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篇1

基金項(xiàng)目：本文為新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生科研創(chuàng)新項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：XJUFE2015K035）

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年3月3日

醫(yī)院是醫(yī)療衛(wèi)生體系的主要承擔(dān)者，也是救死扶傷、醫(yī)療救治的主要載體。通過查閱《中國衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒》，截至2015年9月，全國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)診療人次達(dá)到6.3億人次，其中醫(yī)院診療人次2.5億人次，同比提高3.7%，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)診療人次為3.6億人次，同比提高0.9%。然而，在醫(yī)院承擔(dān)診療人次上升的同時(shí)，在當(dāng)前環(huán)境下，醫(yī)院面臨的競爭亦日趨激烈，比如存在資源浪費(fèi)嚴(yán)重，患者就診滿意度低、醫(yī)生工作壓力大、工資待遇低導(dǎo)致難以留住人才等問題。因此，基于這樣的環(huán)境下，實(shí)施績效管理，可以調(diào)動(dòng)醫(yī)院員工的積極性，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而最終推動(dòng)醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院實(shí)施績效管理的作用

（一）實(shí)施績效管理有利于規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為。通過績效考核，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院醫(yī)生的管理，來進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)師的醫(yī)療行為，提高醫(yī)生的服務(wù)態(tài)度，優(yōu)化服務(wù)流程，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，降低緊張的醫(yī)患矛盾。

（二）實(shí)施績效管理有利于改善醫(yī)院的經(jīng)營行為。醫(yī)院的經(jīng)營效果主要通過經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益來體現(xiàn)出來，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院投入與產(chǎn)出之間的比較，以較少的醫(yī)療投入換來更大的醫(yī)療產(chǎn)出，社會(huì)效益主要體現(xiàn)在減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)方面，通過實(shí)施績效管理，可以有效降低醫(yī)療資源的浪費(fèi)，減少成本的支出，更好地實(shí)施精細(xì)化管理，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益；社會(huì)效益的提升則是通過患者滿意度，醫(yī)生工作積極性的提高，來降低醫(yī)患關(guān)系緊張，進(jìn)而帶來醫(yī)院知名度和美譽(yù)度的提升。

（三）實(shí)施績效管理有利于提高醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿?。良好的績效管理不僅可以改善當(dāng)前醫(yī)院存在的問題，而且可以將長遠(yuǎn)的發(fā)展需要、未來的發(fā)展趨勢作為重要的關(guān)注點(diǎn)，最終提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）片面追求考核方案，各醫(yī)院相互照搬。很多醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)，沒有考慮醫(yī)院自身的實(shí)際情況，完全照搬別的醫(yī)院的做法，信奉拿來主義，導(dǎo)致考核指標(biāo)沒有突出自身的特有情況，對(duì)醫(yī)護(hù)人員起不到積極作用，即使醫(yī)院自身具備實(shí)施考核方案，但很多也都是流于形式，從而績效考核導(dǎo)致難以發(fā)揮其有效作用。

（二）反饋控制不及時(shí)，溝通反饋意見得不到重視。目前很多醫(yī)院的中層管理者把醫(yī)院的績效管理當(dāng)成控制下屬的工具，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)長處視而不見，而一旦員工犯了錯(cuò)誤，就會(huì)扣除員工績效，這樣就會(huì)導(dǎo)致績效管理完全變成懲罰員工犯錯(cuò)的工作，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至?xí)?duì)績效管理制度產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）績效考核指標(biāo)過于單一。當(dāng)前，很多醫(yī)院的績效考核指標(biāo)多側(cè)重于醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，比如醫(yī)院的成本利潤率、利潤結(jié)余率等指標(biāo)，而對(duì)患者滿意度等社會(huì)效益的指標(biāo)缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就會(huì)導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員過度注重醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，使患者做一些不必要的檢查費(fèi)用，導(dǎo)致患者負(fù)擔(dān)加重，造成醫(yī)患關(guān)系緊張，看病貴的問題會(huì)更加嚴(yán)重。

（四）醫(yī)院內(nèi)部缺乏與績效管理相匹配的流程。雖然醫(yī)院按照自身實(shí)際情況制定了一套適合的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是醫(yī)院內(nèi)部相應(yīng)的人事制度、管理制度和操作流程難以配套，從而導(dǎo)致了在績效實(shí)施中缺乏相配的體系和流程，因而績效的結(jié)果往往導(dǎo)致員工質(zhì)疑，績效管理在實(shí)施中得不到有力的政策和環(huán)境支持。

（五）不同層次員工對(duì)績效管理的態(tài)度不同。通過加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院員工的培訓(xùn)，很多員工已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)施績效管理的重要性，但對(duì)于績效制度的實(shí)施，各個(gè)級(jí)別員工的態(tài)度則大不相同。上層領(lǐng)導(dǎo)為了凸顯自己的政績，不顧醫(yī)院自身的實(shí)際情況急于推廣實(shí)施，中層領(lǐng)導(dǎo)則是為了避免麻煩相互推卸責(zé)任，基層領(lǐng)導(dǎo)由于實(shí)際環(huán)境的限制，導(dǎo)致平均主義問題還一直存在，實(shí)際上導(dǎo)致績效管理存在空談。

三、對(duì)策建議

（一）更加全面認(rèn)識(shí)和理解績效管理。所謂績效管理是績效評(píng)價(jià)的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)比、評(píng)價(jià)績效的一種方法，是組織與員工之間就員工的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和目的進(jìn)行溝通和協(xié)商的一種機(jī)制，通過調(diào)動(dòng)員工的積極性使員工個(gè)人績效提高的同時(shí)，最終使組織績效提高?，F(xiàn)代醫(yī)院通過實(shí)施正確的績效管理可以有效提高醫(yī)院的整體協(xié)調(diào)性和管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認(rèn)識(shí)績效管理，不能僅僅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘績效的內(nèi)涵，從醫(yī)院自身的具體情況入手，具體問題具體分析，制定一套適合于自身發(fā)展的績效管理制度。

（二）建立一套全面科學(xué)的績效管理評(píng)價(jià)體系。績效管理評(píng)價(jià)體系主要由制定績效目標(biāo)、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)與溝通和績效評(píng)估三部分構(gòu)成。要想建立一套全面、科學(xué)、合理的績效管理評(píng)價(jià)體系，必須由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與，進(jìn)行調(diào)研，與員工進(jìn)行充分溝通，讓員工充分了解到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、績效目標(biāo)和績效規(guī)劃，明確各自職責(zé)和工作方向，由科室負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解決實(shí)施績效管理所遇到的問題，帶領(lǐng)員工一起完成績效評(píng)估目標(biāo)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與性，提高醫(yī)院資源利用效率，建立良好的績效管理體系從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展。

（三）將績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋。實(shí)施績效管理后，各科室要定期檢查績效管理的實(shí)施情況并對(duì)其進(jìn)行反饋總結(jié)，因?yàn)榭冃гu(píng)估的結(jié)果要為人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)控制各方面提供可以量化的依據(jù)，從而讓員工有序開展工作，起到相互激勵(lì)的作用；同時(shí)，根據(jù)反饋結(jié)果，員工可以清楚地認(rèn)識(shí)到自身的不足，更加激勵(lì)員工不斷上進(jìn)，從而最終使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

（四）將公平性指標(biāo)逐步納入績效評(píng)價(jià)體系中。在衛(wèi)生系統(tǒng)和醫(yī)院評(píng)價(jià)中，國際上越來越多的國家把公平性指標(biāo)納入到績效評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，從而使績效評(píng)價(jià)更好地發(fā)揮其作用。隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院投資主體和所有權(quán)也日趨多元化，在這樣的大環(huán)境下，將公平性指標(biāo)納入到績效考核中亦是遲早的事。

（五）積極穩(wěn)妥地進(jìn)行績效制度的實(shí)施。在實(shí)施績效評(píng)價(jià)的初期階段，應(yīng)堅(jiān)持逐步試點(diǎn)、分步實(shí)施的原則，在一些科室進(jìn)行試點(diǎn)模擬考核，觀察績效考核指標(biāo)的適宜情況及考核結(jié)果情況，定期進(jìn)行開會(huì)討論，完善績效考核指標(biāo)并及時(shí)進(jìn)行修正，待結(jié)果滿意時(shí)再逐步推廣。

四、總結(jié)

醫(yī)院的績效管理水平的高低體現(xiàn)出該醫(yī)院的管理思想和文化，也是醫(yī)院提高競爭力，可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，在實(shí)施績效考核時(shí)，醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，從醫(yī)院實(shí)際條件出發(fā)，具體問題具體分析，對(duì)在試點(diǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)不斷進(jìn)行改進(jìn)完善，促使員工之間共同努力，提高員工參與的積極性。公立醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相結(jié)合的原則，制定績效考核指標(biāo)不僅要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，保證醫(yī)院的生存發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，要突出社會(huì)效益，充分考慮患者的利益，來提高醫(yī)院的服務(wù)水平，以更好地創(chuàng)造社會(huì)效益，為患者提供更安全、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]曹陽.醫(yī)院績效管理與考核淺談[J].中華全科醫(yī)學(xué)，2010.4.

篇2

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院;績效管理;系統(tǒng)要素

1 醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵

1.1 績效的內(nèi)涵《牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》對(duì)績效的原詞“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”;《現(xiàn)代漢語詞典》對(duì)績效的解釋是:成績和成效[1]。業(yè)績更多的是指組織的外部效率,而效率更多地是指組織的內(nèi)部運(yùn)營水平?？冃У倪@兩個(gè)方面是互為補(bǔ)充的[2]。

1.2 績效管理是指對(duì)員工或部門的行為及結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃、推行溝通、評(píng)價(jià)反饋及改進(jìn)的管理過程是通過一系列的管理活動(dòng),來充分調(diào)動(dòng)和提高每個(gè)員工的能力,從而達(dá)到提高整個(gè)單位績效的目的;是一種提高員工素質(zhì),發(fā)掘潛能,使單位不斷獲得成功的管理思想,通過績效管理可以使單位實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[3]。

1.3 醫(yī)院績效管理是指為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo),在明確的組織目標(biāo)下,通過待續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為[4]。

2 醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀、常見問題

2.1 現(xiàn)狀

2.1.1 管理觀念方面目前,大部分醫(yī)院已接納并引人績效管理的思想,但所實(shí)行的管理由于科學(xué)性、系統(tǒng)性不足,還不是嚴(yán)格意義上的績效管理,而只能說是績效考評(píng)管理。

2.1.2 現(xiàn)有管理方式對(duì)責(zé)、權(quán)、利沒有具體指標(biāo)要求或指標(biāo)要求比較模糊。年度績效考評(píng)大多流于形式,而且容易帶主觀性,容易被小團(tuán)體所左右,缺乏公正性,不利于調(diào)動(dòng)職式的積極性、創(chuàng)造性,達(dá)不到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、促進(jìn)工作的目的,反而可能惡化人跡關(guān)系。

2.2 醫(yī)院績效管理中的常見問題分析[5]

2.2.1 醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)績效管理計(jì)劃與績效考評(píng)工作相脫節(jié)。每年年初都會(huì)層層簽訂崗位責(zé)任制、業(yè)績合同,但是簽訂完之后缺乏有效地監(jiān)控與反饋,年終草草考評(píng)。

2.2.2 績效考核與績效管理相混淆一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認(rèn)為有了績效考核就有了績效管理,其實(shí)績效考核僅僅是績效管理過程中的環(huán)節(jié)。

2.2.3 缺乏標(biāo)準(zhǔn)或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)彈性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,對(duì)于結(jié)果或過程的優(yōu)劣缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn),或者存在管理者可以模棱兩可、自由裁量權(quán)很大的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),致使最后的考評(píng)沒有標(biāo)準(zhǔn)可依,主觀性強(qiáng)或者陷人困境。

2.2.4 缺乏溝通在工作過程中,管理者與被管理者就工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)展中的障礙等缺乏溝通,年終的績效考評(píng)被某些小團(tuán)體所左右,致使職工對(duì)績效管理抱有抵觸和仇視的心理。

3 醫(yī)院應(yīng)用績效管理理論、實(shí)施績效管理的系統(tǒng)分析

3.1 醫(yī)院績效管理包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì),設(shè)定績效目標(biāo),實(shí)施績效并持續(xù)關(guān)注目標(biāo)落實(shí)情況,績效考評(píng)(包括績效計(jì)量、評(píng)估和反饋),運(yùn)用績效結(jié)果五個(gè)環(huán)節(jié)。

3.2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡從內(nèi)容構(gòu)成來看,主要分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面[5],從組織層級(jí)來看,平衡計(jì)分卡又分為院、科、組、個(gè)人四個(gè)層級(jí),形成了主線明確、重點(diǎn)突出,從院級(jí)到個(gè)人,自上而下逐層分級(jí)、上下貫穿一體的績效評(píng)價(jià)體系。從科室分類看,平衡計(jì)分卡又分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技科、輔助診療科等,不同的科室分工量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)不同。它與以往質(zhì)量管理千分制或百分制考評(píng)有著明顯的不同,各層面指標(biāo)和考評(píng)分值的設(shè)置與調(diào)整充分體現(xiàn)了醫(yī)院遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與近期目標(biāo)管理的具體思路和做法,構(gòu)建了“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期發(fā)展與短期增長、結(jié)果與過程、前瞻與滯后、外部環(huán)境與內(nèi)部流程、組織戰(zhàn)略與個(gè)人績效”等重要管理變量之間的“平衡”關(guān)系。

3.3 根據(jù)績效性質(zhì)建立指標(biāo)體系績效特點(diǎn)建立了較為全面系統(tǒng)的指標(biāo)體系,包括政治思想工作、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、教學(xué)工作和行政管理等七個(gè)方面。根據(jù)績效動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn),制定了定期和不定期考核及績效考核持續(xù)完善制度:實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握與績效考核相關(guān)問題,對(duì)動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)容及時(shí)記錄并進(jìn)行檢查和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并做好登記工作。

3.4 注意雙向溝通溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計(jì)劃時(shí),醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時(shí)限的目標(biāo)責(zé)任書。科主任在制定本科室年度發(fā)展計(jì)劃時(shí),也要取得本科室員工的承諾和支持,通過溝通與輔導(dǎo),提高職工的知識(shí)與技能,促進(jìn)職工的成功與進(jìn)步。因?yàn)獒t(yī)院績效管理的目的不是為了批評(píng)與處罰,而是通過平時(shí)投人大量的時(shí)間防患于未然,更及時(shí)、更有效地解決平時(shí)工作中所存在的問題。

4 醫(yī)院績效管理的意義

醫(yī)院績效管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)變革和社會(huì)環(huán)境變化對(duì)醫(yī)院管理的客觀要求。

4.1 是一個(gè)好的預(yù)警系統(tǒng)績效管理通過周期性地績效反饋,通過各級(jí)管理者的定期評(píng)估,清楚地反映了整個(gè)醫(yī)院重要的管理活動(dòng),可實(shí)現(xiàn)對(duì)績效目標(biāo)落實(shí)情況的監(jiān)控,一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

4.2 促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)與授權(quán)有利助于挖掘工作潛力,獲取成功管理思想和方法;有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力,形成績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化,提高醫(yī)院的整體凝聚力、戰(zhàn)斗力。

4.3 是利益分配和人力資源管理決策的基礎(chǔ)線效管理是醫(yī)院利益分配體系的重要基礎(chǔ)。通過績效管理活動(dòng)可以加深對(duì)職工的了解,也可以解決職工的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等問題,更好地促進(jìn)醫(yī)院的人力資源開發(fā)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 易利華,許路.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理的相關(guān)理論探討[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(6):361-363.

[2] 樸愚,顧衛(wèi)俊.績效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006,4.

篇3

在2009年9月份召開的國務(wù)院常務(wù)會(huì)議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實(shí)施績效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢在必行,加強(qiáng)醫(yī)院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫(yī)院的績效管理存在的問題與不足,筆者對(duì)我國醫(yī)院績效管理問題進(jìn)行了如下探討。

一、新時(shí)期醫(yī)院績效管理的缺點(diǎn)和不足

醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財(cái)務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對(duì)科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績效測評(píng)。缺少有效的激勵(lì)措施,即使制定了績效的定量考核指標(biāo),但對(duì)考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績效管理工作很重視,人力資源部門及財(cái)務(wù)部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績效管理是人事部門或財(cái)務(wù)部門的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門、財(cái)務(wù)部門或成立考核組來對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會(huì)對(duì)績效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級(jí)之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結(jié)果過于片面?？冃Ч芾韺?shí)施過程中,醫(yī)院的管理者對(duì)績效考核工作比較重視,但對(duì)績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時(shí)期醫(yī)院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容

績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計(jì)劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效結(jié)果溝通這三個(gè)績效管理的過程來實(shí)現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程中進(jìn)行績效計(jì)劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時(shí)有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績效考核、對(duì)與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵(lì)或?qū)嵤┑膬r(jià)值。通過績效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式。績效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來說,及時(shí)有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì),更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制

績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用。只罰不獎(jiǎng)則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動(dòng)員工的積極性;只獎(jiǎng)不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無非少得獎(jiǎng)勵(lì)。此外,設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征。激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實(shí)踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨(dú)特醫(yī)院文化?？冃侄蔚倪x擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)員工和患者的尊重,鼓勵(lì)創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)院得到同步成長。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績效管理時(shí)對(duì)于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)和醫(yī)院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績效制度的進(jìn)一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會(huì)不斷地得到提高。但是,在整個(gè)改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運(yùn)用正確的管理方式方法,進(jìn)而提高醫(yī)院的績效制度趨于完善化。

參考文獻(xiàn):

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一、前言

醫(yī)院作為非盈利的事業(yè)單位，一般都是差額預(yù)算撥款，但財(cái)政部門對(duì)其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)院總收入的比例都比較高，以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費(fèi)用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫(yī)患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫(yī)療改革方案意見稿中，擬對(duì)公立醫(yī)院加大投入，并逐步實(shí)行醫(yī)藥分家，藥品收入不再作為醫(yī)院收入的組成部分。

目前，濟(jì)南市第一人民醫(yī)院經(jīng)營收入的50%以上要依賴藥品收入來實(shí)現(xiàn)。新醫(yī)改實(shí)行后，作為一家建院早、底子薄、人員負(fù)荷沉重、地緣狹窄、醫(yī)療技術(shù)力量不占優(yōu)勢的老醫(yī)院，要想求得生存和發(fā)展，舉步維艱。作為醫(yī)院的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，如何轉(zhuǎn)變觀念，從促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營管理的角度，研究和思考內(nèi)部審計(jì)工作的內(nèi)容和方法，達(dá)到在審計(jì)重點(diǎn)上向效益審計(jì)和管理審計(jì)的方向轉(zhuǎn)變，在審計(jì)時(shí)限上向事前、事中審計(jì)為主的方向上發(fā)展的要求，在醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展中充分發(fā)揮自身的作用，以更好地適應(yīng)新形勢對(duì)醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的意義

醫(yī)院要生存要發(fā)展，就必須提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，在注重社會(huì)效益的同時(shí)關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入和醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場地位的形成，在醫(yī)院內(nèi)部開展經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)可以防止國有資產(chǎn)流失，促進(jìn)醫(yī)院國有資產(chǎn)保值增值。維護(hù)資產(chǎn)所有者――國家的利益：通過分析醫(yī)療資源的投入效益，可以改善投入結(jié)構(gòu)、提高效益水平，提高醫(yī)療資源的利用效果。其次，經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)可以促進(jìn)醫(yī)院找漏洞、挖潛力，建立健全內(nèi)部控制制度，改進(jìn)醫(yī)療流程，變革經(jīng)營方式，調(diào)整管理機(jī)能，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性，增強(qiáng)競爭能力：通過分析經(jīng)營效益水平及影響因素，為經(jīng)營決策提供客觀依據(jù)，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的高低，經(jīng)營水平的好壞，既有社會(huì)環(huán)境等的客觀原因。也有經(jīng)營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的根本癥結(jié)所在，并且有針對(duì)性地提出措施和建議，促使醫(yī)院改進(jìn)管理，提高效益。

三、醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)開展經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的條件

過去，醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)工作一般局限于財(cái)務(wù)審計(jì)、物資管理、大型醫(yī)療設(shè)備的效益審計(jì)和基建審計(jì)等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計(jì)方式（基建審計(jì)中的跟蹤審計(jì)除外）。在很長一段時(shí)間內(nèi)，醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)起到了財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，也在一定程度上發(fā)揮了審計(jì)工作節(jié)約開支的功能。但如何轉(zhuǎn)變職能，拓展審計(jì)工作領(lǐng)域和范圍，真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)工作改善醫(yī)院經(jīng)營管理、協(xié)助醫(yī)院提高經(jīng)營效益的職能，則需要具備兩個(gè)方面的因素：一是單位領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)重視內(nèi)審工作，真正認(rèn)識(shí)到內(nèi)審工作是單位加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，幫助領(lǐng)導(dǎo)決策的重要手段和工具：二是內(nèi)審機(jī)構(gòu)和人員的工作要切實(shí)有為，其工作思路要貼近醫(yī)院中心工作，貼近加強(qiáng)管理、提高效益的目標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)真正感受到內(nèi)審工作的重要，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)必不可缺的重要組成部分，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)工作向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)和管理審計(jì)方向發(fā)展的目標(biāo)。

四、以科室績效核算為基礎(chǔ)進(jìn)行醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)

2000年9月，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子決定把原改革辦與審計(jì)科合并，成立了審計(jì)經(jīng)管科，此舉恰好為內(nèi)部審計(jì)工作介入醫(yī)院經(jīng)營管理提供了有效的操作平臺(tái)。

審計(jì)經(jīng)管科一共三名工作人員，要求在一個(gè)月內(nèi)拿出醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計(jì)工作的原則，醫(yī)院首先進(jìn)行大量的基礎(chǔ)調(diào)查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫(yī)院經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)狀況，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，為制定切實(shí)可行的實(shí)施方案打下基礎(chǔ)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院沒有任何成本核算基礎(chǔ)，所有臨床科室僅本科室人員費(fèi)用都難以負(fù)擔(dān)，更難以進(jìn)行其他費(fèi)用的分?jǐn)?。?jīng)過對(duì)調(diào)查情況的匯總和分析，當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)職工對(duì)醫(yī)院的信心，讓大家看到希望。院領(lǐng)導(dǎo)提出的重獎(jiǎng)勵(lì)、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫(yī)院職工的凝聚力，提升醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。為穩(wěn)妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對(duì)比較好的三個(gè)臨床科室和急癥科進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核試點(diǎn)。由于收不抵支，核定考核科室僅負(fù)擔(dān)醫(yī)療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結(jié)余的60%用于科室發(fā)放獎(jiǎng)金，且試行期間只獎(jiǎng)不扣。

經(jīng)過四個(gè)月的試行，2000年底，四個(gè)科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達(dá)到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎(jiǎng)金，對(duì)醫(yī)院其他科室的示范作用也有所體現(xiàn)。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數(shù)科室仍有非常大的疑慮，普遍擔(dān)心扣工資，而且長期養(yǎng)成的懶惰畏難心理一時(shí)難以消除，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，不愿意做開拓市場、提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的努力。針對(duì)此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協(xié)議的形式，將績效考核試點(diǎn)擴(kuò)大到全院絕大多數(shù)臨床和門診科室。前半年仍然實(shí)行只獎(jiǎng)不扣、負(fù)擔(dān)人員成本60%的原則，下半年則實(shí)行高獎(jiǎng)勵(lì)底扣罰政策，收支結(jié)余為正提取利潤額的60%發(fā)放獎(jiǎng)金，結(jié)余為負(fù)實(shí)行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計(jì)算人均獎(jiǎng)扣，因當(dāng)時(shí)全院經(jīng)營收不抵支，故考核初期職能科室多數(shù)月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進(jìn)退的決心，極大的維護(hù)和穩(wěn)定了醫(yī)護(hù)人員工作心態(tài)。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)水平和接診能力，進(jìn)而增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過一年多經(jīng)濟(jì)考核的試行，醫(yī)院門診量達(dá)到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數(shù)也有較大幅度的提高。由于臨床科室業(yè)務(wù)量的提高，對(duì)醫(yī)療環(huán)境及醫(yī)療設(shè)施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫(yī)院對(duì)病房樓進(jìn)行裝修改造，更新設(shè)施，隨后又購進(jìn)B超、CT等大型醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院經(jīng)營由此走出低谷，開始出現(xiàn)漸進(jìn)性發(fā)展的良好勢頭。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)臨床業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷修正績效考核方案，充實(shí)和完善績效考核元素。經(jīng)過近九年的不懈努力，從收入的分割到分?jǐn)偅瑥目剖揖C合成本的確定到收入的再分配，從單純的經(jīng)濟(jì)核算到逐步納入工作量化指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量考核體系，從收入增長指標(biāo)到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業(yè)小組再到醫(yī)生個(gè)人績效三級(jí)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，我們的績效考核對(duì)各科室建立了比較完整的經(jīng)濟(jì)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，隨著整個(gè)考核體系的不斷調(diào)整和完修訂，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)狀況也在不斷的改善，營業(yè)收入以每年兩位數(shù)的比例增長，日住院病人數(shù)也由核算前三、四十名發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十名以上，經(jīng)營性收入的總增長超過300%。雖然這些數(shù)字與市級(jí)其他醫(yī)院相比仍有相當(dāng)大的差距，但縱向比較醫(yī)院的發(fā)展歷史，變化是可喜的。績效考核方案的實(shí)施，在相當(dāng)程度上保障了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、在績效分析的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進(jìn)行接觸，能夠掌握大量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)及醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的一手資料，有利于較全面的發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)地分析醫(yī)院在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題和弊病，有針對(duì)性地提出合理化建議，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供客觀的科學(xué)依據(jù)，并在本職工作范圍內(nèi)利用調(diào)整考核方案的有利條件，及時(shí)有效地規(guī)范和修正醫(yī)療經(jīng)營中的不當(dāng)行為。

實(shí)行績效核算后，由于我們實(shí)施方案中規(guī)定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現(xiàn)象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫(yī)院及時(shí)運(yùn)用藥品比例控制指標(biāo)，調(diào)控各科室獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)比例，使全院藥品收入占總收入比持續(xù)下降，有效地減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

2002年底，醫(yī)院在核算過程中發(fā)現(xiàn)，臨床科室為增加本科室業(yè)務(wù)收入，出現(xiàn)不分專業(yè)特點(diǎn)搶收病人的苗頭。雖然醫(yī)護(hù)人員工作積極性可嘉，但如此發(fā)展，不但造成醫(yī)院醫(yī)療行為不規(guī)范，致使患者難以得到切時(shí)有效的專業(yè)診療，也與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)致力細(xì)化醫(yī)療專業(yè)、提高醫(yī)療專業(yè)水平的初衷相違背。為此，在院領(lǐng)導(dǎo)支持下，我們配合醫(yī)務(wù)科的管理，與臨床科室進(jìn)行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對(duì)臨床科室按照專業(yè)小組分別進(jìn)行考核，當(dāng)年與上年相比，內(nèi)科純收入增長達(dá)到77%，外科增收31%。

在進(jìn)行大型醫(yī)療設(shè)備的投資效益審計(jì)中，醫(yī)院注意到血液透析、彩超設(shè)備等使用效率很高，市場需求比較大，經(jīng)濟(jì)效益非?？捎^。在醫(yī)院投資論證會(huì)議上，提出增加投資血液透析設(shè)備。對(duì)影像科提出增加一臺(tái)黑白B超用于查體項(xiàng)目的申請(qǐng)，經(jīng)過審計(jì)分析認(rèn)為，原彩色B超設(shè)備已超過5年，進(jìn)入設(shè)備維修高發(fā)期，一旦停擺將影響醫(yī)院的正常醫(yī)療行為的進(jìn)行。而黑白超已屬淘汰設(shè)備，無太多市場空間，故建議新購一臺(tái)彩超，原彩超設(shè)備可兼顧查體業(yè)務(wù)。院領(lǐng)導(dǎo)采納了審計(jì)建議。新彩超投入運(yùn)行后，不僅其收入幾近翻番，而且經(jīng)過人員培訓(xùn)，又增加了心臟彩超等業(yè)務(wù)，使醫(yī)院影像診斷業(yè)務(wù)有了較大的擴(kuò)展和提高。

六、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的局限與思考

首先，實(shí)行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，減輕患者負(fù)擔(dān)是醫(yī)院的最終發(fā)展方向。目前，由于經(jīng)濟(jì)條件的制約，醫(yī)院尚不具備全成本核算的基礎(chǔ)，成本核算缺乏規(guī)范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展和醫(yī)療規(guī)模的擴(kuò)大，需要不斷進(jìn)行績效考核指標(biāo)的調(diào)整和完善，以逐步實(shí)行全面成本核算，努力降低和控制醫(yī)療成本，節(jié)約合理使用醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益的最大化。其次，醫(yī)院目前的績效考核從制定方案到實(shí)施考核兌現(xiàn)皆由審計(jì)經(jīng)管科獨(dú)立完成，優(yōu)點(diǎn)是能在第一時(shí)間掌握醫(yī)院經(jīng)營過程的第一手資料，及時(shí)分析并提出有效改進(jìn)措施，缺陷是整個(gè)考核系統(tǒng)的運(yùn)行均依賴于審計(jì)、核算人員的職業(yè)素質(zhì)和自律，缺乏有效地監(jiān)督層次。再次，由于核算、考核任務(wù)過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財(cái)務(wù)監(jiān)督等傳統(tǒng)的審計(jì)任務(wù)，致使審計(jì)工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)審計(jì)的過程中，如何將財(cái)務(wù)收支審計(jì)和效益審計(jì)有機(jī)結(jié)合起來，逐步推進(jìn)實(shí)施全面性的綜合效益審計(jì)，以達(dá)到全方位地實(shí)施內(nèi)部控制測評(píng)和審計(jì)的目標(biāo)。

我國的內(nèi)部審計(jì)進(jìn)入21世紀(jì)后，要求總體上由財(cái)務(wù)收支審計(jì)轉(zhuǎn)向以效益審計(jì)、管理審計(jì)為主的新的發(fā)展階段。內(nèi)部審計(jì)要體現(xiàn)自身的價(jià)值，充分發(fā)揮自己獨(dú)特的作用，必須盡快從傳統(tǒng)的查錯(cuò)防弊為目的的財(cái)務(wù)收支審計(jì)觀念向促進(jìn)管理，提高效益為目的的效益審計(jì)、管理審計(jì)觀念轉(zhuǎn)變，以更好地適應(yīng)新形勢對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的要求。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李華才、張麗君、柴軍英：醫(yī)院信息化與衛(wèi)生信息立法的思考[J].中華醫(yī)院管理雜志，2000（3）.

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2．1個(gè)人意愿應(yīng)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合

績效管理，在管理學(xué)范疇中是占據(jù)重要地位的一種管理方法，它所關(guān)注的方面主要包括兩個(gè)：一個(gè)是績效；另一個(gè)是管理。在整個(gè)管理實(shí)踐活動(dòng)中，要真正做到績效管理，或者說真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用是比較難的。這主要是因?yàn)?，每個(gè)人的需求是有一定區(qū)別的。對(duì)公立醫(yī)院而言，各層級(jí)的工作人員其職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)，甚至是個(gè)人理想都是有差別的。因此，醫(yī)院相關(guān)管理人員在設(shè)計(jì)績效管理制度時(shí)，就須把各級(jí)員工的意愿與醫(yī)院自身的發(fā)展目標(biāo)合理有效地結(jié)合在一起，在讓員工個(gè)人需求能夠滿足的條件下，激發(fā)其積極性，以使其提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

2．2公正地進(jìn)行績效評(píng)估

在對(duì)醫(yī)院各部門以及各員工進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，一定要秉持公正的原則。首先，醫(yī)院應(yīng)制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)各部門、各員工績效進(jìn)行考核時(shí)，一視同仁，堅(jiān)決按照已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。其次，公立醫(yī)院還應(yīng)立足于實(shí)際狀況，厘清自身的發(fā)展目標(biāo)，并充分與各級(jí)員工進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，從而制定出科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)。

2．3合理利用績效激勵(lì)

公立醫(yī)院若要實(shí)現(xiàn)其制定的績效考核目標(biāo)，需要兩個(gè)必要的條件：其一，公立醫(yī)院在制定考核目標(biāo)時(shí)，要立足于醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況，厘清未來的發(fā)展目標(biāo)，并與員工進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。只有這樣，各級(jí)員工的意愿才能與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)合理有效地結(jié)合在一起，在滿足員工個(gè)人需求的條件下，激發(fā)其積極性，以提供更好的服務(wù)。其二，公立醫(yī)院需要合理利用績效激勵(lì)制度，這是因?yàn)榭冃Ъ?lì)制度是激起員工工作積極性所必要的外在因素。激勵(lì)的形式可以是多樣的，包括貨幣形式的激勵(lì)方式，如給予達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)員工一定的獎(jiǎng)金?；蛘呤欠秦泿判问降募?lì)方式，如授予符合考核標(biāo)準(zhǔn)要求的員工榮譽(yù)稱號(hào)以及職位晉升等。

3 公立醫(yī)院實(shí)施績效管理的要點(diǎn)

3．1進(jìn)行績效管理要兼顧公益性

在新醫(yī)改背景下，要求公立醫(yī)院既要保持其公益性的基本性質(zhì)，同時(shí)還要注重效益性，實(shí)現(xiàn)公益性與效益性共存。于是，這便對(duì)公立醫(yī)院的績效管理有了更進(jìn)一步的要求，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時(shí)不能忽略了其本身具有的公益性的基本性質(zhì)。而實(shí)際上，一個(gè)好的績效管理體系，不僅可以增強(qiáng)醫(yī)院的競爭能力，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，而且能夠優(yōu)化醫(yī)療流程，提高其服務(wù)質(zhì)量。

3．2制定合理的績效指標(biāo)體系

在制定財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系的過程中，應(yīng)注意遵循三個(gè)原則：其一，指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)要突出重點(diǎn)。所謂突出重點(diǎn)，就是指醫(yī)院所制定的指標(biāo)體系要基于當(dāng)前的政策，要以國家目前的相關(guān)政策體系為依據(jù)。因此，對(duì)公立醫(yī)院而言，其所設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)應(yīng)能夠真實(shí)地反映出公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與運(yùn)行效率。同時(shí)，為順應(yīng)新醫(yī)改政策的要求，還要盡可能地反映出公立醫(yī)院的公益性。其二，公立醫(yī)院設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)應(yīng)盡可能地客觀通用。這就要求公立醫(yī)院在制定指標(biāo)體系時(shí)，所選用的指標(biāo)要能夠全面反映醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的原則，指標(biāo)體系便于在財(cái)務(wù)報(bào)告、日常業(yè)務(wù)記錄或是管理中進(jìn)行搜集、整理。其三，指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)要簡便科學(xué)。這是指指標(biāo)體系要便于在財(cái)務(wù)報(bào)告、日常業(yè)務(wù)記錄或是管理中進(jìn)行搜集、整理，即可操作性強(qiáng)，有助于在管理實(shí)踐中進(jìn)行應(yīng)用。

3．3采用科學(xué)的績效評(píng)價(jià)方法

目前，一些公立醫(yī)院實(shí)施績效管理的效果不理想，其中一部分原因就是因?yàn)闆]有采用科學(xué)有效的績效評(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法，過于注重對(duì)經(jīng)濟(jì)績效進(jìn)行考核，而忽略了對(duì)非經(jīng)濟(jì)績效進(jìn)行考核。在新醫(yī)改背景下，要求公立醫(yī)院不能僅僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的獲取，同時(shí)還要關(guān)注社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)。因此，在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，要采用科學(xué)有效的績效評(píng)價(jià)方法，對(duì)經(jīng)濟(jì)績效與非經(jīng)濟(jì)績效都要進(jìn)行相應(yīng)的考核，此外，還要適當(dāng)多關(guān)注對(duì)非經(jīng)濟(jì)績效的考核。這樣可以避免公立醫(yī)院單純地獲取經(jīng)濟(jì)效益，而淡化了其公益性本質(zhì)要求的現(xiàn)象。另外，公立醫(yī)院還應(yīng)注意把握績效評(píng)價(jià)的頻率?？冃гu(píng)價(jià)的次數(shù)不能過多，以免出現(xiàn)因進(jìn)行過多的績效評(píng)價(jià)而致使醫(yī)院整體的運(yùn)營成本較高的情形出現(xiàn)?？冃гu(píng)價(jià)的次數(shù)也不能過少，否則績效評(píng)價(jià)甚至是整個(gè)績效管理體系都難以發(fā)揮出應(yīng)達(dá)到的效果。

3．4建立合理的薪酬體系

薪酬體系的建立，也是公立醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)績效管理的關(guān)鍵構(gòu)成部分。只有設(shè)立了科學(xué)合理的薪酬體系，才能切實(shí)發(fā)揮公立醫(yī)院進(jìn)行績效管理的作用，保證進(jìn)行績效管理的有效程度。這是因?yàn)?，科學(xué)合理的薪酬體系的建立，可以激起醫(yī)院員工的工作積極性，有助于提升員工的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。在新醫(yī)改的有關(guān)規(guī)定中，也強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)合理的薪酬體系的必要性。對(duì)員工薪酬體系的設(shè)計(jì)，要秉承公平、平等的基本原則，但在此基本原則之上，還應(yīng)注意把握好薪酬的等級(jí)問題。例如：對(duì)于那些通過自身不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，使得醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)水平都有了較大提高的醫(yī)務(wù)人員，醫(yī)院應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的技能工資，作為對(duì)該類醫(yī)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

3．5實(shí)現(xiàn)績效管理與信息技術(shù)的有效結(jié)合

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步以及經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)與計(jì)算機(jī)技術(shù)都取得了很大的成就。目前，各行各業(yè)，包括公立醫(yī)院要想獲得長足的發(fā)展，勢必要加強(qiáng)醫(yī)院自身的信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)績效管理與信息技術(shù)的有效結(jié)合，以借助信息技術(shù)的優(yōu)勢，更好地發(fā)揮績效管理的作用。因此，公立醫(yī)院的相關(guān)管理者，應(yīng)重視加強(qiáng)與信息技術(shù)公司的合作，建立起基于自身實(shí)際狀況的財(cái)務(wù)績效管理的信息平臺(tái)。有效地提高公立醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理的質(zhì)量，但需注意，信息技術(shù)的應(yīng)用在公立醫(yī)院整個(gè)績效管理體系中只是一個(gè)輔助工具，是為了提升績效管理的質(zhì)量而采用的。因此，在公立醫(yī)院的績效管理體系與信息技術(shù)結(jié)合的過程中，要注意結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，合理有效地利用計(jì)算機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢。

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1.2出發(fā)點(diǎn)存在問題，不能充分體現(xiàn)公益性在績效管理的實(shí)際工作中，國內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒有將社會(huì)效益列入醫(yī)院績效管理考核的指標(biāo)中來，仍將經(jīng)濟(jì)利益作為最大的影響指標(biāo)，忽視了公立醫(yī)院作為非營利性社會(huì)組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發(fā)點(diǎn)，僅關(guān)心績效成績的數(shù)量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進(jìn)，無法達(dá)到績效管理的最終目的。由于出發(fā)點(diǎn)存在問題，忽略了公益性，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)生活中，醫(yī)務(wù)人員濫開高價(jià)處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個(gè)完整的績效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實(shí)際工作中，各部門應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā)，不應(yīng)該只關(guān)注本部門的指標(biāo)和完成情況，在工作中應(yīng)該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個(gè)完整的績效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會(huì)因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績效考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績效目標(biāo)時(shí)，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認(rèn)為員工只需執(zhí)行任務(wù)，被考核部門只需完成考核指標(biāo)，不需要參與到考核目標(biāo)的制定過程中來。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，對(duì)公立醫(yī)院績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達(dá)到優(yōu)化提升管理的目的。

2對(duì)公立醫(yī)院績效管理的建議與對(duì)策

2.1深入貫徹并落實(shí)新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績效管理的同時(shí)，要明確其經(jīng)營的目標(biāo)和重點(diǎn)，注重公益性，切實(shí)提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級(jí)政府應(yīng)加大對(duì)公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，明確資金投入重點(diǎn)，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會(huì)公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強(qiáng)醫(yī)院管理者及全體員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)績效管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的管理制度，具體實(shí)施中有很大難度，因此，必須加強(qiáng)管理者及員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績效管理方面的相關(guān)知識(shí)，使每位員工都能充分認(rèn)識(shí)并理解績效管理的重要性及價(jià)值，促進(jìn)正確績效管理理念的樹立，增強(qiáng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，對(duì)醫(yī)院績效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強(qiáng)調(diào)定量的績效考核，更要注重對(duì)質(zhì)的考核，還要與全過程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績效管理中來。同時(shí)，績效管理體系在建立過程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導(dǎo)向的績效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)快速發(fā)展。

篇7

【關(guān)鍵詞】：醫(yī)院　 績效　 管理

近年來隨著醫(yī)院對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的日益重視，醫(yī)院管理制度的全面變革，績效管理成為提高醫(yī)院管理水平的重要手段。醫(yī)院績效管理是針對(duì)臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和行政后勤人員，通過制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，組織實(shí)施，嚴(yán)格評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過程，成為醫(yī)院內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

一、 醫(yī)院績效管理的概況

績效管理對(duì)醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對(duì)各部門及全體工作人員進(jìn)行合理公正的評(píng)價(jià)，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵(lì)全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視，績效管理的分配要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學(xué)性。方案制定過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵(lì)的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)的作用。

二、 醫(yī)院績效管理的基本原則

醫(yī)院績效管理應(yīng)以成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益進(jìn)行，其基本原則是：①公平、公開的原則。②客觀、公正評(píng)價(jià)的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實(shí)際情況為起點(diǎn)，要有可行性?？己藰?biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計(jì)考核要做到公平、公正。③考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對(duì)量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實(shí)依據(jù)［1］。

三、 對(duì)醫(yī)院績效管理的思考

（1） 醫(yī)院績效管理制度的建立需要長期努力

建立一個(gè)有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。好的績效管理制度與績效評(píng)估制度，可以激勵(lì)員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個(gè)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生事半功倍的效用?？冃Ч芾硪宰鹬芈毠さ膬r(jià)值創(chuàng)造為主旨。建立有效績效管理制度，首先需要建立制度目標(biāo)。整體績效管理制度必須能夠與醫(yī)療體系或機(jī)構(gòu)所設(shè)立的目標(biāo)互相配合，并建立具體可行的規(guī)范與準(zhǔn)則，作為考核評(píng)估的依據(jù)，才能達(dá)到績效評(píng)估的真正效用。

（2） 完善醫(yī)院績效考核體系

目前，對(duì)于績效考核的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標(biāo)考核指標(biāo)，如設(shè)立的目標(biāo)考核指標(biāo)包括人均收入、人均結(jié)余、成本費(fèi)用收益率、固定資產(chǎn)收益率、人均成本費(fèi)用、人均診療人次、人均診療費(fèi)用、醫(yī)療質(zhì)量、病案質(zhì)量、醫(yī)療安全、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人滿意度等。醫(yī)院可根據(jù)對(duì)各個(gè)指標(biāo)的側(cè)重要求確定權(quán)數(shù)，各科室每個(gè)考核指標(biāo)與系統(tǒng)平均指標(biāo)權(quán)數(shù)的對(duì)照，得出本科室各個(gè)指標(biāo)的實(shí)際得分，所考核的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際得分相加，即為各科室綜合得分，綜合得分與事先設(shè)定的系統(tǒng)獎(jiǎng)金分值之積就是本科室的獎(jiǎng)金［2］。在對(duì)醫(yī)院各科室進(jìn)行績效考核的同時(shí)，還可采用比較測量。將所評(píng)價(jià)科室的產(chǎn)出與最好科室的產(chǎn)出相比，對(duì)新思想、創(chuàng)造及創(chuàng)新持開放的態(tài)度，并將其融合到目前的工作中去，經(jīng)過不斷的比較，鞏固測量結(jié)果，再與最好的比較，進(jìn)行下一步的輪回。找到最好的科室，有了比較對(duì)象，就好像有了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)醫(yī)院各科室管理者和職工的潛力，盡力追趕并不斷超越。

（3） 制定個(gè)人績效考核制度

對(duì)醫(yī)務(wù)工作者來說，其工作比較特殊，其產(chǎn)出是病人的健康，因此不能單純的以工作量的大小作為衡量醫(yī)生工作的指標(biāo)，應(yīng)該用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)并結(jié)合其工作量作為衡量其績效的綜合指標(biāo)。醫(yī)院要完善醫(yī)生的激勵(lì)機(jī)制，就必須首先建立一套合理可行的醫(yī)生績效考核機(jī)制，真正做到公平公正的衡量每位醫(yī)生的付出，從而對(duì)其采取相應(yīng)綜合激勵(lì)，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。

（4） 成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門

對(duì)醫(yī)院績效的評(píng)價(jià)和管理是一個(gè)長期的、連續(xù)的過程，采用績效監(jiān)測計(jì)劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評(píng)價(jià)的_T具。它需要對(duì)每個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，需要成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)以保證資料的及時(shí)可得。在績效評(píng)價(jià)和管理過程中，還需要對(duì)績效數(shù)據(jù)如何分析和如何報(bào)告、評(píng)閱評(píng)價(jià)結(jié)果用于決策等運(yùn)行過程進(jìn)行計(jì)劃。將醫(yī)院績效數(shù)據(jù)定期更新、公示，把考慮預(yù)算的實(shí)施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進(jìn)行監(jiān)管的范圍等考慮，以評(píng)促改，以公示出質(zhì)量，真正使政府、醫(yī)院和消費(fèi)者三方得益［3］。

績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜?biāo)通過層層分解、層層落實(shí)、相互監(jiān)督、定期考核，將整個(gè)績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識(shí)，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過建立系統(tǒng)、客觀、科學(xué)的績效考核體系，在我院推廣績效工資制以來，員工表現(xiàn)出極大的熱情，醫(yī)院凝聚得到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發(fā)生，社會(huì)效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升，達(dá)到制定績效管理的預(yù)期效果。

參考文獻(xiàn)

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醫(yī)院的績效考核除了實(shí)現(xiàn)利益的公平合理分配之外也能夠促進(jìn)員工和醫(yī)院的共同成長進(jìn)步?？冃Ч芾磉^程中，在密切溝通的基礎(chǔ)上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工達(dá)成績效目標(biāo)提供不斷的幫助與支持，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工各人發(fā)展得以共同實(shí)現(xiàn)。

醫(yī)院的績效管理過程

績效管理注重管理的過程，強(qiáng)調(diào)在管理過程中的溝通的作用。湖南湘潭市第一人民醫(yī)院在績效管理模式中，要求醫(yī)院全員參與，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)科室主任以及每一個(gè)普通員工，必須通過溝通的方式確定績效管理的基本內(nèi)容，包括醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍、醫(yī)院管理的方式方法等等。醫(yī)院進(jìn)行績效管理的過程由績效目標(biāo)的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)、績效的診斷與應(yīng)用以及績效的提高等環(huán)節(jié)構(gòu)成。

1、績效目標(biāo)的設(shè)定。績效目標(biāo)的設(shè)定是緊緊圍繞著醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)展開的，而醫(yī)院不同于一般的營利性企業(yè)，醫(yī)院績效目標(biāo)的設(shè)定必須平衡社會(huì)效益和與經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面的內(nèi)容。員工的績效目標(biāo)設(shè)定也不能單純地以業(yè)務(wù)量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2、績效管理中不斷進(jìn)行溝通。在醫(yī)院的績效管理過程中，溝通的作用至關(guān)重要。計(jì)劃制定之初需要有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、各科室主任與科室員工、員工與員工之間的溝通，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在制定醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃時(shí)要取得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的理解支持，科室主任制定本科室的發(fā)展目標(biāo)也要有員工的支持。在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，應(yīng)當(dāng)有著及時(shí)的動(dòng)態(tài)溝通，一方面以及了解績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，另一方面也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。在績效評(píng)估階段需要各個(gè)科室主任與員工一起對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，讓各個(gè)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者一起參與到績效的考核評(píng)級(jí)當(dāng)中去?？冃г\斷應(yīng)用與提高階段更要求領(lǐng)導(dǎo)與員工密切溝通，對(duì)上一期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題明確指出并確定改正計(jì)劃，也解決日常工作中出現(xiàn)的各種問題，以更好地達(dá)成下一期績效目標(biāo)。

3、績效評(píng)價(jià)。在績效評(píng)價(jià)階段到來之時(shí)，首先要進(jìn)行的是績效信息的全面搜集。信息搜集是否全面關(guān)系到績效評(píng)價(jià)能否公正客觀地進(jìn)行。醫(yī)院各科室主任對(duì)醫(yī)生、員工，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室主任都要觀察其平時(shí)的工作行為并認(rèn)真記錄。也可以編寫考核員工的問卷調(diào)查表請(qǐng)病人客觀真實(shí)地填寫。同時(shí)被評(píng)價(jià)者本人也要積極參與配合，提供自己科研、工作情況的真實(shí)信息。

4、績效的診斷應(yīng)用以及提高?？冃Э己私Y(jié)果是要與員工的績效工資、職務(wù)的升降、物質(zhì)以及精神獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起的，這樣才能形成良好的激勵(lì)機(jī)制，督促醫(yī)生以病人為中心，不斷提高醫(yī)術(shù)與服務(wù)水平，讓其他員工不斷提高業(yè)務(wù)水平。在績效評(píng)價(jià)之后，醫(yī)院也要全面評(píng)價(jià)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)醫(yī)院的績效管理模式。

篇9

0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競爭日趨激烈的今天，國內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級(jí)為對(duì)象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎(jiǎng)金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn)，在政府財(cái)政補(bǔ)貼減少，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護(hù)人員開源節(jié)流，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個(gè)臨床科室績效獎(jiǎng)金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實(shí)際分析全成本核算績效獎(jiǎng)金制度給醫(yī)院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對(duì)不同崗位醫(yī)護(hù)人員績效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績效獎(jiǎng)金核算中，國內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級(jí)的全成本核算獎(jiǎng)金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員）進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績效獎(jiǎng)金核算的整個(gè)過程分為獎(jiǎng)金計(jì)算和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)過程，我們就不難看出全成本獎(jiǎng)金核算決定各臨床科室獎(jiǎng)金數(shù)額的指標(biāo)無非兩個(gè)：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績效獎(jiǎng)金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對(duì)科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎(jiǎng)金計(jì)算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也會(huì)大受影響。

2“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作本身價(jià)值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對(duì)醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時(shí)為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價(jià)不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時(shí)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價(jià)值和價(jià)格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價(jià)格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個(gè)動(dòng)作由于在所選藥品價(jià)格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個(gè)動(dòng)作所需付出的勞動(dòng)卻無差別，兩個(gè)配藥動(dòng)作的“工作本身價(jià)值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎(jiǎng)金方式來為藥劑科核算獎(jiǎng)金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會(huì)因藥品銷售價(jià)格的不同而扭曲藥事服務(wù)實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出，而這明顯與績效獎(jiǎng)金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動(dòng)付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價(jià)格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評(píng)核藥劑科的工作，進(jìn)而核算其績效獎(jiǎng)金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎(jiǎng)金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對(duì)于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎(jiǎng)金核算中扣除科室不能管控的成本對(duì)醫(yī)院的績效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實(shí)際是指對(duì)醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費(fèi)耗材項(xiàng)目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎(jiǎng)金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎(jiǎng)金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實(shí)并考核到個(gè)人

科室獎(jiǎng)金二次分配過程當(dāng)中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的差異將科室總獎(jiǎng)金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個(gè)臨床崗位，更無法依據(jù)個(gè)人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。難以用個(gè)人的醫(yī)療收入和支出作為獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎(jiǎng)金分配難題的根源。解決獎(jiǎng)金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎(jiǎng)金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動(dòng)投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計(jì)醫(yī)師手術(shù)臺(tái)數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項(xiàng)目完成量；護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗(yàn)檢查病人量等不同的工作量核算績效獎(jiǎng)金，并以此作為進(jìn)行績效獎(jiǎng)金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對(duì)醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績效獎(jiǎng)金制度優(yōu)點(diǎn)在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對(duì)各個(gè)臨床科室專科的風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)含量及勞動(dòng)強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個(gè)講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實(shí)驗(yàn)—推廣使用—?jiǎng)?chuàng)造效益都是一個(gè)漫長的、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵(lì)臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會(huì)對(duì)短期獎(jiǎng)金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢必會(huì)對(duì)醫(yī)療技術(shù)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級(jí)的“收入”、“成本”、“獎(jiǎng)金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個(gè)臨床崗位不同的勞動(dòng)價(jià)值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊?，F(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效獎(jiǎng)金核算制度也必須更快地適應(yīng)國內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

篇10

醫(yī)院績效管理指明確醫(yī)院的各項(xiàng)目標(biāo)，在此目標(biāo)的引導(dǎo)下，利用醫(yī)院績效開放且持續(xù)的溝通過程，達(dá)到醫(yī)院組織和所有者的利益產(chǎn)出，對(duì)醫(yī)院各科室、各團(tuán)隊(duì)，以及醫(yī)院所有工作人員在進(jìn)行能力儲(chǔ)備和進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有利行動(dòng)時(shí)起到推動(dòng)作用。醫(yī)院績效管理屬于全院所有人員都參與的一個(gè)溝通過程，此類溝通過程具有循環(huán)性，且自上而下進(jìn)行的，其溝通內(nèi)容包含醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和使命、醫(yī)院所有員工的發(fā)展和行為結(jié)果，以及績效獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等。醫(yī)院績效管理也屬于績效循環(huán)性的系統(tǒng)，包含績效的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)等環(huán)節(jié)。不僅可使與醫(yī)院績效管理相關(guān)的配套設(shè)施得到進(jìn)一步的完善，同時(shí)屬于一種在目標(biāo)指引基礎(chǔ)上的一種系統(tǒng)管理的活動(dòng)。將傳統(tǒng)績效考核與市立醫(yī)院績效管理相比較，市立醫(yī)院績效管理主要有兩個(gè)不同點(diǎn)：一、傳統(tǒng)績效考核環(huán)節(jié)具有唯一性，且此環(huán)節(jié)重點(diǎn)偏向?qū)σ酝ぷ鞯姆治隹偨Y(jié)，以及對(duì)考核要求的完成，而現(xiàn)市立醫(yī)院績效管理則具有多個(gè)環(huán)節(jié)，且以醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，醫(yī)院各項(xiàng)運(yùn)營制度不斷得到改善，重點(diǎn)偏向未來工作上的改進(jìn)。二、傳統(tǒng)績效考核評(píng)定主要為單向，醫(yī)院各科室、各員工的參與性不高，溝通和反饋較為欠缺；市立醫(yī)院績效管理及時(shí)掌握到各員工、各科室的反饋信息，計(jì)劃得到合理的調(diào)整、培訓(xùn)、考核等，真正的實(shí)現(xiàn)了績效管理的互動(dòng)。

2市立醫(yī)院績效管理的實(shí)踐

我院屬于將急救、科研、康復(fù)、教學(xué)等結(jié)為一體的市立醫(yī)院。隨著醫(yī)學(xué)技術(shù)的不斷深入發(fā)展，醫(yī)保制度也有進(jìn)一步實(shí)施，我院簡單績效考核與科室成本核算相結(jié)合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院對(duì)績效管理方面的各個(gè)環(huán)節(jié)做了較多的探索，如實(shí)際操作、考評(píng)、指標(biāo)等方面，使醫(yī)院的發(fā)展具有全面性。

2.1轉(zhuǎn)變醫(yī)院績效管理理念

絕大部分醫(yī)院在發(fā)展上都遇到此類的狀況：盲目追求短期經(jīng)濟(jì)利益，長遠(yuǎn)發(fā)展被忽略掉，大幅增長醫(yī)院向外界提供的服務(wù)數(shù)量，使得醫(yī)院各工作人員的工作量超負(fù)荷，一定程度上降低了患者的滿意度，尷尬局面由此形成。傳統(tǒng)績效考核模式，在促進(jìn)醫(yī)院技術(shù)發(fā)展上具有短期性，同時(shí)在醫(yī)院各工作人員積極性的調(diào)動(dòng)上也具有短期性，致使醫(yī)院服務(wù)理念發(fā)生偏差，使得發(fā)生醫(yī)患糾紛的可能性進(jìn)一步加大。以往對(duì)醫(yī)院各工作人員的激勵(lì)方式在醫(yī)院進(jìn)一步深入發(fā)展上已達(dá)不到要求，也就是說無法滿足。此種氛圍下，醫(yī)院新的績效管理則由此而生，不僅為醫(yī)院的服務(wù)掛鉤，而且與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步全面發(fā)展。我院新的績效管理起點(diǎn)則為保障社會(huì)公益性和公共服務(wù)的職能，兼顧到經(jīng)濟(jì)利益狀況，核心為使醫(yī)療質(zhì)量安全提高，經(jīng)濟(jì)效益得到提升，將關(guān)注點(diǎn)由經(jīng)濟(jì)總量轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖虢Y(jié)構(gòu)，使關(guān)注的可用資金替代總收入，使得醫(yī)院管理運(yùn)行的機(jī)制健全。

2.2醫(yī)院績效管理考評(píng)體系持續(xù)改進(jìn)

市立醫(yī)院績效管理考評(píng)體系并非為科學(xué)研究問題之一，各個(gè)時(shí)期各醫(yī)院的績效管理考評(píng)體系的側(cè)重方向受到各方面的影響，如戰(zhàn)略目標(biāo)狀況、發(fā)展程度，以及地域所存在的差異等。市立醫(yī)院績效管理初期引入時(shí)，我院為達(dá)到使經(jīng)濟(jì)總量增長的目的，其指標(biāo)均偏向經(jīng)濟(jì)要素方面。而現(xiàn)在，為使醫(yī)院得到全面性的發(fā)展，我院在績效管理考評(píng)體系方面做了進(jìn)一步有益的研究和探索，當(dāng)前績效管理考評(píng)方案完全符合現(xiàn)目前醫(yī)院的各項(xiàng)發(fā)展。