(gòu)人員本土化趨勢(shì)明顯。

二、 跨國(guó)公司在華研發(fā)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響

對(duì)世界經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，研發(fā)國(guó)際化有助于加速技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程。由于我國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，更大程度上來(lái)講，經(jīng)濟(jì)全球化屬于被動(dòng)全球化，跨國(guó)公司在華研發(fā)在目前來(lái)講還是一把“雙刃劍”，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)既有一定的積極影響，同時(shí)其消極影響也不容忽視。

（一）跨國(guó)公司在華研發(fā)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的積極影響

1.跨國(guó)公司在華研發(fā)的技術(shù)溢出效應(yīng)，有利于我國(guó)技術(shù)水平的提高

跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)組成人員的本土化不僅培養(yǎng)了大量的研發(fā)人才，提升了我國(guó)科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)的研發(fā)能力和研發(fā)管理水平，而且其技術(shù)溢出效應(yīng)可以提高我國(guó)企業(yè)的技術(shù)水平。尤其是跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)研究的加強(qiáng)，對(duì)我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)進(jìn)步具有重大的意義。跨國(guó)公司在華的研發(fā)活動(dòng)是使引進(jìn)產(chǎn)品本地化的過(guò)程，必然對(duì)我國(guó)配套企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品提出嚴(yán)格的要求，引導(dǎo)這些企業(yè)提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量。來(lái)自跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)誘使生產(chǎn)相似產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行原本沒(méi)有的研發(fā)活動(dòng)，以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.跨國(guó)公司在華研發(fā)人員的本土化，有利于我國(guó)人才的培養(yǎng)

跨國(guó)公司某些類型研發(fā)活動(dòng)的“模塊化”（研發(fā)活動(dòng)更為精細(xì)的專業(yè)化分工）有助于培養(yǎng)我國(guó)的研發(fā)人才?？鐕?guó)公司設(shè)在我國(guó)的國(guó)際互聯(lián)型研究機(jī)構(gòu)為一些科學(xué)家提供良好的研究環(huán)境和優(yōu)厚的報(bào)酬，有利于吸引各方人才，同時(shí)也在一定程度上減緩我國(guó)科研人才的外流，吸引我國(guó)留學(xué)人員回國(guó)工作?？鐕?guó)公司在華研發(fā)活動(dòng)的增多有利于我國(guó)的人力資源開發(fā)，促進(jìn)了我國(guó)研發(fā)人才質(zhì)量的提高和人力資源市場(chǎng)的完善。

3.跨國(guó)公司在華研發(fā)有利于彌補(bǔ)我國(guó)研發(fā)投資的不足，改善研發(fā)投資結(jié)構(gòu)

由于基礎(chǔ)性研究需要的時(shí)間長(zhǎng)，耗用的人力、物力巨大，再加上基礎(chǔ)性研究對(duì)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益的影響不大，因此我國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)性研究較薄弱?？鐕?guó)公司在華研發(fā)投資的迅速增長(zhǎng)將大大增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)研發(fā)投資的比重，由于跨國(guó)公司在華研發(fā)目前主要集中在應(yīng)用開發(fā)型和技術(shù)支持性研究，政府研發(fā)機(jī)構(gòu)可以把投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)性研究領(lǐng)域，改善我國(guó)研發(fā)投資結(jié)構(gòu)。

（二） 跨國(guó)公司在華研發(fā)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的消極影響

1.跨國(guó)公司在華研發(fā)影響我國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的自主性和安全性

跨國(guó)公司在華研發(fā)將從兩個(gè)方面影響我國(guó)的自主創(chuàng)新：一方面，目前跨國(guó)公司在華研發(fā)活動(dòng)服務(wù)于跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，而從我國(guó)技術(shù)發(fā)展的角度考慮較少；另一方面，跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)研究環(huán)境和研究人員待遇水平都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我國(guó)科研機(jī)構(gòu)，挖走了我國(guó)一些頂尖科研人才，造成了我國(guó)創(chuàng)新組織頂尖人才的大量流失。在技術(shù)創(chuàng)新安全性方面，伴隨著人才的流失以及我國(guó)科研機(jī)構(gòu)與跨國(guó)公司交流的加深，我國(guó)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)一些屬于保密范圍內(nèi)的技術(shù)和研究項(xiàng)目流入跨國(guó)公司。由于跨國(guó)公司在華研發(fā)吸引了我國(guó)一些優(yōu)質(zhì)科研資源以及跨國(guó)公司技術(shù)壟斷的加強(qiáng)，使得我國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的自主性和安全性受到很大削弱，加劇了我國(guó)企業(yè)對(duì)跨國(guó)公司的技術(shù)依賴。

2.跨國(guó)公司在華研發(fā)的本土化使我國(guó)企業(yè)面臨更加激烈的技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

跨國(guó)公司在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)后，全力進(jìn)行技術(shù)本土化研究，不斷推出適合我國(guó)市場(chǎng)的新技術(shù)和新產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力顯著增加。在一些行業(yè)，跨國(guó)公司已經(jīng)將國(guó)內(nèi)企業(yè)擠出高端市場(chǎng)。由于跨國(guó)公司在華研發(fā)吸引了優(yōu)秀的科研人才，我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的后續(xù)資源不足。雖然我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新意愿不斷增強(qiáng)，但由于資金有限，難以對(duì)技術(shù)創(chuàng)新投入大量的資金，創(chuàng)新能力明顯不足，正面臨著更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

三、應(yīng)對(duì)策略

跨國(guó)公司在華研發(fā)對(duì)我國(guó)自主創(chuàng)新既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。為此，我國(guó)政府、企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)一方面要采取一定措施利用好跨國(guó)公司在華研發(fā)的機(jī)遇；另一方面，還要采取一定策略應(yīng)對(duì)其對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的不利影響。

（一）加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)公司在華研發(fā)活動(dòng)的引導(dǎo)

從我國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，結(jié)合我國(guó)現(xiàn)有的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和研發(fā)資源，確定國(guó)內(nèi)急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的行業(yè)和領(lǐng)域，通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、BOT等方式引進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)我國(guó)傳統(tǒng)工業(yè)部門的發(fā)展和新興工業(yè)部門的培育，引導(dǎo)跨國(guó)公司在華研發(fā)活動(dòng)層次的提高，特別是要鼓勵(lì)跨國(guó)公司在我國(guó)進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

（二）把跨國(guó)公司的研發(fā)納入到我國(guó)的創(chuàng)新體系

構(gòu)建創(chuàng)新型國(guó)家是我國(guó)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要的戰(zhàn)略性舉措。在跨國(guó)公司將我國(guó)科研資源納入到其全球戰(zhàn)略體系中的同時(shí)，我國(guó)也要考慮如何將跨國(guó)公司的資源整合到我們的經(jīng)濟(jì)體系當(dāng)中。在引進(jìn)消化吸收的基礎(chǔ)上，致力于再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新是我國(guó)借助跨國(guó)公司在華研發(fā)平臺(tái)提升自己創(chuàng)新能力的有效途徑。專門對(duì)跨國(guó)公司在華研發(fā)投資的運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行研究，制定明確的發(fā)展目標(biāo)；給予跨國(guó)公司在華研發(fā)機(jī)構(gòu)國(guó)民待遇，允許其參與國(guó)內(nèi)課題的招標(biāo)；鼓勵(lì)跨國(guó)公司把其核心技術(shù)的研發(fā)項(xiàng)目拿到中國(guó)，鼓勵(lì)跨國(guó)公司在我國(guó)中西部地區(qū)的技術(shù)研發(fā)，使之為我國(guó)的技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，在互惠的基礎(chǔ)上加快我國(guó)創(chuàng)新體系建設(shè)的步伐。

（三）加快跨國(guó)公司在華研發(fā)的技術(shù)轉(zhuǎn)移

跨國(guó)公司在整合在華研發(fā)機(jī)構(gòu)和活動(dòng)的同時(shí)，也會(huì)運(yùn)用多種形式運(yùn)用正在崛起的中國(guó)企業(yè)的研發(fā)資源。跨國(guó)公司在華研發(fā)既是實(shí)現(xiàn)一些跨國(guó)公司“扎根中國(guó)”理念的一種形式，又是我國(guó)企業(yè)、科研單位提高自身研發(fā)水平的一個(gè)良好機(jī)會(huì)。企業(yè)和科研單位要積極主動(dòng)與跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)交流，獲取跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，為更深一步的技術(shù)合作打下基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)企業(yè)要注意從跨國(guó)公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的角度研究技術(shù)轉(zhuǎn)移，分析技術(shù)轉(zhuǎn)移的類型，充分利用跨國(guó)公司在華研發(fā)的技術(shù)溢出效應(yīng)。已經(jīng)成為跨國(guó)公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的企業(yè)，應(yīng)注意從網(wǎng)絡(luò)上獲取核心技術(shù)，不斷發(fā)展壯大自己；還未成為跨國(guó)公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的企業(yè)，應(yīng)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)移類型的缺點(diǎn)，采用最佳方式，以最低代價(jià)獲取技術(shù)資源。

（四）加快我國(guó)本土企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，鼓勵(lì)本土企業(yè)積極建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)

我國(guó)本土企業(yè)要增加研發(fā)支出，將研發(fā)作為發(fā)展企業(yè)的一項(xiàng)重要措施，大力引進(jìn)和培養(yǎng)科研人才，注重研發(fā)質(zhì)量和效率，逐步形成我國(guó)企業(yè)自身的科研核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更多的自主品牌、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的先進(jìn)技術(shù)。同時(shí)，也要積極鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)一些有實(shí)力、具備條件的企業(yè)選擇技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境好的國(guó)家設(shè)立研究機(jī)構(gòu)。海爾、長(zhǎng)虹、華為等企業(yè)已經(jīng)開始在國(guó)外建立技術(shù)檢測(cè)機(jī)構(gòu)，以把握技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)。我國(guó)企業(yè)在國(guó)外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不僅有利于跟蹤世界前沿科技的發(fā)展，提高公司技術(shù)創(chuàng)新的效率，還可以打破國(guó)際間的技術(shù)封鎖，獲得通過(guò)其他渠道難以引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)。實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，有利于進(jìn)一步拓展本土企業(yè)的市場(chǎng)和技術(shù)空間，提升在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的地位。

篇6

作為香港著名人文導(dǎo)演，張之亮先生本次在稻草家族成立儀式上又多了一個(gè)新的身份稻草家族集團(tuán)CEO。張之亮先生于2008年即受稻草家族創(chuàng)始人之邀著手規(guī)劃稻草家族的成立，對(duì)于這個(gè)新成立的電影公司，　CEO張之亮用“敢作敢為”來(lái)為其定義。之所以取名“稻草家族”緣于自己和合作伙伴對(duì)稻草韌性的那份眷愛(ài)。一根稻草或許很微弱，但是當(dāng)許多稻草擰成繩的時(shí)候，那股力量是無(wú)限大的?！爱?dāng)年我捧著(墨攻》劇本找了10年的投資方，最后投資方被我的韌性感動(dòng)而投了《墨攻》，我用票房證明了我對(duì)電影市場(chǎng)的判斷?！都缟系酚终伊?年的投資方，很多投資方都覺(jué)得唯美的純愛(ài)電影很難有票房保證，可是我堅(jiān)信這部電影能像《墨攻》一樣取得票房成功?！睆堉粮袊@，　“稻草家族”的幕后投資人與自己一樣有“韌”性。

就這樣，2008年，機(jī)緣巧合下，一個(gè)專拍人文電影的香港大導(dǎo)演、一個(gè)低調(diào)想投身電影文化事業(yè)的寧波企業(yè)家，一群有行動(dòng)力懷抱電影夢(mèng)想的年輕人，這一群“韌”性的人匯聚在一起組成了“稻草家族”這個(gè)大家庭，共創(chuàng)一個(gè)敢作敢為的天下。據(jù)悉，敢作敢為的稻草家族將憑借其國(guó)內(nèi)領(lǐng)先動(dòng)畫制作技術(shù)，計(jì)劃在五年內(nèi)投資五部動(dòng)畫電影、兩部動(dòng)畫電視系列和七部實(shí)拍電影。中國(guó)首部?jī)和辗ㄍㄆ斗ǖ渲i》四部曲系列之《海底淘法》將在今年寒假檔期上映。同名漫畫書現(xiàn)已推出。

首部電影《肩上蝶》，曾讓導(dǎo)演落淚

對(duì)于為何要選擇《肩上蝶》作為稻草家族首部電影，導(dǎo)演張之亮的回答非常簡(jiǎn)單：“因?yàn)檫@個(gè)故事曾讓我落淚。”SARS病毒橫行期間，導(dǎo)演曾在網(wǎng)絡(luò)上讀到了一個(gè)愛(ài)情故事，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)故事僅憑寥寥數(shù)語(yǔ)就讓導(dǎo)演喟然，以至淚下，于是張之亮導(dǎo)演決定尋找投資方拍攝這部影片，而這一找就是五年。2009年，《肩上蝶》終于迎來(lái)它的開鏡儀式。

電影《肩上蝶》從半虛構(gòu)的星月島出發(fā)，帶出一個(gè)現(xiàn)代人覬覦的愛(ài)情故事，講述一個(gè)神秘與浪漫完美結(jié)合的成人童話。全片以實(shí)拍加三維動(dòng)畫建構(gòu)唯美而寫實(shí)的人物角色和背景，既風(fēng)趣幽默，又讓人心生感動(dòng)。這也是導(dǎo)演張之亮首次執(zhí)導(dǎo)具有動(dòng)畫場(chǎng)面的電影，據(jù)悉導(dǎo)演力求打造栩栩如生的動(dòng)畫世界。

致力打造最綠色劇組誓將“純凈”進(jìn)行到底

主創(chuàng)陳坤、梁詠琪、桂綸鎂、江一燕的出場(chǎng)，讓這場(chǎng)三女一男的愛(ài)情故得撲朔迷離起來(lái)，不過(guò)究竟誰(shuí)將化身成為陳坤肩膀上那只蝴蝶，張之亮導(dǎo)演只是微笑不語(yǔ)。而之所以選擇陳坤成為這部愛(ài)情電影的男主角，是因?yàn)椤八难凵褡屓烁袆?dòng)”。

現(xiàn)場(chǎng)張之亮導(dǎo)演透露，《肩上蝶》的故事不僅是一個(gè)單純的愛(ài)情故事，電影中更將把環(huán)境災(zāi)難的情節(jié)帶入，邀請(qǐng)觀眾共同思考環(huán)境保護(hù)的問(wèn)題。會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，張之亮導(dǎo)演呼吁大家要關(guān)注環(huán)保問(wèn)題，并邀請(qǐng)環(huán)保組織“減法生活”監(jiān)督指導(dǎo)。為表示環(huán)保的決心，導(dǎo)演更親自為每一位演員及工作人員贈(zèng)送了一雙“稻草家族”定制的環(huán)?？辏⒈硎疽獛ь^使用。

老友徐克捧場(chǎng)他是最“純凈”的導(dǎo)演

篇7

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤(rùn)拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對(duì)金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國(guó)學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場(chǎng)內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全，通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)組織交易難以保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成內(nèi)部市場(chǎng)，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過(guò)外部市場(chǎng)交易實(shí)現(xiàn)；二是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理分工來(lái)解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費(fèi)用。同理，金融控股集團(tuán)的形成可以實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)，從而降低交易費(fèi)用，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中形成低成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理、知識(shí)和技術(shù)等資源實(shí)現(xiàn)集中，通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還將進(jìn)一步降低長(zhǎng)期成本。

（三）降低風(fēng)險(xiǎn) 通過(guò)資本金在集團(tuán)內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨(dú)立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團(tuán)某一個(gè)體公司引起的經(jīng)營(yíng)危機(jī)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來(lái)說(shuō)，以股權(quán)為紐帶實(shí)施管控，也有利于強(qiáng)化專業(yè)分工和經(jīng)營(yíng)效率，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，從而降低管理風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)化風(fēng)險(xiǎn)，提高總體風(fēng)險(xiǎn)承受能力。于是，無(wú)論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或風(fēng)險(xiǎn)防控的需要，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時(shí)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)的控股集團(tuán)形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營(yíng) 1957年，美國(guó)學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營(yíng)概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的定義進(jìn)行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強(qiáng)自我發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力或分散風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴(kuò)散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營(yíng)分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營(yíng)的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時(shí)的目的主要是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)制了外部市場(chǎng)的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進(jìn)集團(tuán)總體價(jià)值提升，而個(gè)體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴(kuò)展同時(shí)又緊靠老本行的企業(yè)，績(jī)效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營(yíng)許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r(shí)，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張過(guò)速等導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失敗問(wèn)題，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來(lái)都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)金流和資本資源的爭(zhēng)奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動(dòng)性疊加產(chǎn)生更大波動(dòng)效應(yīng)造成風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營(yíng)層為牟取私利過(guò)度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟、公司治理不完善，此類問(wèn)題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的若干評(píng)價(jià)指標(biāo)，但對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效評(píng)價(jià)卻并未找到成熟的計(jì)量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對(duì)企業(yè)價(jià)值以及資源配置效率是否具有正面作用進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷。國(guó)際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團(tuán)（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營(yíng)歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的重要?jiǎng)右?。再者，為滿足以美國(guó)為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)多元化多現(xiàn)為金融控股集團(tuán)下不同法人分別經(jīng)營(yíng)、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無(wú)此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對(duì)控股權(quán)，不同于實(shí)體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購(gòu)、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團(tuán)多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)中國(guó)金融體制改革的深化，為適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化，應(yīng)對(duì)愈加激烈的國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)與中國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)成為順應(yīng)時(shí)勢(shì)的必然舉措。目前，中國(guó)平安、光大、中信等一批金融控股集團(tuán)公司已初具雛形。1999年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國(guó)務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實(shí)施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營(yíng)更像是謀求生存的無(wú)奈之舉，直至2007年中央金融工作會(huì)議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向?yàn)椤皹I(yè)務(wù)有特色、運(yùn)作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營(yíng)提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動(dòng)力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個(gè)以上，多元化經(jīng)營(yíng)架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購(gòu)、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評(píng)估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來(lái)；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來(lái)源于證監(jiān)會(huì)當(dāng)初托管的證券公司進(jìn)行托管重組；信托、保險(xiǎn)則多是通過(guò)兼并收購(gòu)實(shí)現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對(duì)地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對(duì)金融企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊同樣爭(zhēng)持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團(tuán)品牌形象等優(yōu)勢(shì)，反對(duì)者認(rèn)為會(huì)有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、杠桿使用過(guò)度以及多元化折價(jià)等問(wèn)題。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)，無(wú)論從自身持續(xù)生存問(wèn)題的解決、利潤(rùn)水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語(yǔ)權(quán)的顯著提高，以及外部對(duì)問(wèn)題企業(yè)財(cái)務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來(lái)看，其多元化經(jīng)營(yíng)顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國(guó)學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實(shí)體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個(gè)層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對(duì)象，同時(shí)也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問(wèn)題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)問(wèn)題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實(shí)體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來(lái)自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過(guò)十余年對(duì)巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，AMC在客戶等級(jí)評(píng)定及授信、資產(chǎn)價(jià)值分析以及風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實(shí)現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場(chǎng)發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)體企業(yè)的問(wèn)題資產(chǎn)（實(shí)質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進(jìn)入AMC的經(jīng)營(yíng)范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過(guò)拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效益，依然是AMC長(zhǎng)期生存之本。從國(guó)際成功經(jīng)看，進(jìn)入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補(bǔ)，平穩(wěn)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持必須作為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的正是在熟悉和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速?gòu)?fù)制進(jìn)入，利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保持優(yōu)勢(shì)。對(duì)于AMC來(lái)說(shuō)亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)營(yíng)失敗，并進(jìn)一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等，鞏固和擴(kuò)大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對(duì)多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進(jìn)行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實(shí)力有所充實(shí)，但無(wú)論是與銀行系、保險(xiǎn)系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒(méi)有足夠資源進(jìn)行對(duì)進(jìn)入領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后續(xù)支持時(shí)，不應(yīng)盲目進(jìn)入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建歷程來(lái)看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過(guò)技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險(xiǎn)繼而實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，其多元化縱向相關(guān)性較強(qiáng)。但伴隨商業(yè)化股改進(jìn)程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的相關(guān)性，具有更強(qiáng)的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購(gòu)計(jì)劃。從規(guī)劃藍(lán)圖來(lái)看，或AMC控股集團(tuán)的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團(tuán)在未來(lái)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢(shì)，AMC的“揚(yáng)長(zhǎng)避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購(gòu)重組、債權(quán)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)處置等方面的核心技術(shù)能力，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長(zhǎng)，深度發(fā)掘并滿足客戶的個(gè)體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)類型 AMC的多元化經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營(yíng)也會(huì)因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、資本過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)等多元化風(fēng)險(xiǎn)，使得管理經(jīng)營(yíng)更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)。首先，AMC多元化經(jīng)營(yíng)多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有可能疊加性多于對(duì)沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險(xiǎn)很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會(huì)將多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)困難、經(jīng)營(yíng)失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會(huì)對(duì)整體的信譽(yù)、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒(méi)有建立防火墻實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)阻隔，實(shí)質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)更是可能通過(guò)頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進(jìn)行傳遞或疊加，對(duì)整體的流動(dòng)性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于AMC的多元化經(jīng)營(yíng)多是通過(guò)全資或絕對(duì)控股實(shí)現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國(guó)金融機(jī)構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護(hù)產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對(duì)AMC各單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動(dòng)因。

（3）資本金過(guò)度杠桿化風(fēng)險(xiǎn)。一是資本金的重復(fù)計(jì)算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報(bào)表均同時(shí)反映，造成了重復(fù)計(jì)算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計(jì)算，目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計(jì)算，但顯然不可能同時(shí)用于抵御多家公司的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部過(guò)度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動(dòng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團(tuán)內(nèi)其他經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險(xiǎn)的聚集和積累，因信用杠桿率過(guò)度化導(dǎo)致支付危機(jī)。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對(duì)于兼并重組而來(lái)的經(jīng)營(yíng)單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會(huì)因無(wú)法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營(yíng)失敗。另一方面，AMC過(guò)多的管理層次，可能會(huì)導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д妗Q策效率低下等問(wèn)題。

（二）AMC多元化風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策 針對(duì)多元化風(fēng)險(xiǎn)外部控制問(wèn)題，巴塞爾委員會(huì)曾《多元化金融集團(tuán)監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強(qiáng)多元化風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險(xiǎn)控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實(shí)際上董事會(huì)獨(dú)立決策性十分有限，勿言對(duì)關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說(shuō)，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)對(duì)AMC母體的有效制衡，通過(guò)高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對(duì)關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過(guò)在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對(duì)關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會(huì)設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強(qiáng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強(qiáng)對(duì)利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團(tuán)內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來(lái)源，不能簡(jiǎn)單否決或過(guò)分限制，但必須對(duì)可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進(jìn)行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險(xiǎn)的傳遞和擴(kuò)散。再者，面對(duì)復(fù)雜的多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細(xì)的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進(jìn)行限制，對(duì)審批程序、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進(jìn)行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營(yíng)客觀上要求AMC具有強(qiáng)有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時(shí)取得所需信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的整體性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營(yíng)層借助信息不對(duì)稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級(jí)管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)效、管理低效等情況。此外，通過(guò)規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國(guó)墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對(duì)相關(guān)信息在各經(jīng)營(yíng)單位間進(jìn)行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進(jìn)行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計(jì)稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制還指從集團(tuán)層面對(duì)所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測(cè)、整體評(píng)估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值》，經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯2012年第6期。

篇8

在媒體資源經(jīng)營(yíng)的鏈條中，大眾傳媒和廣告主處于媒體資源經(jīng)營(yíng)的兩端。大眾傳媒以版面和時(shí)段的形式將受眾的注意力出售給廣告主，廣告主通過(guò)投資媒體的版面和時(shí)段，獲得銷售力和品牌價(jià)值提升等回報(bào)。媒體公司通過(guò)媒體的版面和時(shí)段，幫助大眾傳媒經(jīng)營(yíng)媒體資源：專業(yè)媒體策劃公司則站在廣告主的立場(chǎng)上進(jìn)行媒體投資。在其發(fā)展初期。媒體公司和專業(yè)媒體策劃公司分別進(jìn)行媒體資源的作業(yè)，但當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到一定階段時(shí)，必須超越原先的立場(chǎng)和視野才能繼續(xù)做大做強(qiáng)。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文將梳理百年電通在媒體資源市場(chǎng)中的角色變化，為媒體資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供更多思考的方向。

日本電通實(shí)現(xiàn)從媒體、媒體、媒體伙伴的轉(zhuǎn)型

日本電通的前身是1901年成立的日本電報(bào)通訊社，其主要業(yè)務(wù)是為報(bào)紙?zhí)峁┬侣?，?bào)紙以廣告版面的形式支付費(fèi)用。日本電報(bào)通訊社必須把版面銷售出去，才能獲得回報(bào)。1936年。由于日本國(guó)家政策的調(diào)整，日本電報(bào)通訊社收購(gòu)?fù)送ㄓ嵣绲膹V告部門，并更名為電通。重組后的電通專門負(fù)責(zé)報(bào)紙的廣告版面銷售，并從廣告主支付的廣告費(fèi)中獲得傭金。至此，電通從媒體轉(zhuǎn)型為媒體公司。今天，電通仍保持著媒體費(fèi)制的收費(fèi)模式。2006年，四大傳統(tǒng)媒體的媒體費(fèi)占電通全部收入的66％。

隨著電通業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，電通進(jìn)一步發(fā)展為支援媒體建設(shè)的媒體伙伴。20世紀(jì)50年代，電通為民營(yíng)電視臺(tái)培養(yǎng)廣播電視人才以支援其建設(shè)。今天，電通和大眾傳媒共同研究傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新課題。其中，電通的報(bào)紙推進(jìn)局中最關(guān)心的課題之一就是塑造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代報(bào)紙廣告的價(jià)值。幫助報(bào)紙煥發(fā)新的活力。電通的電視局則著力開發(fā)新的電視內(nèi)容和創(chuàng)新電視廣告形式，借以提高電視與消費(fèi)者之間的溝通力。2002年，電通提出了“價(jià)值創(chuàng)造伙伴運(yùn)動(dòng)”，即電通是廣告主、媒體、生活者的合作伙伴，電通是為提升三者的價(jià)值而工作。可見(jiàn)，電通已由媒體商轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w伙伴。

電通深層媒體伙伴是成為媒體經(jīng)營(yíng)者。電通的媒體經(jīng)營(yíng)范圍非常廣泛。既參股日本富士電視臺(tái)、TBS、東寶電影公司等傳統(tǒng)媒體。也與電信企業(yè)合作，搶占互動(dòng)新媒體的市場(chǎng)；此外，電通媒體經(jīng)營(yíng)的觸角還伸向公共汽車站牌、戶外廣告牌、商業(yè)設(shè)施等小眾媒體市場(chǎng)。盡管電通的媒體投資范圍廣泛。但并不意味著電通再次轉(zhuǎn)型為媒體，去拍攝電影，制作電視節(jié)目，參與內(nèi)容的采編。相反，電通給自己的定位是“制片人”，而不是內(nèi)容制造商。電通致力于整合資源，策劃內(nèi)容。提升傳播的廣度和深度，為客戶提供更高質(zhì)量的溝通服務(wù)。

日本電通企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變

盡管電通從媒體轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w公司是國(guó)家政策變動(dòng)使然。但電通轉(zhuǎn)型為媒體伙伴的根本原因卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的嬗變。電通的經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)歷了廣告公司、溝通公司、創(chuàng)造溝通公司的轉(zhuǎn)變。

電通是世界上最大的單體廣告公司，但是電通的企業(yè)標(biāo)志中卻沒(méi)有“廣告”二字。今天電通的定位是為客戶提供全方位溝通服務(wù)的企業(yè)。但是“溝通服務(wù)”并不足以體現(xiàn)電通的核心競(jìng)爭(zhēng)力，電通用創(chuàng)造溝通的理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。所謂創(chuàng)造溝通。即創(chuàng)造性地整合各種資源。發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶與消費(fèi)者之間的溝通點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)兩者之間有效的溝通。具體而言。溝通和創(chuàng)造溝通有以下兩個(gè)區(qū)別：

首先。溝通服務(wù)處于營(yíng)銷的末端。而創(chuàng)造溝通則處于營(yíng)銷前端。溝通服務(wù)所整合的是廣告、公共關(guān)系、人員促銷等各種溝通工具，這些溝通工具屬于4P中的促銷層面，處于營(yíng)銷的末端。而創(chuàng)造溝通不僅涵蓋了促銷的工具，還覆蓋了產(chǎn)品、價(jià)格、渠道整個(gè)營(yíng)銷鏈條。創(chuàng)造溝通主張從產(chǎn)品開始溝通設(shè)計(jì)。例如，電通的消費(fèi)者研究中心提煉出日本未來(lái)健康市場(chǎng)的關(guān)鍵詞“解毒”(DETOX)，并指導(dǎo)客戶開發(fā)“解毒”概念的相關(guān)產(chǎn)品?；蛘邽榧扔挟a(chǎn)品制定新的溝通策略。由于電通手中掌握了大量的“解毒”資源，當(dāng)客戶需要進(jìn)一步開發(fā)“解毒”的市場(chǎng)時(shí)，電通是不二的選擇?？梢?jiàn)，創(chuàng)造溝通搶占了營(yíng)銷的制高點(diǎn)，但溝通服務(wù)只能讓企業(yè)在營(yíng)銷的末端等待客戶的召喚。

其次，溝通服務(wù)以客戶為中心，創(chuàng)造溝通則以消費(fèi)者為中心。事實(shí)上。以消費(fèi)者為中心。是電通邁向營(yíng)銷前端的不二法門。在整合溝通工具的問(wèn)題上，溝通服務(wù)以媒體為中心。謀求最大到達(dá)率的媒體組合策略。創(chuàng)造溝通強(qiáng)調(diào)管理消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)溝通導(dǎo)線，把各個(gè)接觸點(diǎn)連接成一個(gè)相互共鳴的信息傳播場(chǎng)。以飲料產(chǎn)品為例。溝通服務(wù)往往先驗(yàn)地以電視媒體為中心，組合不同的時(shí)段和頻道。而創(chuàng)造溝通卻要研究消費(fèi)者的生活方式。管理消費(fèi)者的接觸點(diǎn)。電通消費(fèi)者研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的飲料消費(fèi)場(chǎng)所主要在便利店，購(gòu)買的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么溝通設(shè)計(jì)圍繞消費(fèi)者上下班的生活方式而展開，便利店處于中心位置。戶外、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等接觸點(diǎn)可將消費(fèi)者推向便利店，而電視廣告在早上出門前、晚間回家后才能發(fā)揮作用。

綜上所述。創(chuàng)造溝通以消費(fèi)者為中心，幫助電通邁向了營(yíng)銷的前端。這使電通具備了和客戶對(duì)話的實(shí)質(zhì)性資本。另外，創(chuàng)造溝通使電通成為消費(fèi)者與客戶之間的不可或缺的橋梁。這樣一來(lái)，電通就同時(shí)掌握了媒體的兩條生命線：廣告客戶和消費(fèi)者。這是電通轉(zhuǎn)型成為媒體伙伴的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

我國(guó)媒體資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的電通之路

電通的轉(zhuǎn)型是為客戶創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的。在媒體資源市場(chǎng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值表現(xiàn)在提高投資回報(bào)上。所謂投資回報(bào)是指客戶進(jìn)行媒體投資時(shí)，總是希望用較少的投資。產(chǎn)出更多的傳播力。因此，媒體資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)可從減少媒體資源的投入和提升媒體品牌及其內(nèi)容的傳播力兩個(gè)方面為客戶創(chuàng)造更多的回報(bào)。投資回報(bào)的壓力驅(qū)使媒體資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型成為客戶和媒體的增值伙伴。

首先。媒體公司的轉(zhuǎn)型既有自身發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)。也有客戶投資回報(bào)的外在壓力。媒體公司與其的媒體之間是一種依附的。唯媒體馬首是瞻的伙伴關(guān)系。因此。媒體公司出于自身發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)，需要發(fā)展平等的媒體伙伴關(guān)系。

其次。為了維護(hù)媒體和企業(yè)的根本利益。媒體公司很少會(huì)主動(dòng)降低媒體價(jià)格，減少客戶的廣告投入，而是傾向于從

提升媒體的傳播力來(lái)照顧廣告客戶的投資效益。因此。媒體公司在銷售媒體版面和時(shí)段的同時(shí)，更需進(jìn)一步挖掘媒體廣告資源的深度和廣度。提升媒體品牌和內(nèi)容的傳播力。只有這樣，媒體公司才能既實(shí)現(xiàn)媒體增值，又照顧客戶的投資回報(bào)。但媒體公司只有站在客戶的視角挖掘媒體資源，才能更好地幫助媒體實(shí)現(xiàn)增值，發(fā)展更深入的媒體伙伴關(guān)系。

再次，專業(yè)媒體策劃公司與媒體發(fā)展伙伴關(guān)系的動(dòng)力也來(lái)自對(duì)客戶的投資回報(bào)的重視。在發(fā)展的初期。專業(yè)媒體策劃公司更多地從減少?gòu)V告投入來(lái)提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司通過(guò)整合廣告主，積累大量購(gòu)買量，提高與媒體議價(jià)的能力。從而為客戶提供具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的媒體資源。這樣，廣告信息傳播力的產(chǎn)出不變，但是廣告投入減少了，投資效益提高了。國(guó)家工商行政管理總局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，廣播、電視、報(bào)紙、雜志、戶外廣告的總投放量為850億元。海外專業(yè)媒體策劃購(gòu)買公司的份額占到中國(guó)媒體投放的30％～35％。海外專業(yè)媒體策劃公司之所以能夠在中國(guó)的媒體資源市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，依靠的是集團(tuán)強(qiáng)大的資本運(yùn)營(yíng)能力和廣告主的整合能力。兩者構(gòu)筑了強(qiáng)大的行業(yè)壁壘。提高了市場(chǎng)準(zhǔn)人的門檻。但媒體公司憑借著與媒體千絲萬(wàn)縷的關(guān)系來(lái)占有特殊的媒體資源。突破了專業(yè)媒體策劃公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。北京未來(lái)廣告公司是這些媒體公司的代表。北京未來(lái)廣告公司是中央電視臺(tái)所屬唯一全資廣告公司，獨(dú)家大量央視頻道和節(jié)目的廣告。因此，在媒體資源價(jià)格方面。媒體公司與專業(yè)媒體策劃公司存在著競(jìng)爭(zhēng)。面臨媒體公司的挑戰(zhàn)，專業(yè)媒體策劃公司繼續(xù)積累購(gòu)買量，擴(kuò)大企業(yè)在媒體資源價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。繼續(xù)加強(qiáng)與媒體對(duì)話的資本。WPP整合旗下的傳立媒體和其他四家專業(yè)媒體策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，成立群邑(中國(guó))，從而成為媒體購(gòu)買的巨無(wú)霸。2006年群邑在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額突破80億元人民幣。2006年5月，陽(yáng)獅集團(tuán)整合旗下的實(shí)力傳播與星傳媒體在中國(guó)的媒體購(gòu)買業(yè)務(wù)，成立博睿傳播(China Media Exchange)，再度改變中國(guó)媒體資源交易行業(yè)的格局。根據(jù)全球權(quán)威媒體評(píng)估機(jī)構(gòu)RECMA的數(shù)據(jù)，博睿年度媒體購(gòu)買量達(dá)110億元。占中國(guó)年度媒體投放的13％左右，純利潤(rùn)約為3.3億元人民幣。然而，當(dāng)媒體資源的價(jià)格優(yōu)勢(shì)壓縮到一定空間時(shí)，專業(yè)媒體策劃公司只能通過(guò)幫助媒體提升傳播力來(lái)提高客戶的投資效益。專業(yè)媒體策劃公司與媒體建設(shè)更深層次的伙伴關(guān)系是唯一出路。

我國(guó)媒體資源經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)困難及其未來(lái)趨勢(shì)

盡管投資回報(bào)的市場(chǎng)壓力為媒體公司、專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型注入了動(dòng)力。但是兩者在轉(zhuǎn)型過(guò)程中也有不少的現(xiàn)實(shí)困難。

首先，專業(yè)媒體策劃公司轉(zhuǎn)型的第一個(gè)障礙是媒體公司。由于媒體公司和媒體之間的特殊關(guān)系，媒體公司更容易介入媒體資源的開發(fā)。例如，當(dāng)一些專業(yè)媒體策劃公司還在等待機(jī)會(huì)的時(shí)候，北京未來(lái)廣告已經(jīng)憑借其先天優(yōu)勢(shì)，成功地開發(fā)了中央電視臺(tái)的媒體資源。

其次，專業(yè)媒體策劃公司的轉(zhuǎn)型還受到政策的限制。由于大多數(shù)的專業(yè)媒體策劃公司都有外資背景，因而無(wú)法進(jìn)入媒體運(yùn)作的核心領(lǐng)域。即使未來(lái)的媒體政策面有所松動(dòng)，但由于媒體的特殊地位，國(guó)家仍然會(huì)出于各種考慮支持本土公司和媒體之間的聯(lián)姻。1998年國(guó)家工商行政管理總局突然下發(fā)停止核準(zhǔn)登記媒體購(gòu)買企業(yè)的舉措就是基于以上考慮而出臺(tái)的。該舉措導(dǎo)致了實(shí)力和傳立等外資專業(yè)媒體策劃公司在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒(méi)有取得獨(dú)立法人資格。

篇9

主要職能:

負(fù)責(zé)制定工程公司工程管理與策劃、經(jīng)營(yíng)管理程序文件，并組織實(shí)施。

負(fù)責(zé)工程公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)管理工作。

負(fù)責(zé)制定工程公司年度及季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，及時(shí)掌握各項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況。

對(duì)在建工程項(xiàng)目施工進(jìn)度及項(xiàng)目履約進(jìn)行監(jiān)控管理。

參與在建工程項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部與顧客的溝通聯(lián)絡(luò)進(jìn)行監(jiān)控管理。

負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部的工程分包工作進(jìn)行監(jiān)控管理。

負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)在建項(xiàng)目工程月度考核工作的匯總上報(bào)。

負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理PRP系統(tǒng)與公司的配合協(xié)調(diào)及工程管理與策劃、經(jīng)營(yíng)管理錄入的監(jiān)督管理。

負(fù)責(zé)工程公司合同管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析工作，指導(dǎo)和幫助重點(diǎn)項(xiàng)目的變更索賠調(diào)差工作。

指導(dǎo)和幫助項(xiàng)目加強(qiáng)成本控制，負(fù)責(zé)中標(biāo)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的編制、收集、備案、監(jiān)控。

負(fù)責(zé)指導(dǎo)和幫助新開工項(xiàng)目的前期策劃和年度策劃工作。

協(xié)助財(cái)務(wù)部門及時(shí)完成建造合同——預(yù)計(jì)總收入、總成本的初始與變更調(diào)整的審核、批準(zhǔn)等有關(guān)工作。

篇10

崗位編號(hào)：

所屬部門：總經(jīng)辦

崗位定員：1人

直接上級(jí)：董事會(huì)

所轄人員：4人

直接下級(jí)：

財(cái)務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總、行政副總、行政人事經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理

【本職概述】

負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行和監(jiān)督工作，公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作、處理公司重大突發(fā)事件。

【職責(zé)與工作任務(wù)】

職責(zé)一

職責(zé)表述：組織制定公司年度經(jīng)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃，經(jīng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議和董事會(huì)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織實(shí)施

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司總目標(biāo)的確定

2、負(fù)責(zé)向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，請(qǐng)示批準(zhǔn)公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司總目標(biāo)

3、負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司總目標(biāo)在各個(gè)部門內(nèi)的展開工作，并進(jìn)行審核

職責(zé)二

職責(zé)表述：主持公司日常各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)全面執(zhí)行和檢查落實(shí)董事長(zhǎng)辦公會(huì)議所作出的各項(xiàng)工作決定

2、負(fù)責(zé)召集和主持總經(jīng)辦公會(huì)議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各線業(yè)務(wù)工作進(jìn)展

3、負(fù)責(zé)代表經(jīng)營(yíng)班子向董事長(zhǎng)辦公會(huì)議建議并任命經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)各有關(guān)部門和下屬公司正副經(jīng)理

4、負(fù)責(zé)簽署日常行政、業(yè)務(wù)文件

職責(zé)三

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷和工程方面的全局工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目策劃和營(yíng)銷方面的各項(xiàng)工作

2、負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)與施工方面的各項(xiàng)工作

3、負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目階段性策劃方案和活動(dòng)推廣預(yù)算

4、負(fù)責(zé)制訂工程材料采購(gòu)階段性方案及預(yù)算

職責(zé)四

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件

工作任務(wù)

1、根據(jù)授權(quán)，處理特殊事項(xiàng)或重大突發(fā)事件

2、向董事會(huì)匯報(bào)特殊事件解決方案，并請(qǐng)求授權(quán)

3、事后對(duì)解決過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)

職責(zé)五

職責(zé)表述：由董事長(zhǎng)授權(quán)處理的其他重要事項(xiàng)

權(quán)限范圍：

1、對(duì)總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的建議和實(shí)施權(quán)

2、對(duì)解決特殊事件和重大突發(fā)事件的臨時(shí)授權(quán)

3、對(duì)具體工作開展的決策權(quán)

4、對(duì)部門計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果考核獎(jiǎng)懲有決策權(quán)

5、對(duì)階段性策劃活動(dòng)方案和費(fèi)用預(yù)算有決策權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：公司內(nèi)所有部門

外部協(xié)調(diào)關(guān)系：市建委、市計(jì)委、區(qū)委、政府及其他相關(guān)部門

【任職資格】

1、教育背景

學(xué)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷

專業(yè)

經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)、房地產(chǎn)管理專業(yè)及其他相關(guān)專業(yè)

培訓(xùn)經(jīng)歷

市場(chǎng)策劃培訓(xùn)、項(xiàng)目策劃培訓(xùn)、財(cái)務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他

2、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)資格

經(jīng)驗(yàn)：

3年以上相關(guān)工作經(jīng)歷

專業(yè)資格

具備相應(yīng)的管理知識(shí)、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)、房地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)策劃學(xué)知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)

【能力與素質(zhì)要求】

1、熟練使用microsoftoffice專業(yè)辦公軟件

2、具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計(jì)劃與執(zhí)行能力

工作條件：

辦公設(shè)備：計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)

工作環(huán)境：辦公室