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篇1

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)為了獲得有利的發(fā)展空間，在技術(shù)、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，做好人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。在企業(yè)經(jīng)營過程中擁有一支團(tuán)結(jié)向上是隊(duì)伍可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。所以企業(yè)必須認(rèn)識到企業(yè)員工績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)員工績效管理特點(diǎn)

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時(shí)期，我國企業(yè)員工對職業(yè)的認(rèn)識是非常單純的，主要將工作作為養(yǎng)家糊口或安身立命的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障，是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對于企業(yè)而言企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展始終離不開企業(yè)員工自身專業(yè)能力和業(yè)績表現(xiàn)等因素，所以企業(yè)為實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展，必須采取有效措施挖掘企業(yè)員工的工作潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，從而提高對員工對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)發(fā)展建立一支團(tuán)結(jié)、高效的工作隊(duì)伍。當(dāng)前企業(yè)的主要工作就是企業(yè)人力管理，這項(xiàng)工作將是企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重點(diǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專業(yè)的人力資源管理人員根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況制定有效的人力資源管理?xiàng)l例，實(shí)現(xiàn)對本企業(yè)員工的有效管理。科學(xué)有效的管理方式可以使企業(yè)管理者和員工之間形成良好的關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)相互影響的同時(shí)，促進(jìn)彼此共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值的同時(shí)達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)員工績效管理的重要性主要體現(xiàn)的企業(yè)與員工的關(guān)系上，有效的管理模式可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的平等交流，通過親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達(dá)到激勵的目的，從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業(yè)在實(shí)行員工績效管理過程中，需要正確認(rèn)識良性、友好溝通方式對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二、企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)有效的績效考核管理方式

完善的績效考核管理模式是企業(yè)發(fā)展的重要動力，但是當(dāng)前企業(yè)績效考核存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，企業(yè)績效考核管理工作中缺少專業(yè)的績效考核工作人員，或者說企業(yè)現(xiàn)有的績效考核工作中負(fù)責(zé)人員專業(yè)理論知識不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)際工作對被考核人員重視不足，只憑一方面就對整個(gè)工作表現(xiàn)作出判斷，缺乏全面性。在績效考核中評價(jià)系統(tǒng)的專業(yè)性和全面性對考核結(jié)果起主導(dǎo)作用，而考核者的專業(yè)素質(zhì)是影響考核結(jié)果的重要因素，缺乏專業(yè)性使考核結(jié)果存在主觀性，應(yīng)用價(jià)值不高。其次，考核內(nèi)容存在不合理性，企業(yè)中不同級別的人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)制定不同的考核內(nèi)容，不同部門也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍的不同制定不同的考核內(nèi)容，但是當(dāng)前部分企業(yè)中考核內(nèi)容缺乏針對性，從而不利于企業(yè)發(fā)展。

2.對績效管理缺乏重視

當(dāng)部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)管理者將工作重心放在企業(yè)業(yè)務(wù)開展上，從而忽視績效管理工作，沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。在實(shí)際工作中績效考核流于形式，并且部分企業(yè)只是在年終的時(shí)候進(jìn)行簡單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質(zhì)量，而且并不能達(dá)到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視，導(dǎo)致考核工作無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，從而影響扣績效管理工作的績效計(jì)劃以及反饋環(huán)節(jié)的實(shí)施。

3.沒有發(fā)揮績效管理的實(shí)質(zhì)性作用

一方面考核形式的單一性導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)不公平性，所以考核結(jié)果無法使被考核者所接受。除此之外在企業(yè)經(jīng)營中缺乏有效的培訓(xùn)和宣傳，被考核者對績效考核工作的認(rèn)識停留在提高工資和獎金的一種形式上，對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對被考核者的培訓(xùn)，消除錯(cuò)誤認(rèn)識。從而在績效考核工作中積極參與其中，對考核工作提出自己的意見，只有這樣才能提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，發(fā)揮績效管理的最大作用。

4.企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識

企業(yè)員工績效管理涉及方面眾多，績效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績效管理應(yīng)當(dāng)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果的等組成部分，在實(shí)際工作中這幾部分具有密切關(guān)系。但是很多企業(yè)對績效管理缺乏全面認(rèn)識和理解，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。

三、改善企業(yè)員工績效管理模式的對策

1.建立科學(xué)有效的績效考核制度

建立科學(xué)有效的績效考核制度是提高企業(yè)管理的重要途徑，這要求企業(yè)必須制定合理的考核方式，改變傳統(tǒng)考核工作中進(jìn)行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現(xiàn)加以統(tǒng)計(jì)和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現(xiàn)績效管理的科學(xué)性。其次對于考核工作內(nèi)容進(jìn)行明確，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內(nèi)容，從而體現(xiàn)績效考核的針對性。最后對績效考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，擺脫傳統(tǒng)的考核管理形式，體現(xiàn)績效考核的差別度，并且立足于企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)各部門實(shí)際需求，實(shí)事求是的將績效考核指標(biāo)劃分到不同部門和崗位，并根據(jù)各個(gè)部門特點(diǎn)，創(chuàng)新和豐富的考核指標(biāo)，避免出現(xiàn)考核指標(biāo)與工作崗位不一致的問題。

2.企業(yè)加強(qiáng)對績效管理的重視

企業(yè)員工績效管理工作具有重要作用，科學(xué)有效的績效管理工作能夠幫助企業(yè)在工作過程中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時(shí)制定出正確的解決措施，從而不斷優(yōu)化工作流程，提高績效管理能力。另外對企業(yè)而言有效的績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在實(shí)際工作中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在重視業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，加強(qiáng)員工績效管理工作，通過不斷完善績效管理制度，制定適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績效管理內(nèi)容和規(guī)劃，從企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)著手，密切工作流程，發(fā)揮績效管理的最大作用。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)

針對績效管理人員缺乏豐富經(jīng)驗(yàn)和管理專業(yè)知識的問題，必須加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)工作，一方面明確企業(yè)員工績效管理的重要性，使其有正確認(rèn)識，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，吸取其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化使用，從而提高績效管理的作用和價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好管理注入新的力量。另一方面也要加強(qiáng)對被考核人員的培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)觀念上對績效考核工作的認(rèn)識，全面了解績效管理，明確績效管理的重要意義，從而在實(shí)際工作中能夠全面參與到績效管理工作中，提高績效管理質(zhì)量。

4.科學(xué)利用績效反饋結(jié)果

傳統(tǒng)績效考核工作中，對考核結(jié)果缺少有效的反饋，又因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果存在一定差異，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果并沒有得到充分利用，影響績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在明確員工績效管理的重要作用的基礎(chǔ)上，制定完善的績效管理體系，可以幫助企業(yè)獲得科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果。通過對考核結(jié)果的科學(xué)分析，不僅將員工的工資和獎金聯(lián)系到一起，同時(shí)還可以將結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面，對沒有通過考核的職工可以采取降職、調(diào)崗、培訓(xùn)等處理方式實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化，以此提高員工績效。而對于績效考核結(jié)果突出的員工可以進(jìn)行相應(yīng)獎勵，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)工作效率。在企業(yè)運(yùn)營過程中，定期組織績效管理，可以實(shí)現(xiàn)與被管理者的良好溝通，在不斷的實(shí)踐中進(jìn)行完善和創(chuàng)新，從而提高績效管理的價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

在社會發(fā)展新時(shí)期，企業(yè)必須正確認(rèn)識企業(yè)員工績效管理的重要性，不斷適應(yīng)社會發(fā)展。通過對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，明確在績效管理中存在的問題，并采取有效措施進(jìn)行改善，同時(shí)不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)，建立一支團(tuán)結(jié)高效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)條件，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

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篇2

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實(shí)施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

知識的專業(yè)化,使得知識型員工價(jià)值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個(gè)人績效。

三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點(diǎn)思考

1.加強(qiáng)溝通,鼓勵參與

績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價(jià)的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績效狀況,及時(shí)得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會,能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。2.個(gè)體考評與團(tuán)隊(duì)考評相結(jié)合

由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評價(jià)知識型員工時(shí)不能僅僅針對員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識型員工的績效評價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對其績效進(jìn)行考評時(shí),需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。

篇3

所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自己十來年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題，以及進(jìn)行有效績效考核的建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)

開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。

但在很多企業(yè)，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，并且有些部門會認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，那么部分考核在實(shí)際操作中將很難起到好的效果。

二、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理

績效考核是運(yùn)用各種技術(shù)手段和方法對員工的工作績效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從。

三、組織執(zhí)行力度不夠

美國的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個(gè)缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)過程，這個(gè)具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個(gè)關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營流程?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多企業(yè)了解發(fā)現(xiàn)，越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；（2）績效考核沒有得到高層實(shí)際的支持；（3）績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。

但目前很多企業(yè)管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。

基于以上分析，并結(jié)合國內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際情況，筆者對企業(yè)效績考核工作提出以下建議：

第一、讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識。

績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中要形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析、確認(rèn)每個(gè)員工的績效考核指標(biāo)就成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等多種方式，加強(qiáng)各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

第三、讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。

當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們

創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制。

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。企業(yè)建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會被無情地淘汰出局。

篇4

隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實(shí)力，必須對員工進(jìn)行有效的績效管理與績效考核，同時(shí)企業(yè)管理層必須對該過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認(rèn)識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實(shí)現(xiàn)人”的理念。同時(shí)由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結(jié)果反饋給員工，使得員工對勞動強(qiáng)度與薪酬回報(bào)的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績效考核只是對員工的工作成績進(jìn)行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據(jù)，是績效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，對企業(yè)依然會產(chǎn)生不利的影響。4.績效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實(shí)際狀況，其績效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實(shí)客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實(shí)際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更使得績效考核的實(shí)際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無法及時(shí)掌握員工的情況，無法對員工的問題及時(shí)解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時(shí)反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國家相關(guān)部門必須對中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績效管理的順利實(shí)施提供良好的思想保障。同時(shí)企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對員工態(tài)度的有效管理?？冃Э己瞬粌H對員工具有激勵作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎勵機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實(shí)現(xiàn)，從而因自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價(jià)值的工具，其主動性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機(jī)制，例如進(jìn)行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實(shí)行持股激勵，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為三級：第一級指標(biāo)--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實(shí)現(xiàn)對員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級指標(biāo)--能，即對員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級指標(biāo)--績，即對員工的各方面成績進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對此項(xiàng)進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平，同時(shí)也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎勵提供有力的依據(jù)。只有將此三級指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確保績效考核的真實(shí)性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對績效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時(shí)有效的考核。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計(jì)部門需對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握員工的情況，對于問題才能及時(shí)有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實(shí)力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹驍.淺析企業(yè)員工績效考核方法與績效管理[J].新疆農(nóng)墾科技,2013(7):69-70.

篇5

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細(xì)則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績效考核成績直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級定性評價(jià)，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實(shí)際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標(biāo)績效責(zé)任書考評和月度計(jì)劃完成考評。年度目標(biāo)績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長）月度工作計(jì)劃考評基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計(jì)劃完成考評，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績考評

對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。

4.考評成績依據(jù)

考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點(diǎn)工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細(xì)則，每月對供電所實(shí)施考評?？荚u結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計(jì)算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和。考慮到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評±年度重點(diǎn)工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對副所長、安全員實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對各班組實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進(jìn)行，考評結(jié)果報(bào)供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。

（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運(yùn)用績效考評結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對考評結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個(gè)人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計(jì)劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導(dǎo)與溝通

績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時(shí)對下級完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進(jìn)行溝通；班組長要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)。

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第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機(jī)會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時(shí)間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書面報(bào)告法：部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個(gè)案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

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其一就是提升職工工作積極性，通過績效管理創(chuàng)新來更準(zhǔn)確地把握員工績效水平高低，根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎懲，讓職工更加努力地開展工作；其二就是提升職工勝任力，借助于績效考核這一手段發(fā)現(xiàn)醫(yī)院職工在崗位勝任力方面的欠缺，進(jìn)而制定針對性的培訓(xùn)方案，促進(jìn)職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫(yī)院管理水平，績效管理本身具有管理診斷的功能，通過績效管理創(chuàng)新可以更好地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理問題，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的持續(xù)改善。

2.績效管理創(chuàng)新原則

不同的醫(yī)院在規(guī)模、實(shí)力、經(jīng)營等方面存在各種客觀差異，這意味著蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新沒有固定的模式可以借鑒，不過對于蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新來說，要想達(dá)成目的，需要遵循以下幾個(gè)基本原則：一是績效導(dǎo)向原則，績效管理的最終目的就是職工績效的不斷改善，因此醫(yī)院績效管理創(chuàng)新必須堅(jiān)持績效導(dǎo)向原則，圍繞職工績效改進(jìn)來進(jìn)行績效管理創(chuàng)新方案的設(shè)計(jì)。二是持續(xù)改進(jìn)原則，醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行反饋、不斷改進(jìn)，寄希望于一朝一夕完成是不現(xiàn)實(shí)的，因此醫(yī)院要將這一工作作為一項(xiàng)長期工作不斷推進(jìn)。三是公開公平原則，績效管理創(chuàng)新需要始終堅(jiān)持公開公平原則，展現(xiàn)績效管理的公平性，從而贏得更多的支持。

二、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新面臨著理念層面的阻礙，作為一家公立醫(yī)院，長期以來，固有的績效管理理念深入人心，理念層面的落后使得績效管理創(chuàng)新受到了巨大的阻礙，嚴(yán)重拖累了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新工作的順利開展。蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院目前對于績效管理創(chuàng)新工作開展的必要性、重要性認(rèn)識不足，這一工作被邊緣化的趨勢非常明顯，從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績效管理創(chuàng)新本身非常復(fù)雜，難度很大，需要醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新方面具有很強(qiáng)的能力，從而保障這一工作的有序開展，但是現(xiàn)實(shí)情況卻是蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新能力偏弱，目前醫(yī)院在績效管理創(chuàng)新能力以及經(jīng)驗(yàn)儲備與績效管理創(chuàng)新之間的要求還存在一定的差距，這一定程度上影響到了醫(yī)院績效管理創(chuàng)新，導(dǎo)致了績效管理創(chuàng)新舉步維艱，很難做到有序開展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新的阻礙，目前該醫(yī)院績效管理方面并沒有建立起來完善的溝通機(jī)制，績效管理實(shí)施全過程都沒有必要的反饋溝通，這對于績效管理創(chuàng)新來說非常不利。因?yàn)榭冃Ч芾韯?chuàng)新意味著對于現(xiàn)有績效管理模式的顛覆，沒有充分的溝通，必然會導(dǎo)致這一工作的開展出現(xiàn)阻力重重的情況，不利于績效管理創(chuàng)新的推進(jìn)。

三、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新策略

1.破除績效管理創(chuàng)新阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績效管理創(chuàng)新需要破除績效管理創(chuàng)新的阻礙，醫(yī)院要正視績效管理創(chuàng)新方面的阻礙，針對理念、人才、溝通方面的阻礙，采取切實(shí)有效的措施來進(jìn)行破除。理念層面要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新的宣貫，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院陳舊的績效管理理念；人才方面則要加強(qiáng)績效管理人才的引進(jìn)以及培養(yǎng)，根據(jù)績效管理創(chuàng)新工作的需要構(gòu)建一支勝任力突出的績效管理創(chuàng)新隊(duì)伍；溝通方面則是要加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新溝通，將溝通貫穿整個(gè)績效管理創(chuàng)新之中，通過溝通解決好績效管理創(chuàng)新中出現(xiàn)的各種問題。

2.提升績效管理公平性

公平性是績效管理的核心要求，蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院員工績效管理創(chuàng)新需要注意提升績效管理的公平性，績效管理創(chuàng)新工作的開展，需要將公平性置于一個(gè)更加重要的地位，做到所有職工在績效管理面前一律平等。醫(yī)院要將績效管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果等公之于眾，構(gòu)建績效結(jié)果反饋申訴制度，允許職工對于績效考核結(jié)果的不認(rèn)同進(jìn)行申訴，最大限度提升績效管理公平性。

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中圖分類號：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業(yè)員工績效管理的作用和意義

（一）中小企業(yè)員工績效管理的作用

1.績效管理能夠使組織績效與個(gè)人績效得到提升。

科學(xué)合理的績效管理能夠幫助組織和個(gè)人高效的工作，管理者可以通過績效管理發(fā)現(xiàn)被管理者在工作中出現(xiàn)的漏洞，幫助被管理者修補(bǔ)漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過績效管理改變工作態(tài)度，改善工作方式，確保達(dá)到績效目標(biāo)。在績效考核評價(jià)過程中，客觀公正的評價(jià)對于被考評者十分必要。不僅可以促進(jìn)績效的提升，而且對于績效考評較弱者起到了較好的督促作用。

2.績效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。

企業(yè)管理就是對人和事的管理。在管理過程中，管理者會以整體利益為出發(fā)點(diǎn)，高效工作，并不斷對工作方式進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)組織運(yùn)行效率的提升，一方面促進(jìn)組織績效的提高，另一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。[1]

3.績效管理促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展或者制定近期目標(biāo)具有導(dǎo)向作用。通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施與控制以及績效評估這些績效管理過程的實(shí)施，對組織進(jìn)行不斷的整合，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

（二）中小企業(yè)員工績效管理的意義

1.有利于促進(jìn)企業(yè)績效的提高。

企業(yè)將目標(biāo)合理地分配給業(yè)務(wù)單元以及每個(gè)員工，以使其為同一個(gè)組織目標(biāo)而努力奮斗。有效的人力資源是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)需求，其目的是高效的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

2.確保員工行為和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性。

績效管理能夠最大程度的保證員工評價(jià)的公平性與科學(xué)性，防止考核者的主觀臆斷與偏見，確保每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會有更好的工作機(jī)會。與此同時(shí)，員工也將更加清楚的明白企業(yè)對于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過績效管理，企業(yè)對每位員工的業(yè)績有了較為清晰的了解。對于表現(xiàn)優(yōu)秀著通過物質(zhì)獎勵、升職獎勵或者口頭表彰等形式進(jìn)行鼓勵，從而激勵各個(gè)員工的工作積極性，同時(shí)又使員工感覺自身的價(jià)值得以體現(xiàn)，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學(xué)性決策奠定基礎(chǔ)。

績效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的績效目標(biāo)，企業(yè)的績效目標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向；[3]其次，績效考評的結(jié)果對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，如果績效考評缺乏客觀性公平性，績效管理缺乏科學(xué)合理性，那么就會起到制約企業(yè)發(fā)展的作用。

二、中小企業(yè)員工績效管理模式的問題

（一）中小企業(yè)對于績效管理與績效考核的概念認(rèn)識不清

績效管理分為績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋以及績效改進(jìn)四個(gè)部分?？冃Ч芾戆冃Э己耍冃Э己耸强冃Ч芾淼姆绞??？冃Ч芾淼倪^程就是一個(gè)交流、整合的過程，[4]個(gè)人和企業(yè)績效的不斷提升才是績效管理的主要目的。

（二）中小企業(yè)績效管理制度缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性

一個(gè)企業(yè)的績效管理模式必須體現(xiàn)企業(yè)文化以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略性目標(biāo)。以員工自身的改進(jìn)成長帶動企業(yè)的進(jìn)步是績效管理模式的重點(diǎn)。但是，大部分中小企業(yè)是把生存與利益放在首要位置，其關(guān)注點(diǎn)更多的放在了業(yè)務(wù)的數(shù)量與市場的爭奪這些方面，根本沒有制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）管理過程中缺乏交流與反饋

中小企業(yè)對于績效管理的認(rèn)知片面，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致管理者過多注重績效考核，往往忽視績效反饋。其實(shí)，績效反饋就是區(qū)分績效管理與績效考核的重要因素。管理者與員工通過交流溝通也就是績效反饋來分析考核結(jié)果，從而及時(shí)制訂相應(yīng)的解決方案。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)化

考核指標(biāo)的設(shè)立是績效考核的重要部分。中小企業(yè)考核指標(biāo)不科學(xué)，客觀指標(biāo)的量化較少，績效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性，無法形成指標(biāo)鏈，崗位分析粗略無法與考核指標(biāo)呼應(yīng)。

（五）員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式單一

根據(jù)績效考評結(jié)果企業(yè)針對員工實(shí)行培訓(xùn)。中小企業(yè)對技能的培訓(xùn)非常重視。管理者認(rèn)為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長企業(yè)盈利，提升業(yè)績，削減成本。這種錯(cuò)誤的觀念不僅會影響員工的價(jià)值觀而且會限制企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、對于中小企業(yè)員工績效管理模式的建議

（一）確立科學(xué)合理的績效管理理念

中小企業(yè)的績效管理無法達(dá)到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對績效管理這一概念的認(rèn)知不清，了解片面。因此，確立科學(xué)合理的績效管理理念是首要任務(wù)。

（二）完善績效管理體系并與企業(yè)戰(zhàn)略相對應(yīng)

圍繞績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)對組織不斷改進(jìn)整合，從而建立的績效管理體系逐漸成熟。精確績效管理的各個(gè)要素，把戰(zhàn)略目標(biāo)的程序科學(xué)化，戰(zhàn)略目標(biāo)的分布也應(yīng)環(huán)環(huán)相扣。此外，保證考核的準(zhǔn)確性。績效考核的準(zhǔn)確性決定績效管理的準(zhǔn)確性。[5]

（三）建立科學(xué)有效的績效溝通和反饋制度

考評者與被考評者利用績效溝通和反饋，對考評結(jié)果進(jìn)行分析，及時(shí)制訂改進(jìn)方案，以便開展有效的工作，提高績效。[2]

四、績效考核指標(biāo)的客觀化、科學(xué)化以及合理化

（一）細(xì)化崗位分析

考核指標(biāo)要與崗位職責(zé)相呼應(yīng)。所以，細(xì)致、科學(xué)的崗位分析是制訂考核指標(biāo)的首要條件。

（二）考核指標(biāo)的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標(biāo)，只有考核指標(biāo)量化，才能在考核的過程中把公平最大化?？冃Э己说恼嬲康氖翘岣吖ぷ鳂I(yè)績，降低考核資本。

（三）確立主要指標(biāo)，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問題的關(guān)鍵原因，然后把整體績效目標(biāo)一一分散，精確到到部門及個(gè)人，確保個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而帶動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、創(chuàng)新員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式

企業(yè)適當(dāng)降低對員工技能培訓(xùn)的比重，可以融入對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，重視員工對工作態(tài)度的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的精神質(zhì)感，加深員工對企業(yè)的信任度。

參考文獻(xiàn)

[1]程靜.《國有企業(yè)績效管理淺析》[J].中國電子商情，2014

[2]鄒瑩.《中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策》[J].企業(yè)家天地，2015

篇9

中圖分類號：F244文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0136-03

一、績效與績效管理的內(nèi)涵

績效反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。在績效管理中，一般認(rèn)為績效指的是那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果 [1] 。傳統(tǒng)人力資源管理中人們往往將績效考核與績效管理混同起來，其實(shí)二者之間是有區(qū)別的?？冃Ч芾硎菫檫_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Э己耸且惶渍降?、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特質(zhì)、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能的發(fā)展?jié)摿?，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績效管理通常具有如下特征：首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具；其次，績效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高；最后，績效管理是一個(gè)循環(huán)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)要素的系統(tǒng)[2] ?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心。人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)要素緊密相連?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要作用。常用的績效考核方法有：關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360度考核法、等級評定法等。

二、天工大圖書館員工績效考核中面臨的問題

天工大圖書館現(xiàn)行的是目標(biāo)管理與量化管理相結(jié)合的績效考核管理模式，實(shí)行多年，主要對員工的工作起到了監(jiān)督和約束的作用，某種程度上，對調(diào)動員工的工作積極性也起到了一定積極作用，但是不可否認(rèn)，也存在不少問題。

管理過程以及績效考核指標(biāo)建立的不完善，是圖書館現(xiàn)行管理效果不理想的重要原因?？己酥笜?biāo)體系建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會帶來考核結(jié)果的不公平，這將會直接影響到館員的工作積極性和對圖書館的認(rèn)同感以及后續(xù)的績效表現(xiàn)。具體表現(xiàn)在：

1.考核指標(biāo)單一。天工大圖書館在現(xiàn)行的考核體制中，主要選擇工作量指標(biāo)來考核所有員工，衡量所有員工績效的好壞。員工的工作績效是很多因素的綜合體現(xiàn)，如工作能力，工作態(tài)度等，如果用單一指標(biāo)來衡量他們的工作績效，考核結(jié)果就有很大的局限性。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)不全面，考核導(dǎo)向偏頗。衡量員工工作績效的工作量指標(biāo)應(yīng)包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的時(shí)效性等幾個(gè)方面，而天工大圖書館主要選用的是數(shù)量指標(biāo)，數(shù)量指標(biāo)比較成熟，各工作要項(xiàng)的定額標(biāo)準(zhǔn)比較明確完備，卻沒有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在年底考核時(shí)，往往要與評優(yōu)評先掛鉤。因?yàn)槠匠？己说闹皇菃T工的工作數(shù)量，在大家都完成的前提下，評優(yōu)評先就失去了統(tǒng)一的依據(jù)。天工大圖書館歷來的做法就是根據(jù)規(guī)定的名額，或者是無記名投票或者是直接提名大家評議。這不僅會使績效考核結(jié)果不準(zhǔn)確，往往會使一些業(yè)績不良的人被評為優(yōu)秀，而且會誤導(dǎo)員工的行為偏離組織的目標(biāo)。

4.考核結(jié)果的應(yīng)用單一。天工大圖書館目前的績效考核的目的就是為了發(fā)放崗位津貼、超額工作量獎，年底的評優(yōu)評先。由于這些激勵方式本身的作用是極其有限的，再加上考核中存在的一些問題，對員工正面激勵的作用很小。員工更渴望獲得來自工作本身的激勵，如工作崗位的挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯的開發(fā)、晉升等，而這些卻沒有被納入激勵的范疇。

5.管理過程缺乏持續(xù)的績效溝通。績效溝通是圖書館績效管理的靈魂。如果圖書館管理者強(qiáng)制性地向館員分配任務(wù)或向讀者制定服務(wù)規(guī)則，讀者就會對圖書館產(chǎn)生不滿情緒，降低到館次數(shù)，從而降低圖書館的利用率和讀者滿意度；館員也會將其當(dāng)做一種強(qiáng)制性的制度，產(chǎn)生抵觸情緒，對工作失去積極性，從而降低工作績效，使得績效管理失去其積極作用。6.管理目的滯后。天工大圖書館現(xiàn)行管理的主要著眼點(diǎn)是監(jiān)督約束員工。通過績效考核區(qū)分館員績效，然后對館員進(jìn)行相應(yīng)的人事管理。而目前科學(xué)管理倡導(dǎo)的是對員工進(jìn)行潛能開發(fā)，著眼于館員工作能力的提高和績效的改善，從而在提高圖書館整體利用率的同時(shí)實(shí)現(xiàn)圖書館與員工的共同發(fā)展。從這個(gè)意義上講，現(xiàn)行管理目的嚴(yán)重滯后。

三、實(shí)施員工績效管理

績效管理作為一種先進(jìn)的管理理念和方法，已經(jīng)在國內(nèi)外企業(yè)界取得了令人矚目的成效。也由此引起了國內(nèi)外圖書館界的普遍關(guān)注。通過對績效管理理論的探討和對天工大圖書館績效管理現(xiàn)狀的診斷，可以發(fā)現(xiàn)天工大圖書館具備了一定的績效管理基礎(chǔ)，但仍存在很大的不足。整個(gè)績效管理不成體系，內(nèi)部沒有形成一個(gè)從績效考核到績效提升的循環(huán)機(jī)制，外部也沒有和薪酬、培訓(xùn)、獎懲、晉升等要素一起形成一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)。為了更好地加強(qiáng)圖書館的人力資源管理，從而加強(qiáng)圖書館的競爭力，更好地達(dá)成圖書館的組織目標(biāo)，筆者把圖書館現(xiàn)行的以績效考核為主的管理模式進(jìn)行了完善并重新設(shè)計(jì)，提升到圖書館績效管理體系。

設(shè)計(jì)思路如下：

1.提出績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是績效考核的基礎(chǔ)。首先確定圖書館總的工作目標(biāo)，再對總工作目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各部門各崗位。目標(biāo)確定后，通過工作分析，確定部門職責(zé)及部門內(nèi)各崗位職責(zé)，把崗位職責(zé)落實(shí)到個(gè)人，提取出關(guān)鍵績效指標(biāo)，確立考核標(biāo)準(zhǔn)及各指標(biāo)所占權(quán)重，形成員工的績效計(jì)劃。為績效管理的考核實(shí)施提供重要依據(jù)。其中主要工作有：確定各部門職責(zé)及部門員工崗位職責(zé)、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)概念和賦分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重體系的設(shè)計(jì)。

2.績效考核。首先，基于層次分析法確定權(quán)重得出圖書館高級崗員工KPI的權(quán)重系數(shù)參照表，同理可得出初、中、高級崗員工KPI的權(quán)重系數(shù)參照表。以中級崗員工為例（見表1）：

從表中可以看出：B1+B2+B3=1；C1+C2=1；C3+C4=1；

C5+C6+C7=1

B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分別代表圖書館員工考核體系中三個(gè)母項(xiàng)和七個(gè)子項(xiàng)的權(quán)重系數(shù)。

表2 作用系數(shù)n取值參數(shù)表

作用系數(shù)n是指在同一科研項(xiàng)目中，不同的人所作的實(shí)際貢獻(xiàn)大小不同，作用系數(shù)就是用來區(qū)別個(gè)人在該項(xiàng)目中貢獻(xiàn)大小的一個(gè)參數(shù)。該參數(shù)作用于工作業(yè)績的二級考核指標(biāo)科研成果一項(xiàng)。

表3 突出貢獻(xiàn)系數(shù)k取值參數(shù)表

確定突出貢獻(xiàn)系數(shù)k的目的是使某些有重大貢獻(xiàn)的員工與一般貢獻(xiàn)的員工拉開得分值的檔次，作為選拔優(yōu)秀人才，落實(shí)有關(guān)政策的依據(jù)。根據(jù)天工大圖書館的具體情況，一般地講，貢獻(xiàn)突出者更多地表現(xiàn)在他的工作能力方面，因此將貢獻(xiàn)系數(shù)k放在擴(kuò)大工作能力總分的位置。

R=B1（R1+nR2）+B2（R3+R4）+B3k（R5+R6+R7）

R1……R8代表考核指標(biāo)體系中每個(gè)子項(xiàng)所得分?jǐn)?shù)

X1……X8代表考核指標(biāo)體系中每個(gè)子項(xiàng)的單項(xiàng)分?jǐn)?shù)

完成工作任務(wù)項(xiàng)得分值：R1＝C1×X1

3.績效考核的主體及職責(zé)的設(shè)立?？冃Э己说闹黧w指的是由誰對考核對象進(jìn)行考核。對于不同的考核對象、考核內(nèi)容，考核主體不同 [3] 。天工大圖書館應(yīng)成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)各部門年度員工績效管理及評分。圖書館考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)具體劃分：考核領(lǐng)導(dǎo)小組由圖書館館長任組長，考核成員由各部門主任組成，承擔(dān)以下職責(zé)：各部門員工年度績效管理及評分；審批最終考核結(jié)果；員工考核等級的綜合評定；考核申訴的最終處理。

4.績效考核的周期和申訴。所謂績效管理的考核周期就是多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。從所考核的績效指標(biāo)的內(nèi)容來看，不同內(nèi)容的考核指標(biāo)需要不同的考核周期。對于圖書館員工的業(yè)績考核，設(shè)定考核周期為一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，圖書館考核者對被考核館員在這些方面的工作產(chǎn)出有比較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理[4] 。對于圖書館員工工作態(tài)度與能力的考核，則適合于在相對較長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行考核，設(shè)定考核周期為一年，因?yàn)殛P(guān)于這些信息的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄，作為考核時(shí)的依據(jù)。

建立圖書館績效申訴系統(tǒng)，給被考核館員提供一個(gè)發(fā)表意見的通道。在年度績效考核過程中，被考核館員如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10天內(nèi)直接向部門負(fù)責(zé)人申述 [5] 。申訴形式為向部門負(fù)責(zé)人申訴時(shí)需要以書面形式提交申訴報(bào)告，部門負(fù)責(zé)人將申訴統(tǒng)一記錄備案，并將申訴報(bào)告和申訴記錄提交館長。

四、結(jié)語

通過上述設(shè)計(jì)，績效管理體系將比舊的考核體系有較大的改進(jìn)，但是應(yīng)該知道績效管理是一個(gè)隨著圖書館不斷發(fā)展而變化的動態(tài)過程，需要不斷的調(diào)整更新以適應(yīng)其發(fā)展的需要。在整個(gè)績效管理體系中，圖書館直接領(lǐng)導(dǎo)是整個(gè)考核的中心人物，是核心主體，他們的綜合素質(zhì)、對考核的理解、面談溝通的技巧等都決定著考核結(jié)果的好壞。如何通過培訓(xùn)等措施提高館領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、分析能力和溝通能力，以減少考核誤差，是圖書館下一步需要考慮的重要問題。

參考文獻(xiàn)：

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[2]吳新年.圖書館績效評價(jià)研究[J].情報(bào)資料工作：中國社會科學(xué)情報(bào)學(xué)會學(xué)報(bào)，2005，(4)：69-71.

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二、進(jìn)一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價(jià)值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績效計(jì)劃。（必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃）?？冃в?jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門對每個(gè)崗位的績效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進(jìn)行評估的方式進(jìn)行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負(fù)責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進(jìn)行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評估體系

⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：

⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評估、行為評估中的單個(gè)評估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評價(jià)，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。

②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績效等級直接進(jìn)入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計(jì)劃的評估，也是對全年績效計(jì)劃實(shí)施的過程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項(xiàng)激勵政策相結(jié)合的全面激勵機(jī)制。

三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效計(jì)劃的評估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。

⒋操作方式個(gè)性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計(jì)劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績效計(jì)劃對員工進(jìn)行評估。

（2）、工作要素評價(jià)由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價(jià)的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評價(jià)。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價(jià)體系，實(shí)施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測驗(yàn)評，評價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價(jià)。評估依據(jù)：員工行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進(jìn)行評價(jià)，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進(jìn)行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評估后，要將原來績效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理

㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績效評估時(shí)對年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估。

㈡加強(qiáng)績效指導(dǎo)及績效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績效計(jì)劃評估時(shí)，主管應(yīng)該對員工進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，績效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動，并在下一個(gè)評估周期對績效改進(jìn)情況進(jìn)行評估。

㈢結(jié)合績效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進(jìn)情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：

⒈通用評估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績。

⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績。

六、健全績效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機(jī)制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實(shí)行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：

⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級低一級執(zhí)行。

⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會，跨單位、跨部門進(jìn)行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個(gè)維度對員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時(shí)期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實(shí)施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；

⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計(jì)三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。

七、提升績效管理執(zhí)行能力

㈠加強(qiáng)績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對績效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門負(fù)責(zé)人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評估，確?？冃?/p>

管理制度有效落實(shí)到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進(jìn)部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價(jià)必須客觀公正，評價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計(jì)劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實(shí)施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計(jì)劃評估及時(shí)化：在績效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對于績效計(jì)劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時(shí)限要求，并對違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。

⒊工作記錄詳細(xì)化：對于績效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計(jì)劃書中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進(jìn)行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計(jì)劃時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。

⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進(jìn)一步提高對績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計(jì)劃，做好行動記錄，并對改進(jìn)情況進(jìn)行自評，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評估。