導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)全面成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

新產品設計要在保證產品所要求的功能、質量的前提下，強化選材、工藝的優(yōu)化，達到成本最低，效益最大化。

這個階段應該注意以下幾個問題。

第一，新產品的工藝設計，盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定時期內具有較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發(fā)，提高使用價值，滿足社會需要。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成本水平。

第二，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料；對間接費用消耗定額預算一般應就低不就高，對于變動性費用應分攤合理。

第三，對單位產品的目標利潤的設定，應根據市場情況確定微利目標。

總之根據上述三項內容制定產品的目標成本及其投放市場后的價格，測算目標利潤。

第二階段：產品生產階段

這個階段的成本管理是一種生產消耗和費用要素的動態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額（標準）的過程，是挖掘生產潛力的關鍵階段。

生產階段成本管理的范圍、內容和方法等有如下幾方面。

第一，范圍：以產品的目標成本為基礎，對產品的制造過程進行全面的控制、核算。

第二，內容：以產品設計目標成本為依據制定合理的消耗定額；抓好進貨成本的管控，做到材料質量在符合技術標準的前提下，降到采購價格，合理組織進貨，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質和霉爛等造成的經濟損失；對半變動費用（電、氣、水等動能）要準確計量，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；對固定資產折舊和維修費用，應合理計算使用年限和維修期，按產量或臺時合理分攤該產品負擔的費用；對間接費用，應嚴格費用開支標準，并實行預算制，按預算控制支出；對產品質量成本管理，應按產品設計要求，嚴把質量關，把因質量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少質量成本；財務部門在對費用開支審查時，應區(qū)分資本性開支和收益性開支，同時還應區(qū)分當期成本負擔的開支和延期應負擔的開支，做到正確計算當期成本和后期成本。

第三，方法：建立限額領料制度，嚴格按定額材料發(fā)放。強化對下料環(huán)節(jié)的管控，充分利用邊角料，提高材料利用率；實行首件質檢，防止成批報廢；建立間接費用預算制度，嚴控非預算開支；開展群眾性的增產節(jié)約活動，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工都為實現既定的目標成本而出力，保證企業(yè)長遠經營目標的實現。

第三階段：產品完工的實際成本計算階段

這個階段主要應作好以下幾項工作。

第一，及時正確計算產品實際成本，為下一步的生產經營方向提供決策依據；

第二，正確地分析脫離定額成本的差異，從而找出產生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據，如此循環(huán)往復提高企業(yè)管理水平；

第三，反饋。實際成本計算出來以后應及時通報有關經辦部門，報告企業(yè)管理者，作為產品定價的依據，同時作為后續(xù)生產改進、制定成本管理的重要參考。

第四階段：產品銷售費用（成本）控制階段

產品銷售費用是整個企業(yè)費用主要組成部分。企業(yè)應以良好的產品質量，合理的產品價格，良好的售后服務吸引購買者，擴大產品銷路，占領產品市場。合理的廣告宣傳，召開聯(lián)誼會和公關等費用是應該的、必要的。但是應該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業(yè)應加強對銷售費用的監(jiān)管，并實行嚴格預決算制度，一切開支均應確定標準，按標準列入年度預算，經有關主管領導和有關部門共同審查批準后執(zhí)行，年終送審決算，以杜絕浪費。

上述四個階段的成本管理各有重點。

篇2

近年來，我國鋼鐵企業(yè)在成本管理的理論與實踐方面做出了友誼的探索，進入新世紀以來，科學技術出現了日新月異的發(fā)展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生產、供應鏈管理、計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)為代表的先進制造方式也應運而生，建立于高新技術基礎上的生產高度自動化，傳統(tǒng)成本管理方法已不適應現代的生產制造模式。我國的鋼鐵企業(yè)多年來引進新的管理模式和現代信息技術，取得了顯著的成績。中國加入WTO后，鋼鐵企業(yè)經受著來自世界先進鋼鐵企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)，而成本競爭力始終是產品競爭的基礎和關鍵。建立企業(yè)內部嚴密、科學的成本管理模式是確保企業(yè)經營有序、快速高效的前提。如何更好的推動全面成本管理，對于鋼鐵企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和產業(yè)機制改革都具有重要意義。

一、成本管理模式分析

(1)面向責任體系的成本管理

模型中責任層次體系表明企業(yè)成本管理功能和成本管理活動在企業(yè)管理及組織的各個層次中的分布?，F代企業(yè)成本責任體系是一個目標多元、職責多層、責任明確、相互制約的有機體。包括三方面內容。

①社會成本責任。企業(yè)在生產經營過程中都應該遵守節(jié)約資源、提高社會效益的原則，企業(yè)目標與社會目標必須統(tǒng)一，也就是說企業(yè)在成本問題上必須受到社會責任的約束。鋼鐵企業(yè)是典型的能源和資源密集型產業(yè)，鋼鐵工業(yè)對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施具有重大的影響。因而，鋼鐵企業(yè)應擴大其成本的研究范圍，環(huán)境成本、自然資源成本等社會成本在鋼鐵企業(yè)成本管理中發(fā)揮越來越重要的作用。

②經營成本責任。企業(yè)作為資產受托經營者，有責任合理使用資源，努力降低成本，不斷提高企業(yè)效益。經營成本責任是成本責任體系的核心，是企業(yè)外在壓力與內在壓力的交融點，也是形成自我約束與內在壓力的基礎之所在。

③內部成本責任。在企業(yè)內部必須落實成本責任制，將成本責任目標與措施分解落實到企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)與全體員工身上，并通過上下努力來達到成本責任目標。因此，內部成本責任是社會成本責任與經營成本責任的最終落腳點。邯鋼經驗中就具有全員參加的特點，體現了內部成本責任體系，各個分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。

(2)面向生產過程的成本管理體系

企業(yè)成本管理理論和方法與企業(yè)戰(zhàn)略、生產制造、技術開發(fā)、經營計劃與供應、營銷等企業(yè)的其他職能工作有著密切的關系。面向過程的成本管理體系反映了成本管理功能的過程集成，即設計與開發(fā)過程的成本管理、制造過程的成本管理、營銷過程的成本管理、使用與維護成本管理、服務成本管理等功能的整合。面向過程的成本管理體系是沿產品形成一直到消亡的過程展開的。

鋼鐵企業(yè)的生產過程介于離散生產過程和連續(xù)生產過程之間，是一種混合型生產過程，既有流程型企業(yè)的特點，又有離散企業(yè)的特點。鋼鐵企業(yè)這種生產過程的復雜性造成了成本控制同樣有復雜性的特點，具體表現在：鋼鐵企業(yè)是多階段生產、多階段運輸、多階段存儲的大型生產和管理模式，工序多、形式不一，這種特點使得成本發(fā)生的地點分散，且有各種原材料、在制品和產成品，使產品成本構成分散。由于鋼鐵企業(yè)生產過程的復雜性，對任何一道工序失控，一個生產環(huán)節(jié)不協(xié)調，一部分人管理的疏忽都會可能導致生產成本的升高。

(3)面向對象成本管理體系

隨著成本管理的范圍不斷擴大，成本管理的層次得到了顯著的提高，對于企業(yè)管理的影響也越來越大。成本管理也從傳統(tǒng)的產品成本核算和經營控制轉變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略地位的目的。競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和戰(zhàn)略成本動因理論是戰(zhàn)略成本管理的兩個主要內容。

競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略觀點和價值鏈(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，為企業(yè)提供了分析企業(yè)成本戰(zhàn)略的方法。該理論首先進行戰(zhàn)略價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈的分析，了解企業(yè)在行業(yè)中的位置，通過對上下游價值鏈的分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。此外，競爭優(yōu)勢還體現在規(guī)?；A上的綜合議價能力，在原料定價權集中在少數寡頭外國礦業(yè)集團、國際化競爭加劇的情況下，這種矛盾顯得尤為突出，對國內鋼鐵企業(yè)成本管理的影響程度顯著增強。

二、鋼鐵企業(yè)降低成本的策略

我國鋼鐵企業(yè)在國際上競爭力不強已成為非常嚴峻的事實。對于成本管理的策略與途徑有宏觀的、外部的，但我國鋼鐵企業(yè)自身管理的整體水平相對落后，是重要的、帶有根本性的原因之一。加強鋼鐵企業(yè)成本管理，降低成本的策略概括起來主要體現在幾個方面的問題，即企業(yè)基礎管理水平、經營管理與決策水平、人力資源素質水平以及信息化水平等。

(1)提高企業(yè)經營管理決策與實施能力水平

領導在企業(yè)的經營管理決策及實施等方面都具有極為重要的作用，事實上，沒有公司高層領導的重視，任何戰(zhàn)略都不能得到有效的實施。領導者除了實施組織、協(xié)調、指揮和控制職能，運用各種管理方法和技巧，承擔管理責任以外，還需要扮演各種不同的領導角色，如經營戰(zhàn)略家、關鍵管理者、危機處理者、鼓動宣傳者、變革創(chuàng)新者、資源配置者等。由于不同的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最大的功效，需要戰(zhàn)略與領導者特點的匹配。

(2)提高基礎管理水平

管理需要“積累”。因而企業(yè)的基礎管理需要一個有目標、有意識、有方法的連續(xù)改善和積累過程。我國鋼鐵企業(yè)在管理積累上還有相當長的道路要走，這不僅有時問上的問題，更重要的是需要系統(tǒng)、全面的管理技術(如工業(yè)工程)的支持。而美國等西方發(fā)達國家的鋼鐵企業(yè)已在市場經濟環(huán)境下發(fā)展了上百年，就是日本的鋼鐵企業(yè)在二戰(zhàn)后也發(fā)展了50多年，具有相當雄厚的管理積累。

(3)提高人力資源素質水平

企業(yè)成本管理與企業(yè)整體人力資源素質水平密切相關。通過提高職業(yè)能力水平，自覺地執(zhí)行操作規(guī)程和工作標準。提高知識文化、企業(yè)管理知識以及掌握能力水平，提高管理與工作技能水平，對于基礎的管理技術掌握能力低，工作憑經驗、憑爿慣來做，往往容易造成人為成本增加。雖然近年來很多企業(yè)人員結構有了很大的變化，現有員工受教育的程度明顯提高，員工隊伍年輕化，但是從市場競爭要求來看相差甚遠。人力資源的素質對降低企業(yè)成本乃至提高企業(yè)的整體管理都具有根本性和戰(zhàn)略性的意義。企業(yè)人力資源素質的提高要依靠體制改革(特別是人事體制改革)和強化培訓來解決。

篇3

一、傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題

（一）成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。

（二）成本管理觀念落后

從現代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和資本產出的高效管理。因此，企業(yè)不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發(fā)達的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經濟時代，企業(yè)更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

二、全面成本管理與控制的意義

（一）成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑

在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

（二）成本管理與控制是求得生存的主要保障

企業(yè)在經營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經濟環(huán)境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業(yè)在經濟萎縮時繼續(xù)生存下去；提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質量、創(chuàng)新設計，或者提高職工待遇和增加股利。

（三）成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎

把成本控制在同業(yè)的先進水平上，才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩(wěn)固了，才有力量提高產品質量，創(chuàng)新產品設計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理與控制的主要手段

（一）加強資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。資金籌集成本主要包含債券或借款的籌資成本、優(yōu)先股的資金成本、普通股的資金成本、企業(yè)留利的資金成本等。企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業(yè)的加權平均資金成本最低。

（二）加強產品設計成本的管理與控制

對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在設計完成后，根據設計方案對產品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本子以修正。老產品設計成本的控制，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節(jié)約額。在計算新產品試制成本時，特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。

（三）加強材料采購成本的管理與控制

材料采購成本的控制，主要是經濟訂貨量、訂貨點的確定等。經濟訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關總成本最低的一批訂貨數量。用360除以經濟訂貨量，可以計算出經濟訂貨次數，即全年分幾批購買能夠使相關總成本最低。訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導致停工待料。存貨控制的abc分類法，是將企業(yè)的全部存貨按照數量及金額所占的比例，把全部存貨分為a、b、c三類，并且分別按照不同的方法進行控制。

（四）加強產品生產成本的管理與控制

標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日?？刂频囊罁?，將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。

（五）加強質量成本的管理與控制

質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價，以及因為產品質量沒有達到規(guī)定標準所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；后兩者可以合稱為質量損失成本。當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在于確定一個最優(yōu)的合格率，在該狀態(tài)下，質量成本總和達到最低。

總之，在全球經濟一體化的今天，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。企業(yè)管理者要及時轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，實施全面成本管理與控制，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

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一、前言

化工企業(yè)資產密集和資源密集的特點，使得化工企業(yè)的成本管理方面更加難于結構簡單的知識密集型企業(yè)?；て髽I(yè)長期以生產為主的管理模式，使得企業(yè)在財務管理方面疏于精細化管理，企業(yè)的成本管理工作開展缺乏精細化和有效性，同時，化工企業(yè)生產流程的復雜性也使得成本管理工作在開展過程中存在實踐上的難度?；诖?，本文采用文獻法和結合個人工作經驗，對化工企業(yè)財務管理中存在的問題進行了分析，進而針對這些問題提出了相應的解決措施。

二、化工企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）管理體制不完善，成本管理難體現

化工企業(yè)屬于資源密集型和資產密集型企業(yè)，屬于典型的生產制造型企業(yè)。由化工企業(yè)的基本性質和長期以來傳統(tǒng)的管理模式，使得化工企業(yè)形成了重生產的管理模式，即企業(yè)的管理架構和管理制度均以生產為中心。這種管理模式使得企業(yè)的管理首先將重點放置于如何解決企業(yè)的生產安全、高效和平穩(wěn)的產品產出方面，在實際的管理工作中，將大部分精力放在解決生產過程中出現的各種工藝、流程、設備、儀表和安全等問題上，缺乏對市場的調研、產品生產成本的控制和企業(yè)效益最大化問題的思考。其次，化工企業(yè)中財務部的主要職責在于對企業(yè)財務狀況的記錄、核算、對資產的盤點、對企業(yè)資產情況的分析與報告上，這些工作內容更傾向于事后記錄，缺乏對企業(yè)成本的事前和事后的控制。再次，化工企業(yè)各項管理制度和規(guī)定中專業(yè)職能界定分明，成本費用控制難以體現在業(yè)務和生產中，難以用成本控制的理念和措施來跟進和控制業(yè)務及生產流程中成本問題。

（二）財務管理認識不足，財務風險缺乏防范

長期以來，傳統(tǒng)的化工企業(yè)對財務管理的認識還主要停留在會計記錄、核算、資產的分析與管理方面，認為財務管理只是一項事務性較強的工作，缺乏對財務管理的正確認識。盡管隨著時代的發(fā)展，企業(yè)管理層開始意識到財務管理可以為企業(yè)提供專業(yè)性的投資指導、成本控制等，但在實際的財務管理工作方面，還是缺乏深入的分析，將財務管理停留在制度的設置和框架的構建上，沒有建立專業(yè)的財務管理機構和專業(yè)的財務管理人員。從而使得企業(yè)的財務管理缺乏相應的硬件與軟件來為企業(yè)提供專業(yè)性的財務意見。但隨著化工企業(yè)的壁壘效益逐漸弱化，市面上的化工企業(yè)開始逐漸增多，在化工行業(yè)中開始形成一定的競爭力，在這種形式下，化工企業(yè)的財務風險防范意識沒有跟隨競爭的增強而加強，給化工企業(yè)的生產經營帶來一定的隱患。

（三）生產流程復雜繁瑣，成本統(tǒng)計難以統(tǒng)一

化工企業(yè)是一個生產工藝非常復雜的組織，對于財務管理來說，其涉及的問題較多，管理流程和工作覆蓋面復雜繁瑣，難以保障成本管理面面俱到。復雜且工序較長的生產流程，使得各個環(huán)節(jié)的成本歸集、核算、報告和考核等難以得到有效控制，各部門上報的成本之間存在一定的沖突和矛盾，且各方配合和協(xié)調的難度也較大。在傳統(tǒng)的化工企業(yè)中，往往不會將成本責任落實到各個部門及職工個人，進而使得各部門和職工在成本控制方面缺乏相應的主動性和壓力感，不利于企業(yè)的成本管理工作。同時，企業(yè)內部的成本管控體系也有待進一步完善，成本管控體系應該側重于事前預測與控制，而非事后分析與總結，但化工企業(yè)在這方面還有待進一步改善。

三、化工企業(yè)開展全面成本管理的措施

（一）加強成本管理宣傳

化工企業(yè)的成本管理不應僅由財務部門全力承擔，需要在企業(yè)內部向全體員工樹立成本管理意識?；て髽I(yè)的財務管理人員應在企業(yè)內部大力宣傳成本管理的重要性，使企業(yè)的成本管理與企業(yè)的命運，員工的職業(yè)生涯緊密連接，使員工意識到成本管理與自身切身利益相關。主要做法為，成立專業(yè)化成本管理領導小組，主要負責成本管理工作，一方面成本管理領導小組應在單位內部采取宣講、組織活動等形式宣傳成本管理的重要性，另一方面成本管理領導小組應下一線，了解化工企業(yè)每一個生產環(huán)節(jié)，每一道工序流程，每一個資源的利用情況，在了解實情后，與業(yè)務部門領導合作，切實對一線生產的成本管理工作進行切身講解與指導，在實際的工作中，將成本管理意識融入每一位員工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核機制

成本管理僅靠宣傳不能起到常態(tài)化效應，應與科學的考核機制相連接。成本管理考核機制的對象除了針對財務管理部門外，還應針對所有的業(yè)務部門和每一位員工。成本管理的核心環(huán)節(jié)是預算管理和考核，預算管理需要成本管理領導小組對每一個業(yè)務部門的實際工作情況進行實地考察，了解業(yè)務部門的實際需求和實際的預算金額，在嚴格審核各業(yè)務部門的預算申請后，對每一個業(yè)務部門的預算過程進行監(jiān)督，每一筆預算金額的使用都需要有理有據，科學合理。同時預算管理中的預算考核機制也應充分發(fā)揮作用，對于預算使用情況良好，部門業(yè)績完成情況良好的部門采取物質獎勵和精神獎勵的方式，每個月定期給這些優(yōu)秀的部門發(fā)放部門獎金，并將獎金進行透明公開，獎金的使用途徑用于該部門的每一位員工，用實際的獎勵方式，使優(yōu)秀部門的每一位員工感受到實惠，從而更加激勵員工的工作積極性。對預算使用情況嚴重違規(guī)和超標的部門，應對部門負責人進行問責，督促其更好地進行成本管理。

（三）適時進行業(yè)務流程重組

業(yè)務流程并非固定后一成不變的。隨著時代的發(fā)展，在1990年適用的業(yè)務流程未必還適用于2000年后，2000年適用的業(yè)務流程不一定仍適用于2010年后?？梢哉f業(yè)務流程每隔幾年，隨著企業(yè)內部人力資源的發(fā)展和改變，機器設備的升級，管理能力的完善等，需要進行重組。業(yè)務流程重組是精簡內部冗雜環(huán)節(jié)，控制成本的有效措施，隨著機械化進程的加快，信息化辦公的普及，工作效率得到提高是必然趨勢，過去三個人完成的環(huán)節(jié)，現在可能僅需要一個人便可以完成。成本管理領導小組需適時對企業(yè)的各業(yè)務流程進行考察與了解，及時與企業(yè)領導和各業(yè)務部門領導進行溝通，對冗雜的、不必要的環(huán)節(jié)進行精簡，提高人員的工作效率，同時使相應人員的福利待遇進行配套升級，從整體上減少企業(yè)成本支出。

（四）創(chuàng)建適合企業(yè)的財務成本管理報告

財務成本管理報告的適用性，是反應企業(yè)財務成本管理成效的憑據。首先，成本管理報告應包含成本管理報表和成本管理分析兩部分，內容包括但不限于涵蓋生產、投資、管理等一系列內容。其次，財務成本管理報告的規(guī)范化，需要成本管理領導小組與各業(yè)務部門溝通，將基本的成本管理知識進行講解與培訓，使各非財務管理專業(yè)出身的業(yè)務負責人能理解成本管理的各項要求、規(guī)則、數據的含義等。在各業(yè)務負責人了解成本管理的情r下，定期財務管理部門提交各部門成本管理報告，財務管理人員對各成本報告進行分析與總結后，及時向企業(yè)領導提供具有決策參考價值的成本報告。只有全面分析如全面成本結構表、成本費用發(fā)生表、稅費完成情況表、存貨占用情況表和期間費用發(fā)生表等，才能讓企業(yè)領導獲知企業(yè)成本水平的變化和影響企業(yè)成本升降的因素，從而更加有效的控制企業(yè)成本。

四、結語

成本管理是新時代財務管理和企業(yè)管理的必修課之一，成本支出無小事，在激烈的市場競爭下，企業(yè)如果不注重成本管理，則極有可能出現資金周轉及資金管理問題，造成企業(yè)經營出現嚴重的問題。成本管理小到企業(yè)材料采購費、材料使用情況、員工出差費用情況等，大到企業(yè)投資、機會成本的選擇和項目費用的管理等。這些費用在成本管理中都必須要做到面面俱到，只有這樣才能真正幫助企業(yè)管住了資金，管好了資金，才能有計劃地幫助企業(yè)合理使用每一筆資金，確保企業(yè)資金的安全使用和企業(yè)的健康運營。

參考文獻：

[1]尹潔.化工企業(yè)財務管理現狀及對策[J].商業(yè)經濟，2014（08）.

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關鍵詞 ：全面成本管理；建筑施工企業(yè); 措施

一、全面成本管理的涵義

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照當前企業(yè)成本的規(guī)律，以規(guī)避成本風險、健全成本結構、優(yōu)化成本投入為目的，對企業(yè)經營管理活動實施多維性、動態(tài)性、廣義性以及全過程控制的理論。實施全面成本管理不單單是為了體現出全過程、全面以及全員，還要與一致性、主動性以及科學性相結合。促使員工有效的降低企業(yè)的生產經營成本，從而促進了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、全面成本管理的實施對建筑施工企業(yè)的必要性

1. 成本的作用以及市場地位推動建筑施工企業(yè)實施全面成本管理

對于建筑施工企業(yè)而言，決定利潤的關鍵因素是成本，所有的生產經營方式都要對成本進行計算，不然，就不能有效的確定企業(yè)的盈利情況。成本是產品價格的重要構成部分之一，通過成本控制能夠促使企業(yè)利潤的最大化。不同成本因素的合理組合，能夠對企業(yè)的生產規(guī)模進行科學的預測，進而能夠指引企業(yè)正確的擴大或縮小生產規(guī)模，對企業(yè)投資決策有不容忽視的作用。對于建筑施工企業(yè)而言，其市場競爭實際上就是成本的競爭，怎樣對成本進行有效的管理是當前建筑施工企業(yè)的重要內容。

2.傳統(tǒng)成本管理具有局限性

目前，建筑施工企業(yè)對于成本管理的認識還是比較薄弱，甚至認為成本管理就是為了降低損耗，從而大大削弱了成本管理的作用。單從表面看，在市場中產品競爭的核心是質量和價格，但從實質看，其競爭的核心是成本水平、人力資源的有效使用以及科技的使用。對于傳統(tǒng)的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通過擴大生產經營規(guī)模、生產費用、生產領域這三個層面來促使企業(yè)獲得更多的經濟效益，但這種降低成本的方法并不全面，從而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

3.建立現代企業(yè)制度的需要

全面成本管理是一項綜合管理，結合了全方位管理、全環(huán)節(jié)管理、全過程管理以及全員管理。建筑施工企業(yè)必須要實施全面成本管理，才能促使經濟效益的提高，才能促使企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的實現。

三、實施全面成本管理以提高建筑施工企業(yè)成本管理的措施

全面成本管理體系包括考核體系、核算體系、指標體系、責任體系等，能夠確保成本管理目的的達成，并符合當前建筑施工企業(yè)發(fā)展的需求。

1.重視對員工的成本教育，并促使員工成本意識的提高

在建筑施工企業(yè)的成本管理中，其內容包含了管理、技術、生產以及產品設計這幾個環(huán)節(jié)，為此，建筑施工企業(yè)要重視對員工的成本教育，并促使成本教育與生產、技術、工程這幾個環(huán)節(jié)相結合，進而使企業(yè)的員工樹立科學的成本意識，加大對成本控制的重視。

2.建立健全的成本責任機制

對于建筑施工企業(yè)而言，成本分級歸口管理是指通過各部門對成本進行相關的控制，成本分級歸口管理實際上就是成本責任制,其內容有兩個方面。第一，明確成本管理中心和下級人員在成本管理中的關系。其中要以成本管理中心為核心的，并通過劃分成本管理的相關內容，促使兩者的科學結合。第二，明確財務部和其他部門在成本管理中的關系。通過了解各部門的成本管理的內容，把設計、勞動工資、技術、生產等工作和財務工作相結合，從而促使具有系統(tǒng)性的成本控制系統(tǒng)的建立。成本管理中心的職能有以下幾點。第一，根據相關的法律法規(guī)，制定符合建筑施工企業(yè)實際的成本管理制度，并提高員工的成本管理意識。第二，明確建筑施工企業(yè)的成本管理目標，并對成本管理目標進行科學的預算和分析，有效的下派成本任務。第三，根據相關的成本信息，加大對建筑施工企業(yè)成本的控制。第四，按照成本的預算，詳細分析并對各負責人進行考核，進而建立健全的成本責任機制。

3.健全建筑施工企業(yè)的全面成本管理機制

對于傳統(tǒng)成本管理而言，其運行機制主要是通過行政手段來促使成本管理約束力的增強，從而很難促使人們創(chuàng)造能力以及積極性的發(fā)揮，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

第一，健全成本激勵和約束機制。對于建筑施工企業(yè)而言，實施成本績效管理和管理者收入相掛鉤，能夠促使管理者進行有效成本管理。當企業(yè)管理者真正意識到實施成本管理有利于自身的經濟收入時，就會充分發(fā)揮其工作的積極性并激發(fā)其進行成本管理動力。

第二，建立健全的成本分析機制。就日常工作而言，核算人員會按照每一個月對資料進行整理和收集，對成本進行核算，把當月采取的成本與預算的成本進行核對和分析，從而找出不同點，并及時報告給負責成本管理的部門，從而能夠及時采取有效的措施對成本管理進行改善。在建筑施工項目完成后，項目的相關人員要對成本進行合理的分析，并形成成本管理報告，最終有利于建筑施工企業(yè)成本管理的提高。

第三，建立完善的考核機制。首先，建筑施工企業(yè)的成本管理中心要制定科學合理的成本目標，并層層進行分解，所下達的任務指標一定要在預測的范圍內。指標下達后，要建立完善的考核機制，進而能夠明確不同管理層次的權利和職責。此外，建筑施工企業(yè)在實行考核的時候要確保數據的真實性，并要做到公平公正公開，不徇私舞弊，進而促使考核機制的有效實施。

第四，建立完善的獎罰機制。建筑施工企業(yè)在加大對責任成本管理的同時，要有效的促進員工工作的創(chuàng)造性和主動性，從而促使企業(yè)經濟效益的增加，最終對企業(yè)的發(fā)展起到了保障的作用。責任成本管理要以成本預算為前提，并按照企業(yè)的質量目標以及安全目標，有效的實行獎罰機制。同時，責任成本管理要以企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標為基礎，通過確定各項指標，包括工期、質量、上交款項等，為考核的標準提供參考，進而保證獎罰機制的客觀公正。

建筑施工企業(yè)必須要通過實施全面成本管理來促使自身成本管理的提高。對于很多的建筑施工企業(yè)而言，其成本管理依舊不夠完善，為此，要通過采取全面成本管理的相關措施才能促使建筑施工企業(yè)成本管理的完善，進而促使了建筑施工企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻:

篇6

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

隨著經濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，建筑業(yè)在國民經濟占的比重越來越高，逐漸成為支柱產業(yè)。雖然建筑業(yè)的產值在我國呈現上升的趨勢，但是施工企業(yè)的經濟效益整體下滑。究其原因，可以歸結為以下兩點：從宏觀角度分析，我國的產業(yè)結構比較老化，體制改革相對滯后；從微觀角度，施工企業(yè)成本管理手段、觀念落后，成本意識淡薄，整體管理水平不高等，是導致施工成本增加一個極為重要的關鍵因素。為了提高施工企業(yè)的經濟效益，增強企業(yè)的核心競爭力，一種新的管理模式------全面成本管理應運而生，這是目前市場經濟條件下成本管理的必然發(fā)展趨勢。

1、全面成本管理概念及特點

1.1、全面成本管理的概念

所謂全面成本管理，是運用現代科學管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一體的成本控制網絡，其通過建立科學、嚴密的產品成本保證體系，控制影響成本全過程的各種因素，對發(fā)生的費用進行預測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特點

全面成本管理主要具備以下四個特點：（1），企業(yè)內所有職工都參與的成本管理；（2），企業(yè)內整個施工過程都進行成本管理；（3），市場、科技、人力資源三方緊密集合的全方位成本管理；（4），成本管理過程中所有環(huán)節(jié)的全面管理。

2、我國建筑施工企業(yè)缺乏全面成本管理體系的現狀

我國建筑企業(yè)由于長期受計劃經濟體制的影響，施工企業(yè)在各個化解都缺乏自，經濟核算沒有發(fā)揮出應有的作用，雖然改革開放以后這些問題有所改善，但還存在著較多的問題?，F階段我國施工企業(yè)缺乏全面成本管理體系主要在以下幾個方面：

（1）成本管理部門、主體比較單一?，F階段多數的施工企業(yè)的成本管理都集中于財務部門和相關的領導，似乎成本管理和其他員工無關。

（2）成本管理客體單一。現階段多數企業(yè)進行成本管理時，多數只關注人工工資、辦公經費、招待費、利息等發(fā)生的費用進行管理，對于那些無法“看見的”，例如：設備維修、施工效率等卻忽于管理。

（3）成本管理手段落后?，F階段多數企業(yè)內部管理多屬于“任務型、控制型”，從上到下都為了指標而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落實?，F階段成本管理的方式多數都是服從領導安排，或者由領導批準，財務人員只是進行執(zhí)行。

（5）成本管理過程和管理方法滯后。成本、費用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在預測和決策上把關。管理方法也沒有先進的科學方法，多是沿用了很長時間的過時方法。

3、我國建筑施工企業(yè)實行全面成本管理體系的必然性

3.1、成本在經濟中的地位和作用促使建筑企業(yè)務必實行全面成本管理

（1）成本耗費的及時補償是企業(yè)持續(xù)經營的最基本條件，是提高企業(yè)經濟運行質量最核心的問題，只有在成本補償的基礎上才談得上追求效益最大化。

（2）、成本是確定利潤的尺度，無論何種生產經營方式，都要計算投入的成本，否則企業(yè)的盈虧就無法確定。

（3）、成本是產品價格的重要組成部分，用成本所反映的價值來確定的價格水平，才能為企業(yè)產生效益的目的服務。

3.2、傳統(tǒng)方法降低成本的局限性要求建筑企業(yè)實行全面成本管理

在國家實行計劃經濟的時候，受體制的影響，建筑企業(yè)很少考慮成本問題，缺乏成本觀念，而那些即使關注成本管理的企業(yè)，也僅僅是從能耗方面進行降低成本，全面管理的想法還不成熟，成本管理的工作也是極少的。進入市場經濟以后，企業(yè)發(fā)展開始與市場接軌，建筑企業(yè)開始受到市場的極大影響，市場波動對企業(yè)的管理與運行產生了很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)進入了市場競爭的階段，這時候，建筑企業(yè)的產品不再僅僅是考慮價格與質量，開始對技術、管理、科技、人力資源配置等有了一定的要求，這些都帶來企業(yè)運行成本的變化。

3.3、現代企業(yè)制度的建立呼喚建筑企業(yè)實行全面成本管理

現代企業(yè)制度的基本特征之一就是管理科學,而全面成本管理有助于這一目標的實現。全面成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的綜合性管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。建筑企業(yè)只有建立現代全面成本管理體系，才能把提高經濟效益的目標落到實處。

4、我國建筑企業(yè)全面成本管理的實施條件及方法

4.1、建筑企業(yè)全面成本管理體系的保證機制

要保證全面成本管理能夠在施工企業(yè)的過程中高效運行，必須有一套完善的保證機制，這是保證管理體系能夠高效運行的具體措施，也是適應現代企業(yè)的發(fā)展需要。具體的保證機制要求做好以下幾方面：

（1）建立成本管理組織體系，形成成本管理網絡

全面成本管理屬于綜合性工程，務必有堅強的領導班子體系做保證，在施工企業(yè)內部應該設立成本管理中心，專門負責全公司的計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督與考核等，承擔整個企業(yè)的經濟責任。

（2）加強成本教育體系，提高職工的成本意識

成本管理涉及到工程施工的各個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)必須對職工進行繼續(xù)教育，引導每個職工都具有強烈的成本管理意識，做到成本管理環(huán)環(huán)相扣。

（3）實行成本分級歸口管理，建立成本責任體系

成本分級管理包括兩方面：其一，正確處理施工企業(yè)內部總部門和分部門之間的成本管理關系；其二，正確處理財務部門和其它部門之間的成本管理關系，達到各部門之間和諧有序，有機結合。

（4）全面成本管理的指標體系

全面成本管理指標體系的建立可以根據不同的部門和項目等按照層次建立。例如：成本管理中心指標包括產品總成本、降低率等；項目指標包括輔助成本和使用產品的完工成本等。

（5）前面成本管理的報表體系

成本報表是施工企業(yè)進行成本控制和分析的關鍵組成部分，因此施工企業(yè)應該每月編制成本報表。例如：項目組的報表主要有生產成本表、費用明細表等；班組的報表主要有材料、工資等。

（6）全面成本管理的核算體系和考核體系

在進行項目成本核算時，要根據不同崗位、不同部門的成本責任，明確各部門的成本目標和責任，并落實到人，建立相應的管理約束機制。同時，建立相應的獎懲機制，不斷在保證質量的前提下，降低成本，以保證全面成本管理體系的高效運行。

4.2、建筑企業(yè)實施全面成本管理的方法

要實施全面成本管理，除了相應管理體系的保證機制外，還要在成本管理中采用科學的管理方法，以達到高效實現全面管理的目標。通常采取以下幾種方法：

（1）進行價值工程分析，著重降低產品的設計成本

價值工程實施過程就是設法使價值比率提高的過程,或者說是從低價值比率向高價值比率改善的過程。通常的計算方法如下式：

價值(或價值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）實行標準成本計算，進行成本差異分析

標準成本系統(tǒng)主要是為了彌補成本計算系統(tǒng)的弊端，將成本的各個環(huán)節(jié)，例如：前饋控制、反饋控制及核算功能等有機結合起來的成本控制系統(tǒng)。主要包括以下三方面的內容：成本標準的制定、差異揭示和分析、差異的賬務處理。

（3）科學制定目標成本，按照成本進行管理

具體的實施過程分為三步：第一，確定行動目標；第二，對目標成本，根據某種特性進行分解；第三，布置完成后，在各個項目和部門都在不影響施工質量的前提下節(jié)約成本。

（4）模擬市場核算，實行成本否決

企業(yè)內部所有部門都應該以市場為導向，以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對組成成本的各項指標逐項進行比較，找出潛在的效益，然后層層分解落實到全員、全廠，以盈虧平衡點作為成本否決的封頂線，實行成本否決。

5、結束語

施工企業(yè)全面成本管理屬于綜合性工程，需要施工企業(yè)的所有員工共同參與。只有完全擺脫計劃經濟的管理弊端，建立現代化的新型全面成本管理體系，才能保證施工企業(yè)全面成本管理體系的高效運行，提高施工企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

篇7

在當前較為艱難的經濟環(huán)境下，煤化工企業(yè)如何保生存求發(fā)展成為了關乎企業(yè)命運的關鍵。在企業(yè)增加收益受到制約的條件下，節(jié)支成為了企業(yè)生存的突破點，而節(jié)支的關鍵在于成本的控制，從這個角度來看，在企業(yè)開展全面的成本管理工作成為了企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。

一、全面成本管理的基本內涵

全面成本管理是指企業(yè)從自身的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃及目標出發(fā)，為了改善整個企業(yè)的成本運行環(huán)境，立足于企業(yè)的整個價值流程，從更加寬廣的視角來調動整個企業(yè)員工的積極性，以整個企業(yè)作為管理對象來實施成本管理，即為全過程、全方位及全員的成本管理。

二、實施全面成本管理的必要性

煤化工企業(yè)需要實施全面的成本管理的必要性主要是由企業(yè)所在的外部及內部環(huán)境所決定的。

(一)實施全面的成本管理是面對艱難的經濟環(huán)境的必然需求

受到前面的經濟危機影響，尤其是對于像煤化工這樣的能源企業(yè)而言，其影響依然存在。這些都導致煤化工行業(yè)持續(xù)的走低，市場需求一直都處于低位運行階段，企業(yè)難以在短期內扭轉被動局面，直接制約著煤化工企業(yè)收入的增加。同時，導致煤化工化企業(yè)減收的因素還較多，諸如價格的變動等市場因素、增值稅整體稅負增加等政策性因素。從這個角度來看，煤化工企業(yè)必須采用全面的成本管理來對企業(yè)的生產成本進行全過程得管控，這樣才能在市場競爭中充分的發(fā)揮出自身的成本優(yōu)勢，為企業(yè)贏得發(fā)展的先機提供成本上的基礎條件。

(二)實施全面成本管理是公司競爭優(yōu)勢提高的內在需求

在企業(yè)管理的諸多指標中，企業(yè)的生產成本管理綜合的體現出了企業(yè)經營者的經營能力與經營成果，它是企業(yè)能夠參與到市場競爭當中，體現出企業(yè)核心競爭能力的內在動因。因此，企業(yè)要想保持較強的競爭能力，企業(yè)必須在成本管理方面下力氣，確保企業(yè)的成本管理處于一個較高的水平。對此，煤化工企業(yè)應該積極的與行業(yè)中高水平的企業(yè)進行對比，找出存在的差距，改進自身企業(yè)的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企業(yè)的市場競爭能力。

三、煤化工企業(yè)開展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求從企業(yè)生產的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)生產的各個時間段來對整個企業(yè)來進行全方位的成本管理工作。

(一)從嚴管理企業(yè)原料采購環(huán)節(jié)

企業(yè)的原料直接決定了企業(yè)的生產成本，是企業(yè)進行全面成本管理工作中的關鍵一環(huán)。各個企業(yè)應該根據自身企業(yè)在原料采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)采取針對性的措施來進行針對性的管理。例如，某鋼鐵廠的煤焦化分公司，地處云貴高原的腹地，該廠在建立時是依據城區(qū)得地形依山而建的，這就導致該企業(yè)的廠區(qū)相對分散，給生產環(huán)節(jié)帶來不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采購時就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供應商有機可乘，在煤炭的運輸過程中摻入煤矸石或添水增重。每年給企業(yè)帶來的直接經濟損失就達到300多萬元。

(二)加強成本分析工作

成本分析工作是進行全面成本管理的關鍵部分，也是進行成本管理的基礎條件。企業(yè)通過進行成本分析，能夠正確的對企業(yè)在某一階段所開展的成本工作是否達到相應的預算條件，同時針對企業(yè)成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業(yè)中所存在的差距與不足，進而提出更加有效的降低成本的途徑與方法。

在進行成本分析的過程中，首先應該建立成本分析的模型，針對成本管理報表格式與內容進行統(tǒng)一的規(guī)定，進而形成一套既符合實際又行之有效的成本控制方案。其次，從成本內容上來分析，成本分析不僅僅要對生產、設計、管理、采購以及工程成本進行分析，還需要對其在運行過程中的投資、融資、稅負及機會成本進行詳細的分析。再次，成本分析還應該從多個階段，多個層次來進行。分析的應該從各種成本的各個階段，以及構成的各個要素進行橫向、縱向的比較，突破傳統(tǒng)的那種單一的會計數據的比較，通過生產、技術及管理等各個部門的通力合作來實現成本分析工作的最終目標。

(三)認真制定并實施全面成本管理方案

在進行科學的成本分析之后，企業(yè)需要制定出一個較為詳細的全面成本管理實施方案，對煤化工企業(yè)生產的各個環(huán)節(jié)都建立起一個有針對性的方案與標準，明確責任和目標。

在相關的制度與標準得到建立與健全之后，執(zhí)行與落實就成為了成本管理工作的重點。在這個過程中要及時的發(fā)現落實過程中存在的新情況與新問題，結合具體的運營實際來對成本管理方案進行完善，不斷的提升方案的合理性及可行性。同時，企業(yè)還需要對成本管理的基礎性工作進行夯實，主要包括充實并加強成本管理崗位的力量，推動成本管理工作的信息化進程。煤化工企業(yè)應該對下屬的各個單位、部門與車間進行監(jiān)督與檢查，進一步將全面成本管理工作落到實處。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是對全面成本管理工作科學評判的基礎，設置并建立起一個完善的成本管理制度，需要對企業(yè)中的各項考核指標、檢查方式以及評比制度進行合理的設置，分別對利潤與成本中心進行不同的定位，將單項成本指標與綜合成本指標相結合，對獎罰方式進行創(chuàng)新，對考核指標進行合理的分解，將成本管理工作帶到一個新的階段。

四、結語

煤化工企業(yè)作為能源行業(yè)的主力軍，在我國經濟建設中起到至關重要的作用。而為了在艱難的經濟環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，進行全面的成本管理工作是關鍵。在實施的過程中，企業(yè)要根據自身的具體情況來采取合適的成本管理方式來進行，確保成本管理工作的科學有效性。

篇8

全面預算管理體系是一種能對企業(yè)預算成本進行全方位管理的成本管控系統(tǒng)。由于其具有的獨特優(yōu)勢，在企業(yè)中得到了廣泛的應用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業(yè)預算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業(yè)的經營狀況，會對企業(yè)的經濟效益產生不利影響。需要在全面預算管理體系下，探討企業(yè)優(yōu)化預算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業(yè)的經濟效益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預算管理體系下企業(yè)預算成本綜述

（一）企業(yè)預算成本與企業(yè)經濟效益的關系

企業(yè)預算成本與企業(yè)經濟效益密切相關，是影響企業(yè)的市場競爭力和未來發(fā)展的關鍵因素。若企業(yè)的生產總值增長率小于企業(yè)的成本總量增長率，則會降低企業(yè)的經濟效益。如果企業(yè)的生產總值增長率高于企業(yè)成本總量的增長率，則企業(yè)的經濟效益得到了提升。企業(yè)的經濟效益、市場競爭力不僅與企業(yè)的成本相關，還與企業(yè)的利潤目標有關。在企業(yè)利潤總量一定的情況下，企業(yè)成本是決定企業(yè)經濟效益的關鍵因素。因此，企業(yè)要提升自身的經濟效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業(yè)的預算成本，實現企業(yè)成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現企業(yè)資源的高效利用。

（二）企業(yè)預算成本與目標成本的關系

企業(yè)預算成本管理是通過分析、控制和管理企業(yè)的目標成本，實現企業(yè)最大化的經濟效益的成本管理模式。企業(yè)預算成本管理的目標包括兩個方面，一是通過對企業(yè)目標成本的管控，最大限度地降低企業(yè)的資源消耗，降低預算成本。二是通過引進先進的技術和管理經驗、改善企業(yè)管理體系和制度，調整企業(yè)的生產組織，實現企業(yè)效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業(yè)預算成本管控目標是將企業(yè)自身的經營狀況與所處的市場環(huán)境相結合，在收集企業(yè)市場競爭對手成本費用信息的基礎上，分析企業(yè)自身的成本預算，并制定出詳細的具有可行性的成本預算管控方案。

二、全面預算管理體系下企業(yè)預算成本管理與控制

全面預算管理體系是對企業(yè)內部和外部成本進行調節(jié)和管控的一種現代化管理方式，能夠對企業(yè)預算成本做出合理的規(guī)劃，切實提高企業(yè)的經濟效益。下文將從三個方面具體闡述企業(yè)預算成本的合理管控。

（一）企業(yè)預算成本的事前預測管理

在企業(yè)預算成本的事前預測管理中，首先要明確預算編制的基礎是企業(yè)的產品銷售預算編制。切實了解每一種產品的具體銷售情況，并將產品銷售量與預算成本編制相結合，使企業(yè)的成本預算目標符合企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。成本編制過程中，要注意各部門的協(xié)調和溝通，建立企業(yè)部門合作成本預算編制機制。并將成本預算與各部門的績效考核掛鉤，使預算目標能夠得到切實執(zhí)行，保證成本預算的真實性和可靠性。此外，還要加強企業(yè)員工的成本管控意識，通過建立合作機制，使企業(yè)員工也能參與到成本預算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業(yè)的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預計采購價。在編制企業(yè)生產成本時，生產管理部門必須參與其中，根據現有工藝水平或預計達到工藝水平以及歷史經驗數據等，向預算部門提供主要技術經濟指標的預算值。

（二）企業(yè)預算成本的事中控制

1. 預算成本的部門控制

企業(yè)預算成本管理是整個企業(yè)管理的核心工作。因此，企業(yè)應在各部門中實施成本管理責任制度，將部門權益與成本管控責任相統(tǒng)一，并在各部門預算成本管理控制中體現出來。企業(yè)將成本預算的責任和任務進行劃分，使之落實到每一個部門。企業(yè)成本預算管控需要各部門員工的積極參與，部門負責人要明確部門的責任和任務，對部門中生產經營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業(yè)績考核與成本控制相聯(lián)系，這使得企業(yè)部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現企業(yè)預算成本的有效管理和控制。此外，企業(yè)部門管理者還要充分發(fā)揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業(yè)成本預算管控目標進行分解，使其細化到每一位員工。將企業(yè)部門員工的利益與部門成本預算管控目標相結合，充分調動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務，實現企業(yè)預算成本的合理有效管控。例如，在生產部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機制，激勵企業(yè)員工通過創(chuàng)新生產技術或生產管理方法，將這些技術和方法運用到企業(yè)實際生產過程中，使所在部門的經濟效益有所提高，并對相關人員進行現金或實物獎勵，對浪費企業(yè)生產資源的員工進行懲罰，以此鼓勵全企業(yè)的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。

2. 加強對預算成本執(zhí)行狀況的動態(tài)監(jiān)測

在全面預算管理體系下，不僅需要對企業(yè)預算成本實行部門責任制，還需要加強對企業(yè)預算成本執(zhí)行狀況的動態(tài)調整和監(jiān)測，防止企業(yè)預算編制出現混亂，導致企業(yè)資金出現周轉緊張。在制定了企業(yè)的年初預算成本方案后，需要對企業(yè)各部門預算成本的支出執(zhí)行情況進行實時的跟蹤和監(jiān)測，分析各部門預算執(zhí)行狀況的差異，及時找出導致差異的原因，并對其進行合理的調整。在對各部門預算進行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預算預警機制，各部門責任中心與企業(yè)財務部門要進行及時有效地溝通，對各部門執(zhí)行情況出現差異的原因進行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業(yè)的銷售部門出現成本執(zhí)行差異，銷售部門的負責人應對銷售產品的價格和銷售量進行核查，明確造成差異的原因是來自內部還是外部，若是內部原因，則需要對銷售人員組織進行重新調整，對銷售任務進行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業(yè)制定的年初預算不輕易進行調整，只有在對預算目標具有重大影響的事項上才會進行調整。

（三）企業(yè)預算成本的事后調整

在分析了企業(yè)預算成本的事前預測和事中控制執(zhí)行情況之后，需要對成本預算進行事后的分析和調整，以實現企業(yè)預算成本的全過程管控和內部調節(jié)。要建立企業(yè)成本對比分析機制，設立成本對標目標，對企業(yè)歷年來的成本執(zhí)行情況進行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現差異的原因，并為下一年制定成本預算目標做出有效的參考。同時，企業(yè)還應對成本預算進行同企業(yè)的橫向比較，向成本預算管控效率較高的企業(yè)學習經驗，改進自身的預算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預算管控中去。此外，還需要將企業(yè)財務部門和審計部門相聯(lián)系，對企業(yè)各部門的成本費用支出進行審查和核實，并對各部門的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督。這也有利于實現各部門的有效溝通和互動，能有效加強企業(yè)各部門成本預算的內部管理，提高成本管控效率，落實企業(yè)成本預算目標。

三、結束語

隨著市場競爭越來越激烈，各企業(yè)必須重視預算成本的管理和控制，以最小的成本實現最大化的經濟效益。在全面預算管理體系下，企業(yè)要充分調動各部門的積極性和主動性，使企業(yè)員工主動參與到成本預算管控中去。企業(yè)財務和審計部門要加強對成本費用支出的監(jiān)督和核查，與出現成本差異的部門進行及時有效的溝通，制定詳細的解決方案，提升企業(yè)的成本預算管理水平，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]譚心純.基于全面預算管理體系下企業(yè)預算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

篇9

成本管理，是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于促進增產節(jié)支、加強經濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義，應充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業(yè)生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。本文對目標成本管理和全面成本管理理論進行整合，對企業(yè)成本管理新模式進行構建和分析，探討行之有效的企業(yè)成本管理模式。

一、目標成本管理及全面成本管理的含義

(一)目標成本管理

目標成本管理以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然后據此設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

目標成本法使成本管理模式從“客戶收入＝成本價格十平均利潤貢獻”轉變到“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”。近年來，作為一種先進的成本管理技術，目標成本法被企業(yè)普遍采用。

(二)全面成本管理

全面成本管理以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、貫穿企業(yè)管理全過程的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，通過對企業(yè)價值鏈的確定和分析，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產管理與組織運做。所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程。

二、企業(yè)成本管理存在問題

企業(yè)目前成本管理主要采用的是經驗管理，形成的管理方法未能全部系統(tǒng)化，程序化，在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。另外，由于組織結構和管理模式不盡相同，集團式企業(yè)中各單位的成本管理方法和目標也有所不同，給統(tǒng)一管理也造成了一定困難。

(一)缺少系統(tǒng)的成本管理程序

企業(yè)目前的成本管理還處于零散的狀態(tài)，尚未能將成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析貫穿起來，組成有機的整體。無論是總部層面的綜合管理體系還是基層的班組手冊，都不是一個系統(tǒng)的、可執(zhí)行性強的程序文件。甚至在成本核算時，經濟與技術嚴重脫節(jié)。

(二)成本管理事前控制薄弱

成本管理分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制作為成本控制的開端，具有非常重要的意義。在成本管理中，如果計劃周密，事前控制做得好，往往能收到事半功倍的效果。片面強調事中控制和事后控制則是舍本逐末。但多數企業(yè)目前在事前控制方面還比較薄弱。

(三)員工成本管理的意識不強

員工是成本管理的直接參與者，在成本管理系統(tǒng)中發(fā)揮了非常重要的作用。但由于早期制度因素的影響，企業(yè)兩級機關員工及基層的員工對于成本管理的意識不強，浪費現象普遍存在。

(四)成本管理目標缺乏科學依據

各分企業(yè)在成本管理中普遍采用了“目標成本法”，但是在確定目標過程中，主要還是依靠歷史經驗，缺乏科學的依據。

三、基于目標和全面成本管理理論的新型成本管理模式構建

新型成本管理模式的構建主要參考了全面成本管理理論和目標成本管理理論，通過對成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6個環(huán)節(jié)的把握，對企業(yè)成本從采購、物流、倉儲到實施等價值鏈各環(huán)節(jié)進行全過程控制，并形成成本管理循環(huán)。具體分析如下：

(一)成本預測

成本預測是指運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢作出科學的估計。通過成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經營管理者易于選擇最優(yōu)方案，作出正確決策。

企業(yè)根據目標控制法公式：“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”進行倒推，同時兼顧歷史數據和經驗值，即可設定合理的成本控制目標。企業(yè)設定的目標要注意滿足可行性原則、先進性原則、群眾性原則、科學性原則。

為了掌握成本的構成，在對成本總額進行目標控制的同時，企業(yè)可根據實際情況考慮是否對目標成本進行分解，即將各分項設定成本控制指標作為參考標準，督促基層單位在工作時更加注重成本的控制。

(二)成本計劃

作為事前成本管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應根據工作量情況采用成本計劃控制用表的方式制定適當的成本計劃，基層管理人員只需填寫消耗資源的代碼及數量、計劃消耗天數就可以看到當次成本計劃的總金額及預計的分項成本，對基層人員的成本管理起到提醒的作用。按照成本計劃控制用表的要求，基層單位在每次制定成本計劃時需要按照消耗項目分類標準進行分類，將同類消耗歸入同一張成本計劃單中。

(三)成本控制

企業(yè)服務價值鏈的流程包括采購、運輸、倉儲、項目計劃、項目實施，按照全面成本管理的理念，企業(yè)應對價值鏈的全過程進行控制。

1、采購環(huán)節(jié)

控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業(yè)現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及企業(yè)競爭力的增強。企業(yè)可通過加大集中采購的力度，與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分進行采購市場的調查和資訊收集等措施降低采購的成本。

2、運輸環(huán)節(jié)

企業(yè)應進行原材料運輸改善項目，減少原材料在運輸過程中的損耗，達到減少成本的目的。

3、倉儲環(huán)節(jié)

企業(yè)應采用科學合理的倉儲管理，通過設定安全庫存、采用條碼管理等措施減少庫存積壓，提高資金使用效率，降低公司運營成本。

4、項目計劃環(huán)節(jié)

基層管理人員在進行項目計劃時應使用日成本控制用表，利用此表只需將次日預計的出庫物品種類及數量、預計使用機械、服務人數填入表格中就可以看到對應的次日出庫金額以及預計的機械和人工成本。通過這種項目計劃方式，基層管理人員可以對每日的成本情況有清楚的認識，真正做到心中有數。

5、項目實施環(huán)節(jié)

成本管理的核心是全員成本管理，基層員工需要發(fā)揮相當大的作用。成本控制意識不同和操作習慣不同都會造成原材料消耗的不同，因此企業(yè)未來應向操作加工標準化方面努力。同時，應加強基層員工的成本意識教育，樹立“人人談成本，人人控成本”的優(yōu)良風氣，通過所有員工的努力，使成本控制體系得到全面貫徹實施。

(四)成本核算

成本核算是對企業(yè)生產經營過程中各種耗費如實反映的過程，也是為更好地實施成本管理進行成本信息反饋的過程。因此，成本核算對企業(yè)成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。各分企業(yè)要根據采購部門提供的各個基層單位每月的出庫單填寫月度綜合成本統(tǒng)計表，匯總得到各所屬單位當月的成本情況。

(五)成本考核

成本考核是實現全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，是對成本實行計劃管理的重要手段。各分企業(yè)要根據本企業(yè)的實際情況建立適當的成本考核制度，將成本管理的責任明確，調動廣大基層員工的工作積極性。

(六)成本分析

成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。各分企業(yè)每月要全面分析各個基層的成本管理情況，對異常情況進行重點處理。同時，將月度綜合成本統(tǒng)計表上報至企業(yè)經營部門進行統(tǒng)一匯總和分析。

四、結束語

全面成本管理中使用的標準成本制度對成本管理的準確性和精確性較高，往往需要技術測定的幫助，而會計工作和技術測定的結合是比較困難的。同時，實施、維持標準成本系統(tǒng)的代價較高，不僅投入的每項勞動、各種材料都必須制定價格標準和數量標準，而且隨著時間推移標準必須不斷修訂。相比之下，目標成本法是根據目標利潤倒推出來的，這一成本水平和利潤直接掛鉤，因其簡便易行容易得到企業(yè)的青睞。但是目標成本法受管理者風險偏好影響較大，成本管控精度不高。因此，本文將目標成本管理與全面成本管理結合起來進行研究，提出成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理模式，可以使成本管理效率和效果達到合理平衡，對加強企業(yè)成本管理具有一定參考意義。

參考文獻:

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[2]蓋黎.建立全面成本管理體系探討.武漢理工大學學報.2007.1:108

[3]田志學,李,譚金安.目標成本管理和作業(yè)成本管理集成的成本管理體系結構建立.航空學報.2001.7:374

[4]龐熠.目標成本干禮體系的建立研究.財會.2008年第10期:52

篇10

一、時空概念 

 

時間與空間是一切物質形態(tài)最基本的運行形式，這種基本運行形式是物質形態(tài)之間的各種相互作用普遍共有的表現形式，并構成一切物質形態(tài)之間的統(tǒng)一的外部聯(lián)系。時空是物質的固有屬性，是運動著的物質的存在形式。從形象形態(tài)來看，空間是物質形態(tài)的并存序列，時間是物質形態(tài)自身狀態(tài)的交替序列，空間和時間都只是物質形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系的一個方面或一個環(huán)節(jié)。 

無論是在自然科學還是在社會科學的研究中，人們常把對一定物質系統(tǒng)的空間結構的分析稱作靜態(tài)分析。這里所謂靜態(tài),實質就是指該系統(tǒng)內在要素之間各種相互作用在整體上處于平衡的狀態(tài)?？梢娙藗兇_實早已認識到只有從物質系統(tǒng)內部各種相互作用整體平衡的角度出發(fā)，才談得上對該系統(tǒng)空間結構的分析。這是由于空間乃是物質系統(tǒng)內部的各種相互作用借以保持總體上平衡的普遍性形式。 

時間本質上是并存物質形態(tài)之間相互作用的不平衡性借以實現的普遍形式，因而也是非并存的一切物質形態(tài)之間借以進行相互作用的一般形式。時間本身表現為物質形態(tài)普遍固有的連續(xù)性，及其狀態(tài)交替的不可逆轉的一般順序性的統(tǒng)一。時間范疇表征著非并存的物質形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系。 

 

二、會計時空觀 

 

西方會計中的靜態(tài)論以及我國會計理論界對資金運動靜態(tài)規(guī)律的研究成果,都是基于對會計對象空間結構分析的基礎上得出的結論。需要指出的是資金運動靜態(tài)規(guī)律，不僅是資產與權益的對等平衡，還包括資產與權益各自內部結構上的并存性，而并存性現在常常被認為是運動規(guī)律，這是一種錯覺。因為并存性也是從相對靜止狀態(tài)觀察會計對象運動的結果，是從總體的、空間的范圍研究資金的運行規(guī)律?？臻g是物質形態(tài)的一種廣延性。資金的各種物質形態(tài)有各自不同的經濟功能、不同的周轉方式與速度、不同的來源渠道；而并存性正是各種不同物質形態(tài)的資金在相對靜止狀態(tài)的統(tǒng)一性的表現特征。如果說對等平衡性是資金作為整體的對立與統(tǒng)一，那么并存性則是資金統(tǒng)一體的對立雙方在各自結構復雜性和多樣性下的并列與共存。因而，資金運動的對等平衡性與并存性都是會計對象空間結構分析的結果。 

資金循環(huán)與周轉正是這種時間性的具體表現形式，資金運動的動態(tài)規(guī)律可進一步作如下幾點規(guī)范： 

一是資金運動的交替序列。資金從貨幣形態(tài)出發(fā),隨著再生產過程的不斷進行，依次轉化為儲備資產、生產資產、成品資產，最后又回到貨幣形態(tài),完成一個循環(huán)圈，再繼續(xù)重復。這個循環(huán)圈的狀態(tài)交替序列是：貨幣資產、儲備資產、生產資產、成品資產。 

二是資金運動的不可逆轉，也就是資金運動的單項性。這是由再生產過程的階段順序決定的，如工業(yè)企業(yè)再生產過程的階段順序是：供應——生產——銷售，因而資金運動順序也是：貨幣資金——儲備資金——生產資金——成品資金——貨幣資金。三是資金運動的不可間斷性。這里有兩種含義：其一是資金不能停留在任何特定形態(tài)上固定不變，不能停止交替或變更，否則資金運動將會中斷；其二是資金不能超越某種特定形態(tài)，跳過某一特定階段而運動，否則就失去了資金運動的意義。 

四是資金運動的時間價值。資金是計劃市場經濟條件下能夠帶來價值的價值，增值性是資金的首要特征。而增值又是通過運動而來，以運動速度計量，資金運動的時間價值就是指資金通過一定時間、一定速度的運動所增加的價值。

三、成本時空觀

企業(yè)的成本形成過程是一個連續(xù)不斷的單向時間序列。這一過程從企業(yè)興建、籌措資金，到產品生產完工銷售出去所包含的各個階段或環(huán)節(jié)，具有單向性和不可逆性，成本可控性的時間限制也就表現在此。對于這一過程中的任何前一階段，相對于后一階段而言，所發(fā)生的成本是不可控的；相反，后一個階段，相對于前一階段而言則是可控的。例如：在材料購入前，一切材料費用都是可控的，一旦購進了材料，價格因素就不可控了；材料耗用后，連用量成本也不可控了。

成本控制不僅受時間影響，還受成本核算與控制空間的限制。成本可控性是有明確的空間范圍的，這一點在落實各個責任中心的權責范圍時，應特別注意。因為各個責任中心只能負責其權責范圍之內的成本，這個部門可控的成本，其它部門就不可控了，這就是空間限制對成本可控性的影響。比如：原材料成本，其價格因素的責任，常落在采購部門身上，控制方法是通過取得多方面的報價單、按經濟批量采購、爭取現金折扣的優(yōu)惠以及選擇最經濟的運輸辦法等?？臻g越小，信息質量越高；管理層次越低，控制對象越直接，反饋控制效果就越明顯。時空微化所帶來的信息的精確性和多層次的責任控制實體，將成為成本管理理論研究的一個重要方向。近年來，人們討論的“作業(yè)成本法”，從成本動因入手歸集費用就是成本核算時空微化的典型。

成本的發(fā)生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。研究成本時空觀對于科學地解釋成本發(fā)生規(guī)律，創(chuàng)造性地開展成本管理與成本控制，都具有十分重要的現實意義。

四、基于成本時空觀的三維戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理的差別體現在：戰(zhàn)略成本管理強調企業(yè)戰(zhàn)略問題，關注成本驅動因素。成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的基本框架的重要內容之一。如果站在戰(zhàn)略管理的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素就會發(fā)現，成本動因與企業(yè)管理的三個層次相對應，也可劃分為三個層次：結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)成本動因。戰(zhàn)略成本管理的基本內容是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供契機。由于企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，因此，選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口無疑是企業(yè)競爭的一項重要策略，應引起企業(yè)管理者的高度重視。所以基于成本動因在戰(zhàn)略成本管理中基本框架的重要地位，成本動因維度是構建三維戰(zhàn)略成本管理中不可或缺的一維。