導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源管理工作要點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、教學(xué)理念

    堅持以人力資源管理技能培養(yǎng)為中心，結(jié)合學(xué)生身心特點，注重激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)欲望；以工學(xué)結(jié)合為切入點，營造人力資源管理的職業(yè)情境，課堂與實訓(xùn)一體化，實現(xiàn)課堂職業(yè)化。同時創(chuàng)造條件將課程融入企業(yè)，將企業(yè)人力資源管理崗位課堂化。構(gòu)建能力培養(yǎng)與綜合素質(zhì)訓(xùn)練并重的教學(xué)模式。

二、教學(xué)設(shè)計

    本課程教學(xué)以人力資源管理助理和人力資源管理文員等職業(yè)崗位能力培養(yǎng)為主線，以工學(xué)結(jié)合為切入點，在教學(xué)中工學(xué)交替，強(qiáng)調(diào)項目教學(xué)，工作任務(wù)驅(qū)動教學(xué)，教學(xué)情境設(shè)計，自主學(xué)習(xí)，課堂與實訓(xùn)地點一體化及過程評價，針對不同的教學(xué)內(nèi)容，設(shè)計了不同的教學(xué)方法，堅持把職業(yè)核心能力與綜合素質(zhì)的培養(yǎng)貫穿于整個教學(xué)活動中。

1、教學(xué)內(nèi)容設(shè)計

    根據(jù)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)崗位的需要，統(tǒng)籌考慮前后續(xù)課程的銜接，圍繞人力資源管理助理和人力資源管理文員崗位工作中資料的收集與整理能力、人力資源管理日常事務(wù)處理能力、專項職能管理能力來設(shè)計課程的理論與實踐教學(xué)內(nèi)容。

本課程采用項目化結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建課程內(nèi)容體系，共有6個教學(xué)項目和6個實訓(xùn)教學(xué)工作任務(wù)，其中理論課學(xué)時數(shù)48學(xué)時（包括現(xiàn)場實訓(xùn)教學(xué)22學(xué)時）；實踐教學(xué)：1周，26學(xué)時。 理論與實踐內(nèi)容的比例為5:5.??????

2、教學(xué)過程設(shè)計

以真實人力資源管理流程組織教學(xué)，以項目進(jìn)展引導(dǎo)知識擴(kuò)展，按人力資源原理基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)——人力資源管理能力訓(xùn)練——人力資源管理方案制定能力訓(xùn)練層層展開。教、學(xué)、做相結(jié)合，以真實的工作任務(wù)組織實訓(xùn)教學(xué)，將教學(xué)內(nèi)容置于真實的職業(yè)崗位實踐情境中，進(jìn)行工學(xué)結(jié)合、體驗式學(xué)習(xí)。

(1) 以人力資源各模塊管理制度的制定這一工作為課程主線，以真實的人力資源管理項目為載體，以項目進(jìn)展引導(dǎo)知識擴(kuò)展，系統(tǒng)地介紹經(jīng)典的各模塊工作的流程和工作要點，理論教學(xué)與實踐教學(xué)交互進(jìn)行。如：人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、績效管理方案設(shè)計、薪酬管理方案設(shè)計和勞動合同管理等理論教學(xué)內(nèi)容在模擬的企業(yè)背景下，通過教師邊講、學(xué)生邊看邊學(xué)邊練邊改來完成。

在學(xué)習(xí)過程中，結(jié)合具體項目要求，以小組為學(xué)習(xí)單位完成給出的工作項目。包括

(2)? 以人力資源日常管理這一工作過程為實踐主體。1）在校內(nèi)以人力資源協(xié)會和系部組織的各項技能大賽為平臺，模擬各項工作內(nèi)容與工作流程，并請企業(yè)兼職教師來校進(jìn)行操作訓(xùn)練；2）到企業(yè)工作現(xiàn)場，進(jìn)行頂崗實習(xí)。

三、教學(xué)模式設(shè)計

    依據(jù)人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系管理等業(yè)務(wù)工作來設(shè)計課程的教學(xué)，包括現(xiàn)場教學(xué)、項目驅(qū)動教學(xué)、工作任務(wù)驅(qū)動教學(xué)、體驗式教學(xué)，進(jìn)行了相關(guān)考試改革，重視課程過程性考核，重點強(qiáng)化技能考核加大技能考核的比重。

1. 工學(xué)交替

    “工學(xué)交替”的教學(xué)模式，本課程一直在大膽嘗試，并進(jìn)行了有效的運(yùn)作。本課程中比較成功的工學(xué)交替教學(xué)模式案例有：專業(yè)學(xué)生在學(xué)校學(xué)習(xí)完勞動關(guān)系部分的相關(guān)知識后，專業(yè)為學(xué)生提供中國勞動爭議網(wǎng)這一企業(yè)平臺，分散性的派出學(xué)生進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)場的實訓(xùn)，直接獲取企業(yè)勞動關(guān)系管理工作的第一手信息以及現(xiàn)場學(xué)習(xí)處理員工關(guān)系的相應(yīng)技能等。

2.? 任務(wù)驅(qū)動

    任務(wù)驅(qū)動式教學(xué)就是在課程教學(xué)中，將學(xué)生分成小組協(xié)作學(xué)習(xí)，通過教師引入任務(wù)，學(xué)生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務(wù)，通過親身體驗、自主探索、互動協(xié)助，從學(xué)習(xí)中完成任務(wù)的實踐性學(xué)習(xí)過程。以真實的工作任務(wù)開展教學(xué)活動，要求學(xué)生分成實習(xí)小組進(jìn)行分工協(xié)作進(jìn)行方案的設(shè)計，過程的組織，資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學(xué)生既鞏固了理論知識，培養(yǎng)了實際動手能力，又培養(yǎng)了合作精神和合作能力。同時，要求學(xué)生根據(jù)工作報告的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導(dǎo)下查找資料，進(jìn)一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立分析問題、解決問題的能力，同時培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任感和職業(yè)道德。

面試環(huán)節(jié)任務(wù)驅(qū)動式教學(xué)

    在本課程教學(xué)模式設(shè)計中，采用了講授、互動、討論、項目教學(xué)、觀看視頻錄像、教學(xué)案例、摸擬實戰(zhàn)教學(xué)、課程大作業(yè)、實習(xí)參觀、網(wǎng)上互動交流與課后答疑等靈活多樣的教學(xué)方法，以此來提高課程教學(xué)的生動性、師生的互動性，啟迪學(xué)生思維，融會貫通所學(xué)知識，強(qiáng)化學(xué)生應(yīng)用能力和實踐能力培養(yǎng)，有助于進(jìn)一步提高教學(xué)效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙紅梅.人力資源管理專業(yè)本科應(yīng)用型人才培養(yǎng)實教學(xué)體系的構(gòu)建與探索[J].中國大學(xué)教學(xué),2007,（1）。

篇2

關(guān)鍵詞 紀(jì)檢監(jiān)察 人力資源管理 問題分析 策略探討

從總體上講，我國的紀(jì)檢監(jiān)察部門的干部隊伍是一支政治可靠、紀(jì)律嚴(yán)明、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的優(yōu)秀隊伍，能夠基本滿足社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)以及社會政治生態(tài)的良好發(fā)展。但是也應(yīng)該看到，在新常態(tài)下，我國的紀(jì)檢監(jiān)察部門在人力資源管理上還是存在一定不足的，傳統(tǒng)管理模式的烙印仍然很深，紀(jì)檢監(jiān)察部門的工作效率不高，部門的工作創(chuàng)新能力不強(qiáng)等問題都嚴(yán)重影響了紀(jì)檢監(jiān)察部門職能的發(fā)揮。因此，對當(dāng)前紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整就非常關(guān)鍵，在該部門進(jìn)行人力資源管理的優(yōu)化不僅能夠?qū)崿F(xiàn)部門內(nèi)部的人才合理配置，也能最大限度的提高該部門在社會發(fā)展中的積極作用。

一、紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理存在的問題分析

（一）傳統(tǒng)管理模式的影響根深蒂固

首先上級領(lǐng)導(dǎo)對于該部門內(nèi)部的人力資源管理的重視程度不夠，在這樣的背景下，部門內(nèi)部管理水平的提高受到限制，人力資源管理難度巨大。盡管相比于以前現(xiàn)在的紀(jì)檢監(jiān)察部門對于人力資源管理問題有了更加明確的認(rèn)識，重視程度也提高了，但是仍然受到傳統(tǒng)管理模式的影響，在人力資源管理的方式以及管理模式上還不能有效的進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變。其次傳統(tǒng)的人力資源管理沒有系統(tǒng)性，對于各職能員工之間的差異并沒有做出合理的區(qū)分，致使人才流失嚴(yán)重，加上這種模式的政治性較強(qiáng)，所以管理效果并不理想。

（二）人員配置與崗位編制不合理

紀(jì)檢監(jiān)察部門作為黨和國家的執(zhí)紀(jì)執(zhí)法機(jī)構(gòu)，應(yīng)該具有較高的嚴(yán)肅性以及權(quán)威性，而這種特性是通過部門內(nèi)部的管理干部實現(xiàn)的，所以對于紀(jì)檢監(jiān)察部門管理干部隊伍的設(shè)置以及人才配置應(yīng)該具有較高的要求，例如：紀(jì)檢監(jiān)察部門隊伍應(yīng)按所在單位性質(zhì)配備專業(yè)人才，才能有效地做好對應(yīng)的監(jiān)察管理工作。就目前的紀(jì)檢監(jiān)察部門隊伍，實際上在人員準(zhǔn)入、人才招聘及選拔任用上并沒有完善的保障機(jī)制，專業(yè)不對等現(xiàn)象嚴(yán)重制約了紀(jì)檢監(jiān)察部門內(nèi)部的人力資源管理以及人才發(fā)展戰(zhàn)略，崗位職責(zé)與員工的實際能力不匹配則導(dǎo)致管理效率及管理水平處于較低水平，這樣的人才管理現(xiàn)狀不僅不利于紀(jì)檢監(jiān)察隊伍的長期建設(shè)，而且甚至?xí)绊懠o(jì)檢監(jiān)察部門的核心戰(zhàn)斗力。

（三）培訓(xùn)機(jī)制與學(xué)習(xí)長效機(jī)制的缺陷

盡管從中央到地方都設(shè)立了專門的和日常的紀(jì)檢監(jiān)察培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是在數(shù)量上及系統(tǒng)性、規(guī)范性上還存在比較嚴(yán)重的局限；在培訓(xùn)的頻率和數(shù)量上，許多地方都是一年例行一次，紀(jì)檢監(jiān)察干部并不能通過這樣的學(xué)習(xí)得到業(yè)務(wù)素質(zhì)上的有效提高；同樣在培訓(xùn)內(nèi)容上，也缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性，專題內(nèi)容的針對性不強(qiáng)，且僅停留在表面，導(dǎo)致培訓(xùn)人員經(jīng)過培訓(xùn)并不能達(dá)到預(yù)期的目的。此外，紀(jì)檢監(jiān)察部門還沒有對干部的長效學(xué)習(xí)做出合理的整體規(guī)劃，在一些獎懲機(jī)制的設(shè)置上還是存在不合理現(xiàn)象，再加上一些紀(jì)檢干部自身學(xué)習(xí)意識不強(qiáng)，沒有樹立起終身學(xué)習(xí)的先進(jìn)理念，導(dǎo)致紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理與時展相脫節(jié)。

二、優(yōu)化提升紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理的策略探討

（一）健全紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理體系

一個良好的管理體系是確保部門內(nèi)部人力資源管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障，針對當(dāng)前紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理的問題，健全人力資源管理體系十分必要。在機(jī)關(guān)部門的設(shè)置上，要求各級領(lǐng)導(dǎo)摒棄傳統(tǒng)思想的束縛，切實學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識，運(yùn)用科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理理念對行政機(jī)關(guān)以及部門設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，在合理配置的基礎(chǔ)上最大限度的滿足“小投入大收獲”的經(jīng)濟(jì)性發(fā)展戰(zhàn)略。在人員配置上要發(fā)掘各方面的有用專業(yè)人才，堅持和實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，努力確保人員與機(jī)關(guān)的匹配，保證行政效能的最大化發(fā)揮，從而建立起科學(xué)完善的紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理體系。此外，還應(yīng)該建立落實與反饋機(jī)制，對于人力資源管理要由相應(yīng)的部門或者負(fù)責(zé)小組進(jìn)行監(jiān)督落實，并且通過反饋機(jī)制將管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行客觀的反映，以此形成經(jīng)驗總結(jié)，不斷提高和完善管理體系和管理水平。

（二）制定合理的紀(jì)檢監(jiān)察部門在單位各工作崗位流程監(jiān)察機(jī)制和干部獎勵機(jī)制

按社會適時應(yīng)性要求，根據(jù)各職能崗位性質(zhì)流程，制定相應(yīng)監(jiān)管機(jī)制。特別關(guān)鍵性崗位能有一定流程制約，使其能在健康中發(fā)展成長，是目前紀(jì)檢監(jiān)察部門首要前提，也是開設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察部門擔(dān)當(dāng)意義所在。制定和完善干部獎勵機(jī)制一方面能夠充分調(diào)動廣大干部的積極性，將更多的精力投入在工作之中；另一方面能夠在紀(jì)檢監(jiān)察部門內(nèi)部形成良性競爭環(huán)境，促進(jìn)人才的優(yōu)化配置。對干部進(jìn)行獎勵和激勵既要切實掌握單位的實際，也要對干部的實際工作能力進(jìn)行考核評價，而獎勵則應(yīng)該涉及物質(zhì)獎勵和精神獎勵。其中最核心的工作要點就是需要健全績效考核問責(zé)制度，在避免流于形式的前提下保證獎勵激勵機(jī)制的切實落實。此外，當(dāng)紀(jì)檢干部出現(xiàn)工作錯誤時，也應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對其做出相應(yīng)的處罰，根據(jù)錯誤的嚴(yán)重程度確定處罰等級，其目的并不是處罰本身，而是讓干部員工能夠通過懲罰意識到自己的工作失誤，從而進(jìn)行改進(jìn)，最終達(dá)到促進(jìn)紀(jì)檢監(jiān)察部門可持續(xù)發(fā)展的目的。

（三）創(chuàng)新優(yōu)化紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理培訓(xùn)方式

對于人才培訓(xùn)中存在的問題，可以嘗試從以下兩個方面進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。第一，對培訓(xùn)形式進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。培訓(xùn)包括脫崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)等多種形式。培訓(xùn)的形式則應(yīng)依據(jù)不同的培訓(xùn)對象及其崗位需求展開。具體的實踐可以借鑒以下幾點：新員工應(yīng)該首先接受組織文化、崗位基本技能的基礎(chǔ)內(nèi)容培訓(xùn)；干部以及技術(shù)人員應(yīng)該采取在崗培訓(xùn)模式，采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式有利于干部員工不斷將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到實踐工作中；而對于管理人員則可以采取脫崗培訓(xùn)的方式，將培訓(xùn)重點集中在學(xué)習(xí)理念以及發(fā)展戰(zhàn)略的制定等方面。其次，創(chuàng)新和優(yōu)化培訓(xùn)技術(shù)。在信息時代，可以借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展成果進(jìn)行培訓(xùn)技術(shù)的創(chuàng)新，例如，辦公室網(wǎng)絡(luò)化為職能部門提高運(yùn)作效率提供了有利的幫助。新興的網(wǎng)絡(luò)式培訓(xùn)方式，培訓(xùn)不再受地域、氣候和時間等條件的限制。這就為有效改善培訓(xùn)頻率和培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)造了良好的空間，通過遠(yuǎn)程教育的培訓(xùn)模式能夠使得各種先進(jìn)理念深入干部心中，從而取得良好的培訓(xùn)效果。

三、結(jié)語

綜上，在當(dāng)前社會發(fā)展以及新常態(tài)下，加強(qiáng)和合理調(diào)整紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理勢在必行，同時，各級領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)職能部門也應(yīng)該意識到紀(jì)檢監(jiān)察干部隊伍建設(shè)對于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用，最大限度的確保紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理改革的順利實施。在此，筆者也希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為做好紀(jì)檢監(jiān)察部門人力資源管理工作做出更加積極的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 毛宇志.紀(jì)檢監(jiān)察制度創(chuàng)新研究[J].赤子（上中旬），2014.23.

[2] 余斌.淺談紀(jì)檢監(jiān)察工作在反腐敗斗爭中的作用[J].東方企業(yè)文化，2015.07.

篇3

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027

[中圖分類號] F270.7；F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02

現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“共享時代”，絕大多數(shù)的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)開始使用共享服務(wù)模式進(jìn)行企業(yè)管理。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化以及新型計算架構(gòu)的形成，共享無疑是實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的助推器。

而中國石油在近期人事工作要點中，也明確提出了“要會同有關(guān)部門開展全球人事共享服務(wù)研究，并擇機(jī)開展試點”的要求。這充分說明，中國石油已經(jīng)深刻認(rèn)識到創(chuàng)新人力資源管理的必要性，且已開始共享服務(wù)規(guī)劃工作。同時，中國石油要實現(xiàn)建成世界水平的綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要與之匹配的人力資源戰(zhàn)略作為支撐，而共享服務(wù)作為一種新的人力資源管理模式，尤其適用于中國石油這種特大型企業(yè)，能夠更好地支持企業(yè)內(nèi)部人力資源整合和跨區(qū)域?qū)I(yè)化服務(wù)，更好地降低人力資源管理運(yùn)營成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服務(wù)中心的建設(shè)具有重要的戰(zhàn)略意義。

1 HR共享服務(wù)中心概念

人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一個企業(yè)因?qū)嵤┕蚕矸?wù)模式而建立的組織機(jī)構(gòu)，為企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單元提供與人力資源管理有關(guān)的事務(wù)性工作服務(wù)，并由接受其服務(wù)的業(yè)務(wù)單元按享受服務(wù)的數(shù)量支付服務(wù)費(fèi)。通過建立人力資源共享服務(wù)中心，可以為整個企業(yè)提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理服務(wù)，能夠有效地減少事務(wù)工作在人力資源管理中所占的比重，實現(xiàn)人力資源管理部門的工作重心由人力資源事務(wù)工作向人力資源規(guī)劃、公司戰(zhàn)略支持等方向轉(zhuǎn)移，從而進(jìn)一步提升人力資源管理部門的戰(zhàn)略定位，使之與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃緊密銜接，支持企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展。

2 HR共享服務(wù)最佳實踐分析

隨著新一代移動通信技術(shù)、云計算等信息技術(shù)高速發(fā)展，很多大型公司利用這些新的信息技術(shù)，建立了覆蓋全球的人事共享服務(wù)中心，并已經(jīng)取得實效。本文選取IBM公司、寶鋼集團(tuán)作為最佳實踐代表進(jìn)行詳細(xì)分析。

2.1 國際商用機(jī)器公司（IBM）

20世紀(jì)90年代，IBM公司在面臨破產(chǎn)情況下，提出了業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。在人力資源方面，HR人員多而分散，且擁有多個人力資源信息系統(tǒng)，人員利用率和技術(shù)使用率較低。另外，人力資源管理層級多，行政審批程序繁瑣，各地的人力資源管理流程也相對不規(guī)范?；诖?，公司從2001年開始建設(shè)人事共享服務(wù)中心，2007年基本完成全球業(yè)務(wù)整合。

IBM公司人力資源共享服務(wù)中心實施范圍主要包括薪酬福利及時間管理、工資管理、員工費(fèi)用管理、離職及離職金結(jié)算管理、員工信息管理五大人事業(yè)務(wù)。

在實施共享服務(wù)過程中，IBM公司采用“人力資源共享服務(wù)3D模型”，重點對所有員工進(jìn)行了細(xì)分和規(guī)劃，對人力資源管理職責(zé)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，同時加強(qiáng)員工自助服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，將人力資源服務(wù)人員從瑣碎繁重的事務(wù)性工作中解脫出來。

IBM人事共享服務(wù)中心經(jīng)過多年的建設(shè)，取得了良好的效果。人力資源管理成本降低約57%，人力資源管理端到端業(yè)務(wù)處理平均時間減少40%以上，全球客戶滿意度提升加倍。

2.2 上海寶鋼集團(tuán)

寶鋼推進(jìn)人事共享服務(wù)，主要基于以下背景：一是2008年的國際金融危機(jī)加快了寶鋼管理變革的步伐，人力資源體系必須同步變革；二是寶鋼30多年的人力資源管理體系化建設(shè)以及積累的經(jīng)驗為共享服務(wù)奠定了堅實基礎(chǔ)；三是2007年投入運(yùn)行的“全流程、全覆蓋、全在線”e-HR系統(tǒng)為人力資源共享服務(wù)提供了平臺保障。2009年寶鋼拉開了建設(shè)人事共享服務(wù)中心的序幕。

寶鋼將直接面向員工、容易由分散轉(zhuǎn)向集中，容易標(biāo)準(zhǔn)化，相對同質(zhì)等執(zhí)行性業(yè)務(wù)歸入共享服務(wù)中心內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一服務(wù)。在共享服務(wù)中心建設(shè)初期，先以勞動用工、薪酬發(fā)放、社保福利和信息管理4大類22項業(yè)務(wù)作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行覆蓋。并根據(jù)不同用戶群，采用了集中和駐點相結(jié)合的共享服務(wù)模式。

寶鋼人事共享服務(wù)效果已逐步顯現(xiàn)：①將直接面向員工的人力資源相關(guān)工作進(jìn)行了集中、整合，打通了各單位間的資源共享通道，發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)。②通過區(qū)域駐點服務(wù)提供員工入離職辦理等項目，為員工提供更為便利的服務(wù)，員工滿意度大幅提升。

3 中國石油建設(shè)HR共享服務(wù)中心的必要性和可行性

3.1 建設(shè)共享服務(wù)中心的必要性

3.1.1 優(yōu)化管控模式的有效手段

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)具有集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、批量化和遠(yuǎn)程化特點，業(yè)務(wù)流程高效統(tǒng)一，人力資源管理實現(xiàn)專業(yè)化分工，總部作為“人力資源領(lǐng)域?qū)＜摇苯巧梢愿玫貫榧瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，真正發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的作用；同時，共享服務(wù)可以有效支持中國石油逐步實現(xiàn)扁平化管理，加強(qiáng)總部集中統(tǒng)一管理能力，達(dá)到簡政放權(quán)的目的，更好地激發(fā)企業(yè)活力。

3.1.2 降本增效的有效措施

咨詢機(jī)構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，通常一個企業(yè)實施人事共享服務(wù)后，企業(yè)人力資源管理運(yùn)營成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟階段，由于其業(yè)務(wù)高度集中化和自動化，人力資源管理運(yùn)營成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服務(wù)的管理模式對于中國石油來說，應(yīng)是降本增效的一劑良藥。

3.1.3 提升人力資源服務(wù)質(zhì)量的有效途徑

共享服務(wù)通過其標(biāo)準(zhǔn)化的流程、扁平化的管理、極快的響應(yīng)速度，可以為企業(yè)提供規(guī)范快捷的人力資源服務(wù)，在提升服務(wù)質(zhì)量的同時，提高業(yè)務(wù)部門及員工的滿意度。因此，對于中國石油這樣龐大的集團(tuán)企業(yè)，共享服務(wù)更易產(chǎn)生規(guī)模化效應(yīng)，其效益將會在更短的時間內(nèi)顯現(xiàn)出來。

3.2 建設(shè)共享服務(wù)的可行性

3.2.1 集中統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)平臺作為支撐

中國石油于2009年建成了集中統(tǒng)一的人力資源管理平臺，這一平臺能夠有效支持中國石油實現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化服務(wù)，推動組織變革和轉(zhuǎn)型。像殼牌石油等國際先進(jìn)企業(yè)均借助集中統(tǒng)一的人力資源管理平臺實現(xiàn)了共享服務(wù)中心的建設(shè)。

3.2.2 人事業(yè)務(wù)逐步實現(xiàn)統(tǒng)一化和流程化管理

尤其是納入系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)實現(xiàn)了統(tǒng)一化和流程化處理。比如對于工資核算與發(fā)放這種在所有下屬企業(yè)都會涉及的常規(guī)業(yè)務(wù)，通過系統(tǒng)集中統(tǒng)一處理，這類業(yè)務(wù)可以首先考慮納入HR共享服務(wù)中心進(jìn)行管理。

3.2.3 人事業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)逐步實現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化

近兩年，中國石油通過人事檔案審查以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)核查，人事業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)逐步規(guī)范和統(tǒng)一，各類數(shù)據(jù)質(zhì)量逐年提高，為共享服務(wù)提供了一個良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺。

3.2.4 部分企業(yè)開始嘗試共享服務(wù)管理模式

中國石油在人力資源總體規(guī)劃上提出了建設(shè)全球共享服務(wù)中心的設(shè)想，同時，部分下屬企業(yè)已經(jīng)開始了共享服務(wù)的管理模式嘗試。

4 中國石油HR共享服務(wù)建設(shè)方案分析

4.1 組織模式分析

中國石油共享服務(wù)中心的組織模式可以在借鑒金三角模型的基礎(chǔ)上，將總部人事部定位為人力資源領(lǐng)域?qū)＜医巧?，主要?fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃、政策制度的制定等；各企事業(yè)單位的機(jī)關(guān)人事部門定位為人力資源業(yè)務(wù)伙伴角色，主要負(fù)責(zé)與企業(yè)一起制訂企業(yè)人力資源發(fā)展計劃、實施績效管理等；將企事業(yè)單位二級機(jī)關(guān)及基層單位的事務(wù)性人事工作及相應(yīng)人員逐步剝離出來，統(tǒng)一納入集中的人事共享中心管理。

4.2 共享業(yè)務(wù)分析

針對中國石油人力資源管理職責(zé)，從戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行3個層面全面進(jìn)行了梳理分析，共梳理出人力資源管理職責(zé)474項，在此基礎(chǔ)上重點針對“執(zhí)行層面”的人力資源管理工作，結(jié)合適合共享服務(wù)業(yè)務(wù)的特點，從集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、批量化、遠(yuǎn)程化4個方面進(jìn)行了分析，初步確定了120項業(yè)務(wù)適合納入共享服務(wù)中心處理（見圖1）。

4.3 建設(shè)模式分析

通過對中國石油管理現(xiàn)狀的分析，以及對國際共享服務(wù)最佳實踐的研究，中國石油適合按照“區(qū)域模式”建設(shè)共享服務(wù)中心，因為：

（1）多數(shù)國內(nèi)外大中型企業(yè)都采用區(qū)域共享服務(wù)中心的建設(shè)模式，有先進(jìn)經(jīng)驗可借鑒。

（2）便于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮區(qū)域共享優(yōu)勢，有利于形成規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（3）提供現(xiàn)場服務(wù)比較方便，響應(yīng)速度快，且節(jié)省費(fèi)用。

（4）易于共享服務(wù)中心選址，利于基層人事管理人員向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移。

4.4 實施策略分析

中國石油規(guī)模龐大，下屬企業(yè)眾多，地域分布分散，業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，宜“分步走”，按照“先試點，后推廣”的實施策略，分4個階段建設(shè)。

第一階段，可以選取海外區(qū)域、在京單位和一家大型企業(yè)作為試點，先行建設(shè)企業(yè)共享服務(wù)中心；

第二階段，推廣重點大型企業(yè)共享中心建設(shè)，比如長慶油田等，以及全部在京單位的共享服務(wù)推廣；

第三階段，以建成的大型企業(yè)人事共享服務(wù)中心為依托，輻射性建設(shè)其所在區(qū)域的共享服務(wù)中心；

第四階段，進(jìn)行區(qū)域整合，逐步建成集團(tuán)公司集中統(tǒng)一的人事共享服務(wù)中心。

5 中國石油構(gòu)建HR共享服務(wù)中心的建議

5.1 高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，做好變革管理

HR共享服務(wù)中心的建立就是將企業(yè)人力資源部門具有共性的事務(wù)性業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到HR共享服務(wù)中心處理的過程，是一個較大的組織和管理變革，因此必定會引起員工乃至既得利益者的抵觸情緒。在這個過程中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給予正確的戰(zhàn)略決策以及強(qiáng)有力的支持和配合，做好變革管理。

5.2 系統(tǒng)優(yōu)化與共享服務(wù)實施同步進(jìn)行

根據(jù)最佳實踐研究分析，不同企業(yè)可以結(jié)合自己所處的階段及特點，采取不同的共享服務(wù)實施路徑。目前，中國石油已經(jīng)擁有了集中統(tǒng)一的人力資源管理平臺，系統(tǒng)應(yīng)用持續(xù)深入，系統(tǒng)功能持續(xù)優(yōu)化。因此，人事共享服務(wù)中心建設(shè)可以與系統(tǒng)提升并舉，兩者共同推進(jìn)。

5.3 建立共享服務(wù)運(yùn)營管理機(jī)制

篇4

二、工程施工企業(yè)人力資源精細(xì)化管理意義

精細(xì)化管理顧名思義就是精、細(xì)，除去一切不必要的工作環(huán)節(jié)和人力物力，抓住中心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡可能的減少乃至消除浪費(fèi)。建筑工程項目是一項周期長、施工復(fù)雜的系統(tǒng)工程，精細(xì)化管理模式符合建筑工程管理的特點，采取精細(xì)化管理的模式，以提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。精細(xì)化管理包括成本精細(xì)化，物資精細(xì)化、人力資源精細(xì)化、財務(wù)管理精細(xì)化等等。人力資源管理精細(xì)化是指企業(yè)在規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對人力資源管理流程進(jìn)行合理優(yōu)化和科學(xué)細(xì)化的過程。人力資源精細(xì)化管理的目標(biāo)體現(xiàn)為取得員工使用價值的最大化。員工使用價值的最大化也就是員工的有效技能最大限度的發(fā)揮；充分發(fā)揮員工最大的主觀能動性，通過建立一套科學(xué)合理的激勵機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性；通過建立過程控制和科學(xué)的核算機(jī)制，降低人力資源使用成本，從而實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化。

三、工程施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.組織機(jī)構(gòu)層級多，人員結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)的公司、項目部、作業(yè)班組的直線職能制造成了組織機(jī)構(gòu)層級多，運(yùn)作成本高。人員組成中一面是初級普通型的職工偏多，一面是管理型和技術(shù)型的人才奇缺，造成了人員結(jié)構(gòu)失衡。

2.人力資源開發(fā)力度不夠，人才流失明顯。由于工程施工企業(yè)工作環(huán)境艱苦，工作條件惡劣，責(zé)任又重大，造成企業(yè)的中青年技術(shù)及管理人才、骨干的大量流失，從而更加造成了企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的不合理，人力資源培訓(xùn)、開發(fā)的成本加劇。

3.員工技能培訓(xùn)不到位。人力資源培訓(xùn)只滿足于取證上崗的基本需求，或者由一些業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班，僅限于崗位培訓(xùn)，只著眼于眼前，不能形成貫穿于員工在企業(yè)供職的全過程的培訓(xùn)體系。

4.績效考核不到位，對員工的激勵作用不明顯。目前的工程施工企業(yè)中項目開工或業(yè)績完成較好時，職工收入偏高，而項目接近收尾或業(yè)績完成不好時，職工收入偏低，甚至還有的項目由于領(lǐng)導(dǎo)的思維意識決定了職工的績效薪酬分配不合理，職工往往感到收入沒有保障，傳統(tǒng)的薪酬體系激勵的作用不明顯，企業(yè)或者項目的職工凝聚力不強(qiáng)。

5.人力資源管理不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的工程施工企業(yè)中人力資源管理部門的作用得不到足夠重視，缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，形不成統(tǒng)一且有持續(xù)性的人力資源管理體系，常常出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的管理弊病，無法改善企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。

6.缺乏專業(yè)技術(shù)人員和能解決現(xiàn)場技術(shù)難題的高素質(zhì)高技能的人才。由于沒有合理的人力資源晉升考核機(jī)制，沒有對專業(yè)人才和高技能人才近期及長遠(yuǎn)利益的設(shè)計，造成了專業(yè)人才的大量流失，給企業(yè)造成無法估量的損失，無形中提高了企業(yè)的人力資源使用成本。

四、工程施工企業(yè)人力資源管理精細(xì)化管理策略

（一）建立精細(xì)化的企業(yè)人力資源規(guī)劃

企業(yè)的長足發(fā)展依賴科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，員工是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)者，制定科學(xué)的精細(xì)化的人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本。故而企業(yè)要根據(jù)自己的短、中、長期發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行科學(xué)的分析，制定相應(yīng)的短、中、長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，以確保為企業(yè)發(fā)展提供人才保障。

1.人才引進(jìn)。嚴(yán)把人才入口關(guān)是實現(xiàn)用工制度優(yōu)化的關(guān)鍵。必須盡力打破身份界限、特權(quán)門第和人情關(guān)系對用工的干擾，使整個企業(yè)用工系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)化。

（1）人力引進(jìn)的原則：堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t；堅持按需招聘的原則；堅持優(yōu)化配置的原則；堅持統(tǒng)一招收的原則。

（2）人才引進(jìn)的渠道：全日制高校畢業(yè)生接收，外部人員調(diào)入以及高技能人才引進(jìn)。

2.建立精細(xì)化的員工培訓(xùn)體系。建立一套企業(yè)人才培訓(xùn)體系，高度重視員工的繼續(xù)教育，并設(shè)計一套完善的考核體制，是企業(yè)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。

3.人才隊伍的建設(shè)。要讓專業(yè)的人干專業(yè)的事這絕不是一句口號。如果干這個專業(yè)的人不專業(yè)，那么無論工作效率、工作要點以及判斷都有問題，都會有阻于系統(tǒng)的建設(shè)。從工程企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，重點進(jìn)行如下兩方面的建設(shè)：

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)班子整體素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)水平，因此必須具有較強(qiáng)的管理能力。作為組織的管理領(lǐng)導(dǎo)核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分發(fā)揮的機(jī)制，從而使班子領(lǐng)導(dǎo)成員能盡心盡責(zé)發(fā)揮能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。加強(qiáng)職業(yè)項目經(jīng)理建設(shè)，用制度去約束去提高領(lǐng)導(dǎo)班子成員的管理水平。

（2）專業(yè)系統(tǒng)技術(shù)人才建設(shè)。從工程施工企業(yè)現(xiàn)狀分析，要優(yōu)先建設(shè)工程技術(shù)、試驗檢測、經(jīng)營核算、安質(zhì)環(huán)保、物資設(shè)備、財務(wù)管理六大系統(tǒng)有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員。

（二）建立企業(yè)人力資源的后臺管控

1.崗位責(zé)任書的編制。沒有規(guī)矩不成方圓。必要的崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)是人力資源精細(xì)化管理必不可少的手段。有了崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，員工就能明確自己的工作重點，精確到工作的每一個環(huán)節(jié)，做到有的放矢，減少不必要的浪費(fèi)，進(jìn)而降低成本。有了制度，員工就能及時地校正自己的行為。因此，建立健全崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和各項制度，規(guī)范員工作行為也是人力資源精細(xì)化的一個方面。

2.定員定編的編制：下面以項目部定員定編為例說明定員定編的流程。

3.加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)。精細(xì)化管理必須要有精確和便于查詢的數(shù)據(jù)，開發(fā)一套操作性強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)化的人力資源管理系統(tǒng)，運(yùn)用IT技術(shù)，使人力資源管理做到精準(zhǔn)、精細(xì)，數(shù)據(jù)要有記錄，對結(jié)果要有稽核以保證其完整，而且必須要做到容易查詢。及時快速為領(lǐng)導(dǎo)提供精確的數(shù)字，以便做出正確的決策。

（三）建立詳實的各級績效考核激勵機(jī)制。

《崗位責(zé)任書》明確了各崗位的職責(zé)及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是只有將考核結(jié)果與員工與職工的獎懲、收入分配、職務(wù)晉升相掛勾，才能使績效考核真正落到實處，達(dá)到獎勵先進(jìn)、鞭策落后的作用。

（四）培養(yǎng)親和的企業(yè)文化氛圍。

良好的企業(yè)文化及人際環(huán)境使人心情愉悅，更有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神，人才在企業(yè)文化的熏陶下，長期受到企業(yè)精神的影響，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為個人的一種生活方式。

（五）控制好人力資源的流動率。

由于工程施工企業(yè)的工作性質(zhì)的特殊性，做到人員和崗位的精確匹配，盡量做到人力資源隨項目整編制的流動，嚴(yán)格限制人力資源隨個人意愿的過度平行流動，節(jié)約企業(yè)人力資源使用成本。

五、工程施工企業(yè)人力資源精細(xì)化管理避免的幾個誤區(qū)：

工程項目精細(xì)化管理尚處于探索階段，而且人力資源作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)資源，在對其進(jìn)行精細(xì)管理時應(yīng)注意避免幾個誤區(qū)：

（一）數(shù)字誤區(qū)

人力資源精細(xì)化管理很多方面都需要用數(shù)字來說話，用報表來支撐。但過度地沉溺于數(shù)字，教條地依賴數(shù)字，往往會加重人力資源管理部門工作的負(fù)擔(dān)，甚至導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤。

（二）執(zhí)行誤區(qū)

精細(xì)化管理要落到實處，離不開人的執(zhí)行。但很多時候，一些設(shè)計非常精良的細(xì)則卻難以得到良好的實施。關(guān)鍵就在于其可操作性設(shè)計不盡合理，沒有充分考慮到實際操作中操作者的反應(yīng)，使的精細(xì)化管理脫離實踐。

（三）效率誤區(qū)

篇5

中圖分類號：F61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近幾年，福建省泉州市郵政局著眼公司化運(yùn)營的新形勢、新要求，堅持把加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理與開發(fā)作為一項基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的工作來抓。以經(jīng)營發(fā)展為中心，做到超前思考、超前服務(wù)、超前投入，實現(xiàn)從被動管理型的傳統(tǒng)人事管理向主動服務(wù)型的現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，為泉州郵政轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的人力資源支持。

1 以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)人崗匹配

公司化運(yùn)營之初，針對機(jī)構(gòu)設(shè)置繁雜、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)過多導(dǎo)致運(yùn)行成本高、管理效率低和優(yōu)秀人才浮在機(jī)關(guān)不能直接為企業(yè)創(chuàng)造財富等問題，泉州局提出在機(jī)構(gòu)設(shè)置上從以業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖客茩C(jī)構(gòu)變革，在人力資源配置上從以常設(shè)機(jī)構(gòu)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖客迫瞬偶郏⒔∪袌龌?、企業(yè)化、社會化的組織運(yùn)行機(jī)制。

1.1 精簡常設(shè)機(jī)構(gòu)

1.1.1 “大部制”改革

泉州局對各縣市局及專業(yè)公司進(jìn)行定員定編，在縣市局取消人力部、計財部、網(wǎng)運(yùn)部等建制，在專業(yè)公司取消內(nèi)設(shè)管理部門，一律改按項目組和營銷崗位設(shè)置，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“寶塔型”走向扁平化、網(wǎng)格化。2008年至今，泉州局累計精簡職能機(jī)構(gòu)25個、取消分局3個、減配管理人員44人，每年節(jié)約機(jī)構(gòu)及運(yùn)行成本超過500萬元。

1.1.2 專業(yè)化改革

把握“簡政、放權(quán)、授責(zé)、讓利”四個工作要點，推進(jìn)專業(yè)化經(jīng)營管理工作，賦予各專業(yè)公司更加靈活的人力資源管理自。泉州市郵政局先后在各專業(yè)成立17個市級項目組，賦予相應(yīng)的組織功能和管理功能，使項目組成為開發(fā)市場和客戶以及帶動企業(yè)增收的特種兵。

1.1.3 直屬支局改革

撤銷泉州市區(qū)原有的分局機(jī)構(gòu)，所轄21個支局直接隸屬市局管理，28個郵儲網(wǎng)點就近掛靠支局。直屬支局成為支局長、所主任改革創(chuàng)新、建功立業(yè)的成長平臺。

1.2 優(yōu)化崗位設(shè)置

1.2.1 減配管理人員

泉州市郵政局按照“統(tǒng)一、精簡、高效和向一線傾斜”的原則，優(yōu)化崗位設(shè)置，引導(dǎo)富余管理人員向生產(chǎn)崗位流動，使更多人才直接面對市場和客戶。目前，全局配備領(lǐng)導(dǎo)、管理人員227人，僅占員工總數(shù)的6%，低于全省8.59%的平均水平。

1.2.2 營銷體系建設(shè)

成立市、縣兩級大客戶服務(wù)中心，抽調(diào)人員充實行業(yè)經(jīng)理隊伍，負(fù)責(zé)行業(yè)、集團(tuán)、政務(wù)客戶開發(fā)維護(hù)。2009年至今，泉州局在用工總量沒有增加的情況下累計增加郵政金融人員181人、保險客戶經(jīng)理（非全日制）122人、郵務(wù)專業(yè)營銷人員近100人，營銷人員占比達(dá)17.7%.

2 以用工管理為手段，實現(xiàn)人事相宜

按照“總量控制、調(diào)整結(jié)構(gòu)、效益優(yōu)先”的思路，泉州局加強(qiáng)各類用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化力度，重點解決總體冗員與重點專業(yè)、競爭業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾。采取優(yōu)化調(diào)整、業(yè)務(wù)外包、社會聯(lián)營等措施，使減員增效、規(guī)范用工成為企業(yè)一項制度化、日?；墓ぷ鲀?nèi)容。

2.1 優(yōu)化調(diào)整

2.1.1 嚴(yán)把人員進(jìn)口關(guān)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定崗位需求數(shù)量與任職者資格要求，由市局人力部統(tǒng)一審批、統(tǒng)一招收、統(tǒng)一分配，結(jié)合崗位任職要求和員工勝任能力進(jìn)行匹配。

2.1.2 疏通人員出口關(guān)

將淘汰不勝任員工列入各單位KPI考核指標(biāo)，2011年全市員工末位淘汰110人，淘汰率為2.98%，有效促進(jìn)了組織機(jī)體的新陳代謝。

2.1.3 加強(qiáng)崗位引導(dǎo)工作

引導(dǎo)內(nèi)部處理、營業(yè)、封發(fā)等部門員工有序流動到金融保險、電子商務(wù)、分銷渠道等專業(yè)。全市郵政營銷人員所占比重從2009年的9%提升至2012年5月的14.3%。

2.1.4 實施“雙定”標(biāo)準(zhǔn)

通過滿負(fù)荷排班和適當(dāng)支付延時工資、連班補(bǔ)貼的辦法，減少營業(yè)窗口及內(nèi)部處理等部門的用工數(shù)量。對可替代悱崗位實行出口前移到營業(yè)、進(jìn)口后置到投遞等方式，提高業(yè)務(wù)處理工作效率。

2.1.5 引進(jìn)優(yōu)秀外來人才

設(shè)立“伯樂獎”，為企業(yè)引進(jìn)急需專業(yè)人才的舉薦者。目前已引進(jìn)專業(yè)經(jīng)營管理人才5人、各類營銷人才30多人。

2.2 業(yè)務(wù)外包

泉州局將通用的、基礎(chǔ)的事務(wù)性項目移交給外包服務(wù)供應(yīng)商和社會組織。從而降低人力成本，使企業(yè)專注于核心能力的競爭。

2.2.1 管理外包

通過在企業(yè)外部尋找資源完成企業(yè)內(nèi)部管理工作，從而更經(jīng)濟(jì)、更高效地解決企業(yè)管理所涉及的人才招聘、人才測評、員工培訓(xùn)、績效考核、法律顧問和后勤服務(wù)等工作。

2.2.2 生產(chǎn)外包

泉州郵區(qū)中心局對2條干線郵路、4條區(qū)內(nèi)郵路實行委代辦，委托社會家政服務(wù)公司招收部分郵運(yùn)崗位的非全日制用工。目前，泉州市郵政局已在泉州市區(qū)發(fā)展84個社區(qū)站開展投遞體制改革試點工作。推行郵儲資金守押社會化改革，累計減少用工指標(biāo)213個。

2.3 社會聯(lián)營

泉州局充分發(fā)揮獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和業(yè)務(wù)多元化優(yōu)勢，積極推進(jìn)第三方郵政業(yè)務(wù)。結(jié)合城鄉(xiāng)不同區(qū)域加盟網(wǎng)點特性，因地制宜建設(shè)農(nóng)村“三農(nóng)”服務(wù)站和城市便民服務(wù)站示范網(wǎng)點。從滿足普遍服務(wù)需求出發(fā)，適當(dāng)調(diào)整農(nóng)村自有網(wǎng)點布局，與委代辦人員簽訂業(yè)務(wù)代辦協(xié)議，并引導(dǎo)其依法辦理工商營業(yè)執(zhí)照，切實規(guī)避潛在用工風(fēng)險。

3 以薪酬考核為核心，實現(xiàn)人盡其才

以搞活薪酬分配機(jī)制、效績考核機(jī)制為重點，泉州局最大限度地把激勵政策配置到企業(yè)的重點項目、重點工作和經(jīng)營一線，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制，營造有利于干部員工充分施展才干、體現(xiàn)價值的工作環(huán)境。

3.1 薪酬分配

3.1.1 提升薪酬水平

對員工薪酬導(dǎo)入“年總收入”概念，每年都將提高員工收入水平納入企業(yè)十大奮斗目標(biāo)。按照“基數(shù)核定、競賽浮動、增收增資”的原則。確保員工收益與企業(yè)效益同步增長，全局員工年平均收入水平實現(xiàn)5年翻一番。

3.1.2 促進(jìn)同工同薪

針對過分強(qiáng)調(diào)員工身份差異、吃“大鍋飯”等問題，強(qiáng)調(diào)逐步將身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。從2008年起，泉州局A類合同用工與B類合同用工、勞務(wù)工的薪酬差別僅體現(xiàn)在崗位工資、“五險一金”繳交基數(shù)和年終績效上。

3.1.3 傾斜基層一線

不斷提高支局長、所主任、項目組長等基層骨干人員待遇，實行分等分級管理，使基層一線骨干崗位上的B類合同用工、勞務(wù)工執(zhí)行與A類合同用工相同的崗位工資職級。2009～2011年，泉州局一線員工年均收入增幅達(dá)18.9%，而領(lǐng)導(dǎo)、管理層收入增幅為9.58%。

3.1.4 創(chuàng)新競賽機(jī)制

改變原來集中較多工資及勞務(wù)性支出用于勞動競賽的做法，逐步淡化組織全區(qū)性的競賽活動，將常規(guī)性、日常性業(yè)務(wù)發(fā)展與各單位績效考核體系掛鉤，讓經(jīng)營單位擁有更多自。

3.2 績效考核

3.2.1 導(dǎo)入關(guān)鍵指標(biāo)

改變原有以360度績效考核法為主的績效管理體系，實行KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核，形成“鼓勵快牛、限制慢?！钡目己藢?dǎo)向。圍繞“突出考核重點、兼顧均衡發(fā)展”的思路，從“資產(chǎn)與效益、市場與客戶、內(nèi)部運(yùn)營管理、增量績效、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制”等5類指標(biāo)，對各單位展開綜合績效評價。

3.2.2 統(tǒng)一考核發(fā)放

針對原有激勵考核政策缺乏穩(wěn)定性、未及時兌現(xiàn)和“好壞一個樣”等問題，市局成立薪酬管理中心，指導(dǎo)和規(guī)范二三級分配考核，切實將業(yè)務(wù)發(fā)展與績效考核體系相結(jié)合。市局每年底向員工寄送工資對賬單，自主研發(fā)員工薪酬查詢系統(tǒng)，并免費(fèi)開通工資賬戶對賬短信。

3.3 福利保障

近幾年，AB類合同用工和勞務(wù)工“五險”參保率均達(dá)100%，從2009年起，開始為工齡滿一年的勞務(wù)工繳交住房公積金。同時，每年為符合條件的員工提供健康體檢、子女升學(xué)獎勵等10多項福利待遇。在行政車輛改革中，鼓勵中層干部自購車輛并發(fā)放車輛補(bǔ)貼。近幾年，泉州局收回或拍賣車輛近30輛，少配駕駛員30人，有效節(jié)約車輛運(yùn)行成本近300萬元。

4 以隊伍建設(shè)為關(guān)鍵。實現(xiàn)人興業(yè)旺

人才是最活躍的先進(jìn)生產(chǎn)力。加快轉(zhuǎn)型提升的發(fā)展戰(zhàn)略要求泉州局注重實現(xiàn)、充分發(fā)揮和合理使用每個員工的能力，努力實現(xiàn)員工隊伍由數(shù)量規(guī)模型向素質(zhì)能力型轉(zhuǎn)變的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，將規(guī)劃、配置和開發(fā)人力資源作為發(fā)展生產(chǎn)力的有效途徑。

4.1 能力開發(fā)

引導(dǎo)干部實現(xiàn)從“為了職業(yè)”到“為了事業(yè)”的思維轉(zhuǎn)換，發(fā)展觀念從“就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變到“服務(wù)地方、服務(wù)行業(yè)促發(fā)展”，鼓勵更多人才和干部成長為企業(yè)發(fā)展的先行者、開拓者和創(chuàng)新者。秉持“不拘一格用人才”的理念，寧用有缺點但有特長、有能力的人才，不用無缺點但卻墨守成規(guī)、能力平庸的干部。

4.2 生涯開發(fā)

4.2.1 開展人才測評

聘請專業(yè)人才測評機(jī)構(gòu)對全區(qū)中層干部、后備干部進(jìn)行素質(zhì)模型測評，根據(jù)每個干部的不同特點規(guī)劃個人成長路線。

4.2.2 創(chuàng)新人才任用

打破傳統(tǒng)的組織推薦方式，聘請第三方管理咨詢公司協(xié)助考察、選拔后備干部。2011年組織11次39個崗位的公開競選聘，共有150多人次參與。

4.2.3 重視基層培養(yǎng)

篇6

中圖分類號：D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

組織的發(fā)展過程通常要?dú)v經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機(jī)構(gòu)與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對穩(wěn)定外，其余時期都是相對漸進(jìn)變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)相適合的一個動態(tài)過程。那么，處于組織機(jī)構(gòu)變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時期，機(jī)構(gòu)不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數(shù)據(jù)資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門職能發(fā)生改變，考核辦法與指標(biāo)也需要調(diào)整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對象都不確定。

從深層次的矛盾來看，一是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會引起領(lǐng)導(dǎo)者的變化，領(lǐng)導(dǎo)者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大的公司更是如此。二是組織機(jī)構(gòu)會根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進(jìn)了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標(biāo)層層分解出的部門指標(biāo)、個人指標(biāo)為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應(yīng)，使部門與個人考核指標(biāo)隨之改變。

所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：

考核權(quán)威性受到質(zhì)疑

有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結(jié)果、員工考核結(jié)果往往需要較為深入地溝通才能被當(dāng)事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠?qū)I(yè)，其準(zhǔn)確性、有效性、權(quán)威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結(jié)果的激勵效果也就可想而知。

考核工作疲于應(yīng)付

由于變革時期面臨的復(fù)雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核方法，但在執(zhí)行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現(xiàn)得過且過，以形式主義應(yīng)付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門共同協(xié)助參與。組織機(jī)構(gòu)變化后，有些部門的職能，參與指標(biāo)監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規(guī)范，當(dāng)考核工作真正開始的時候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。

雖然如此，組織機(jī)構(gòu)變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機(jī)會，為打破原有固定思維的束縛，重新設(shè)定績效、考核方式、方法，全面提升改進(jìn)績效體系帶來了機(jī)會。

2把握原則，隨境而變

變革時期考核的原則

變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現(xiàn)的變化，要及時調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與靈活性相結(jié)合，“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環(huán)運(yùn)行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總、資料收集整理、成績核算、結(jié)果報批、結(jié)果反饋、績效面談等階段。

第二，時間不能變。考核工作要如期啟動，按時完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。

第三，標(biāo)準(zhǔn)不能變?？己酥笜?biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)在公司經(jīng)營績效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢？

第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負(fù)責(zé)人、反饋對象都可能發(fā)生變化。

第二，組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)、名稱、人員可能發(fā)生變化。

第三，考核的具體執(zhí)行在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，部分指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)前后發(fā)生變化無法統(tǒng)計，各部門分?jǐn)?shù)會出現(xiàn)滿分達(dá)不到原指標(biāo)設(shè)計的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對分?jǐn)?shù)進(jìn)行折合換算。

對組織進(jìn)行考核的工作要點

在組織對下設(shè)部門進(jìn)行考核時，可把握如下要點推進(jìn)：

第一，對于考核工作已經(jīng)開始，組織未完成機(jī)構(gòu)調(diào)整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

第二，對于在考核期內(nèi)經(jīng)過合并、分拆、新設(shè)立的部門，人力資源部要及時編制部門職責(zé)，并以文件形式下發(fā)。

第三，新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立完成后，要及時設(shè)定考核指標(biāo)，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調(diào)整相匹配。

第四，在考核期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。

第五，在考核期內(nèi)完成機(jī)構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)完成考核指標(biāo)的提取設(shè)定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運(yùn)行超過30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。

我們需要重新關(guān)注第四種情況，即新組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進(jìn)行。此時，考核指標(biāo)的監(jiān)測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來部門的領(lǐng)導(dǎo)可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？

一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門的責(zé)任人溝通，請其安排、確認(rèn)負(fù)責(zé)具體資料收集、數(shù)據(jù)提供聯(lián)系人。

二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數(shù)據(jù)的確認(rèn)、簽字由現(xiàn)在部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

三是對于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門，其考核結(jié)果應(yīng)找原部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。

四是如果考核責(zé)任人調(diào)離原部門或離職，則應(yīng)找公司領(lǐng)導(dǎo)班子中主管相關(guān)工作人的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字確認(rèn)。

組織績效考核工作的“當(dāng)事人”這一關(guān)鍵詞問題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進(jìn)行。需要注意的是，組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司部門組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行相協(xié)調(diào)。

員工績效考核工作的應(yīng)對之策

員工的績效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾淼膶嵤┲饕歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強(qiáng)制度體系建設(shè)。員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)的變化，會導(dǎo)致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)的見證人和直接責(zé)任人缺失，有可能因為各種人動而無法聯(lián)系；在有可能職位發(fā)生了變化，不再負(fù)有考核的責(zé)任與權(quán)力。在這種情況下，人力資源部應(yīng)該在公司的人力資源制度體系建設(shè)中，對相關(guān)情況做出規(guī)定性要求 ，以避免公司處理類似事務(wù)時面臨風(fēng)險與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細(xì)化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進(jìn)。

組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，公司要及時調(diào)整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進(jìn)行相應(yīng)修訂，據(jù)此對考核表、考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。以工人業(yè)績、工作行為指標(biāo)為重點進(jìn)行考核的公司，員工考核指標(biāo)的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統(tǒng)籌兼顧，合理編制考核指標(biāo)，并在實際操作中不斷完善。

第二，確定變動時期員的考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權(quán)的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數(shù)原則”進(jìn)行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對于采用360度評價或者其他復(fù)合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進(jìn)行綜合評價。

第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動造成的考核成績失真問題，人力資源部應(yīng)提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作人單位負(fù)責(zé)人、考核工作執(zhí)行人進(jìn)行了統(tǒng)一的培訓(xùn)，避免考核中因?qū)υu價標(biāo)準(zhǔn)的不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，不能對調(diào)離本部門或新調(diào)入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確定后，再進(jìn)行核對。

3抓住關(guān)鍵，攻堅克難

績效考核工作是一個成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整則是順應(yīng)公司發(fā)展而進(jìn)行的一項專項工作，特別是較大規(guī)模的機(jī)構(gòu)變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關(guān)鍵點是必須做好的。

第一，公司要做好績效管理體系建設(shè)，注重細(xì)節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應(yīng)對措施，與公司風(fēng)險管控機(jī)制結(jié)合起來，未雨綢繆。

第二，組織機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，進(jìn)行配套考核管理體系建設(shè)，以期在下一輪考核工作中有法可依。

篇7

一、 現(xiàn)代企業(yè)中培育人才的重要性

企業(yè)良好發(fā)展中最重要的一個因素就是人才。人才是第一生產(chǎn)力，沒有人才，沒有創(chuàng)新人才，企業(yè)的發(fā)展就沒有動力可言。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，科技進(jìn)步日新月異，人才資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源，人才在綜合競爭力中越來越具有決定性作用。企業(yè)只有通過自身的發(fā)展，在市場中提升企業(yè)地位，擴(kuò)大企業(yè)影響，以吸引更多的優(yōu)秀人才，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

自國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”體系建設(shè)以來，隨著體系建設(shè)的進(jìn)一步深化，對基層供電企業(yè)人力資源的管理提出了新的要求。公司如何適應(yīng)新形勢下人力資源管理的優(yōu)化與改進(jìn)，提升人力資源管理水平成為一項緊急而又迫切的任務(wù)。

二、以人為本，科學(xué)規(guī)劃，從組織上、思想上高度重視人才隊伍建設(shè)

荊州輸變電工程公司秉承“努力超越，追求卓越”的精神， 一直以來堅持以人為本，認(rèn)真貫徹落實荊州供電公司“十一五”人才培訓(xùn)規(guī)劃，深化學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建，提高職工整體素質(zhì)，全面開展全員培訓(xùn)，打造一流的員工隊伍。

公司主要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和近期重點工作的需要，以及職工隊伍素質(zhì)建設(shè)的需求。根據(jù)公司實際需求，確定本年度最佳目標(biāo)值。公司擬定了《職工教育培訓(xùn)管理辦法》，督促各部門教育培訓(xùn)計劃的落實，并考核教育培訓(xùn)完成情況。包括開展公司員工的崗位培訓(xùn)、組織開展好員工的職業(yè)技能鑒定工作，年度專業(yè)技術(shù)人員職稱評定、技師評聘工作，開展員工技術(shù)比武、崗位練兵、知識競賽活動等。

三、年度教育培訓(xùn)計劃的制定與實施

每年12月10日前公司屬各單位、各部門結(jié)合工作實際，制定下一年度教育培訓(xùn)計劃，并報公司負(fù)責(zé)教育培訓(xùn)工作的職能部門——人力資源科綜合匯總后，制定公司下一年度培訓(xùn)計劃，于12月20日前報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，于下年元月上旬以文件形式下達(dá)。各部門、各單位接文后，由其單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織年度計劃的實施。在實施過程中建立相應(yīng)的基礎(chǔ)臺帳，并將培訓(xùn)簽到、記錄、講義等資料報部負(fù)責(zé)教育培訓(xùn)工作的職能部門備案。

公司以建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍為目標(biāo)，緊緊圍繞荊州公司、本公司員工培訓(xùn)工作要點和員工教育培訓(xùn)計劃，對員工進(jìn)行多種不同形式的培訓(xùn)，認(rèn)真落實年度員工教育培訓(xùn)計劃，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)員工教育培訓(xùn)工作。培訓(xùn)計劃的實施分為內(nèi)部培訓(xùn)和外送培訓(xùn)相結(jié)合，理論培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)相結(jié)合，公司培訓(xùn)和基層培訓(xùn)相結(jié)合。培訓(xùn)方式有自我培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、企業(yè)外部培訓(xùn)、綜合培訓(xùn)等。

四、專業(yè)管理的工作流程

（一）完成工作的組織機(jī)構(gòu)

在職工教育培訓(xùn)工作方面，根據(jù)荊州公司職工教育培訓(xùn)計劃部署，公司成立了以公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，相關(guān)部門參與的職工領(lǐng)導(dǎo)小組。根據(jù)公司實際和各專業(yè)特點，編制了職工教育工作培訓(xùn)《程序文件》及工作流程圖。使整個職教工作按照計劃—實施—檢查—調(diào)整的過程有序進(jìn)行。形成以主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，專職教育培訓(xùn)人員牽頭，各部門、單位兼職教育培訓(xùn)員密切配合的三級教育培訓(xùn)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

（二）流程圖（見圖1）

五、績效評價

公司人力資源科負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)考試考核的綜合管理、督導(dǎo)、檢查工作。建立完善的員工培訓(xùn)、考試考核基礎(chǔ)臺帳，加強(qiáng)對員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程的指導(dǎo)和考核，對員工的培訓(xùn)考試考核進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤、評價，對員工的專業(yè)知識、技術(shù)技能、學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)成績進(jìn)行綜合評估，并實施獎懲。

員工參加公司或上級部門組織的各類培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)期滿，經(jīng)考試考核成績合格者，由主辦單位發(fā)給“培訓(xùn)合格證”，并將培訓(xùn)結(jié)果記入員工個人培訓(xùn)檔案，作為員工上崗、評先、晉級的考核內(nèi)容之一。每年年終對完成好的承辦部門給予獎勵。每年年終對沒有完成培訓(xùn)計劃或完成較差的承辦部門給予懲罰。

六、全員培訓(xùn)、長抓不懈

安全教育是電力企業(yè)教育機(jī)制中重要而不可分割的一部分。公司對員工安全知識的培訓(xùn)長抓不懈。近年來，公司形成了在春節(jié)、等長假和小長假后開展全員安全學(xué)習(xí)的機(jī)制。公司定期開展全員安全培訓(xùn)，并組織安全生產(chǎn)知識考試、考核工作，以增強(qiáng)全員的安全生產(chǎn)意識。

每年春節(jié)，長假結(jié)束后的第一個星期，公司組織全員開展《電業(yè)安全工作規(guī)程》學(xué)習(xí)、考試，及工作負(fù)責(zé)人、工作票簽發(fā)人學(xué)習(xí)、考試?？荚囶}目貼近生產(chǎn)，大部分題目來源于生產(chǎn)，把平時工作中遇到的“是非”用文字方式表述于題目上，讓職工回答，從而厘清“是非”，加深職工安全概念，提高職工安全技能，達(dá)到增強(qiáng)職工自我防護(hù)能力的目的。

長假后公司集中1—2天時間開展安全教育活動，這種方式效果比較好，為穩(wěn)定荊州電網(wǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。安全培訓(xùn)從安全的必要性入手，讓職工真正從思想上認(rèn)識到安全的重要性，變“要我安全”為“我要安全”。全員安全培訓(xùn)培訓(xùn)工作的有效開展，提高了全體職工安全生產(chǎn)意識，豐富了安全生產(chǎn)知識，改善了安全知識結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了用安全生產(chǎn)知識指導(dǎo)實踐、服務(wù)實踐的能力，有效地推動了企業(yè)的安全文化建設(shè)，對確保電網(wǎng)的絕對安全起到了積極的促進(jìn)作用。

七、創(chuàng)建“勵志成才·高級班” 探索教育培訓(xùn)新模式

員工知識技能的開發(fā)需要一個好的人力資源管理模式，好的人力資源管理模式可以使一個企業(yè)不斷超越其他企業(yè)，發(fā)展壯大而成為市場經(jīng)濟(jì)條件下的寵兒與璀璨之星。

工程公司秉承不斷創(chuàng)新的精神，深思熟慮，科學(xué)規(guī)劃，于2012年7月成立了“勵志成才·高級班”。 “勵志成才·高級班”培養(yǎng)模式是對先前“勵志班”模式培養(yǎng)的延續(xù)?！皠钪境刹拧じ呒壈唷?和“勵志班”的培養(yǎng)模式有相似之處，但又不盡相同。公司創(chuàng)建勵志成才高級班是為了培養(yǎng)公司后備管理人才，儲備高級人才。

公司對“勵志成才·高級班”的學(xué)員極其重視，加強(qiáng)管理。公司結(jié)合每位學(xué)員的實際情況，制定學(xué)習(xí)、培訓(xùn)計劃和方案，編寫教材、教案，深化多種形式培訓(xùn)，有針對性地開展培訓(xùn)工作，提高教育培訓(xùn)的質(zhì)量和實效。高級班將以集中式的班組學(xué)習(xí)為主要培訓(xùn)模式，分企業(yè)文化培訓(xùn)、知識拓展培訓(xùn)、能力提升培訓(xùn)、使用提高四個階段進(jìn)行，利用2-3年時間，培養(yǎng)眾多精一門、懂兩門、會三門的復(fù)合型青年管理人才。

工程公司缺乏項目管理人才。公司極其重視項目管理人才的培養(yǎng)，并大膽任用年輕員工擔(dān)任項目經(jīng)理。例如，潛江110千伏章華變電站新建工程、潛江張金110千伏變電站新建工程、潛江110千伏章華變電站新建工程配套間隔工程、110千伏東方變電站新建工程、35千伏公安馬市變電站新建工程、110千伏公安玉湖變電站新建工程等工程的項目經(jīng)理都是年輕員工擔(dān)任。

工程公司對項目經(jīng)理后備人才的培養(yǎng)，采用的是師帶徒的方式。公司挑選資深項目經(jīng)理與青年員工簽訂師徒協(xié)議書，用兩年時間培養(yǎng)員工，培訓(xùn)內(nèi)容包括掌握電氣一次設(shè)備交接試驗的基本試驗方法；學(xué)習(xí)掌握《建設(shè)工程法律法規(guī)及相關(guān)知識》、《建設(shè)工程項目管理》、備考建造師執(zhí)行資格證；學(xué)習(xí)掌握繼電保護(hù)的基本原理；參與項目管理現(xiàn)場實踐，掌握一些實際溝通、協(xié)調(diào)技巧等。協(xié)議期結(jié)束后，被培養(yǎng)者應(yīng)取得一定的職業(yè)資格等級證書，達(dá)到一定操作水平，并能具備全面組織一個工程項目實施的管理能力。

公司“勵志成才·高級班”模式培養(yǎng)成效顯著。目前，“勵志成才高級班”有多位學(xué)員已經(jīng)脫穎而出，走上了項目管理崗位。

八、教育培訓(xùn)指標(biāo)的改進(jìn)方法

公司加強(qiáng)調(diào)查研究，強(qiáng)化對有關(guān)政策的學(xué)習(xí)和研究，積極探索人力資源管理工作的新途徑、新思路，解決教育培訓(xùn)中的實際問題，不斷提高教育培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。公司及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，對全員培訓(xùn)管理工作的標(biāo)桿數(shù)據(jù)不斷進(jìn)行深化和細(xì)化。在實際工作中，將根據(jù)工作流程諸多環(huán)節(jié)中反饋的信息和出現(xiàn)的問題，及時改進(jìn)、完善、提高，使工作流程更加合理、規(guī)范、高效。

篇8

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 改革創(chuàng)新 總經(jīng)理工作部 管理

管理工作對于電力企業(yè)而言，決定著其生存與發(fā)展。管理模式與方式直接影響著電力企業(yè)管理工作效率。總經(jīng)理工作部對于企業(yè)來說屬于總司令部，對此要加總經(jīng)理工作部管理工作創(chuàng)新，基于總經(jīng)理工作部職責(zé)內(nèi)容，推行符合電力企業(yè)管理需求的管理模式。

一、總經(jīng)理工作部部門職責(zé)

電力企業(yè)總經(jīng)理工作部部門主要職責(zé)如下：1）機(jī)要文秘。負(fù)責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常工作計劃安排與協(xié)調(diào)工作，以及各類公文行文與公文分類與歸檔等工作。2）內(nèi)外協(xié)調(diào)工作。負(fù)責(zé)部門之間的協(xié)調(diào)工作以及公共關(guān)系處理與協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)等工作。3）工作督察與保密工作。制定保密制度，并且開展相關(guān)的保密工作。4）法律事務(wù)。參與企業(yè)重大經(jīng)營活動與內(nèi)部普法宣傳等工作。5）公共關(guān)系。負(fù)責(zé)企業(yè)對外聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)等工作。6）車輛管理與交通安全管理。主要負(fù)責(zé)企業(yè)車隊車輛安全管理工作，落實交通法規(guī)以及內(nèi)部安全管理制度等。7）檔案管理。負(fù)責(zé)電力工程檔案驗收、管理、利用、維護(hù)等工作。

二、電力企業(yè)管理創(chuàng)新要點

當(dāng)前電力企業(yè)管理工作改革工作已經(jīng)逐步落實，其管理創(chuàng)新工作主要針對以下內(nèi)容：1）整合電力企業(yè)管理系統(tǒng)。原有的管理系統(tǒng)各自為政，使得管理信息資源的利用效率較低，難以確保電力企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下的發(fā)展，因此整合管理系統(tǒng)，成為創(chuàng)新的重點。2）創(chuàng)新管理理念。以往的經(jīng)營管理理念，已經(jīng)不適用于現(xiàn)代化電力企業(yè)發(fā)展的需求，對此各電力企業(yè)不斷地創(chuàng)新管理理念，探索新的管理模式。3）構(gòu)建信息化管理平臺。電力企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下生存與發(fā)展，則要不斷地前進(jìn)與創(chuàng)新，整合現(xiàn)有管理系統(tǒng)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)接口規(guī)范，實現(xiàn)信息資源共享。4）創(chuàng)新人力資源管理制度。人才作為電力企業(yè)發(fā)展的根基，是電力企業(yè)管理工作的重點，也是管理創(chuàng)新的主要對象，創(chuàng)新人才管理制度，調(diào)動人才的積極性，能夠促進(jìn)電力企業(yè)管理工作的落實以及發(fā)展。

三、基于電力企業(yè)管理改革的總經(jīng)理工作部管理創(chuàng)新要點

（一）系統(tǒng)化

基于電力企業(yè)總經(jīng)理工作部職責(zé)特點，遵循電力企業(yè)管理改革創(chuàng)新發(fā)展步伐，開展管理創(chuàng)新工作，則需要緊抓系統(tǒng)化創(chuàng)新要點，針對現(xiàn)有的工作業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)內(nèi)容整合，將其形成系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。比如將機(jī)要文秘、內(nèi)外協(xié)調(diào)職責(zé)、公共關(guān)系職責(zé)等中的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，制定協(xié)調(diào)管理制度與辦法，遵循對內(nèi)協(xié)調(diào)原則、對外協(xié)調(diào)原則、對上協(xié)調(diào)原則，開展對應(yīng)的工作，電力企業(yè)總經(jīng)理工作部管理職責(zé)雖然分為不同內(nèi)容，但是各項工作之間是存在緊密聯(lián)系的，對此則運(yùn)用系統(tǒng)化管理理念，則能夠?qū)⒃緩?fù)雜繁瑣的內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化整合，提高管理事務(wù)的工作效率。

（二）精細(xì)化

電力企業(yè)總經(jīng)理工作部管理工作內(nèi)容較多，涉及到公司大大小小的業(yè)務(wù)管理，屬于電力企業(yè)架構(gòu)的中間層，起到上下溝通的作用，對此需要推行精細(xì)化管理辦法，利用現(xiàn)代化辦公軟件系統(tǒng)，構(gòu)建總經(jīng)理工作部管理工作系統(tǒng)平臺，將各項工作系統(tǒng)進(jìn)行整合，集成為管理系統(tǒng)，進(jìn)而將各部門系統(tǒng)集中在一起進(jìn)行管理，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息資源共享，提高信息資源利用效率，同時能夠管理者能夠及時了解各部門的具體情況，做好工作任務(wù)的督察督辦工作，以及部門間的協(xié)調(diào)工作，提高工作效率。

（三）信息化

針對檔案管理與車輛管理職責(zé)部分，在進(jìn)行管理工作創(chuàng)新時，則要著眼于信息化發(fā)展，充分的利用信息化技術(shù)，提高檔案管理與車輛管理效率。利用信息化管理系統(tǒng)平臺，進(jìn)行車輛與檔案管理，比如構(gòu)建企業(yè)車輛管理模塊，將車輛的基礎(chǔ)信息、GPS動態(tài)信息、維修記錄派車記錄等信息錄入到模塊中，以實現(xiàn)車輛動態(tài)調(diào)度以及管理，借助此管理模塊，管理者能夠及時了解車輛使用情況，以及車隊人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)情況，進(jìn)而提高管理者的管理效率。

（四）創(chuàng)新性

基于電力企業(yè)管理改革創(chuàng)新，總經(jīng)理工作部管理創(chuàng)新工作，則需要重視創(chuàng)新性，尤其是對于人員管理工作，要積極的運(yùn)用現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理手段，運(yùn)用激勵手段，調(diào)動人員的工作積極性，總經(jīng)理工作部管理工作主要是對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是部分工作也是對企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)、員工負(fù)責(zé)，為了提高管理工作效率，管理者則需要創(chuàng)新管理辦法，積極的運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段與方法，基于以人為本的管理理念，構(gòu)建輕松愉快的工作環(huán)境，深入到部門員工內(nèi)部中，充分的了解員工的思想變化，進(jìn)而做好員工管理工作，提高管理效率。

四、結(jié)語

電力企業(yè)的發(fā)展，要堅持創(chuàng)新，總經(jīng)理工作部作為電力企業(yè)中樞關(guān)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以對管理創(chuàng)新總經(jīng)理工作部具有很強(qiáng)的需求性和必要性。結(jié)合部門管理工作職責(zé)特點，做好管理創(chuàng)新工作，能很高的提高總經(jīng)理工作部管理工作效率，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的管理工作效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

篇9

作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，績效管理能夠通過績效的標(biāo)準(zhǔn)制定、考核、評估等方式提高員工的工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Ч芾砟軌蛴行Оl(fā)掘員工個人潛能，督促員工保質(zhì)保量完成既定任務(wù)，將員工的個人發(fā)展與公司發(fā)展緊密結(jié)合，協(xié)調(diào)兩者間的關(guān)系。在我國績效管理體系的推廣已經(jīng)取得了不小的成就，但在實際運(yùn)用過程中難免存在諸多不足之處，需要加以詳細(xì)探討解決，以促進(jìn)企業(yè)的良好健康發(fā)展。

一、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及重要性

近年來，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，市場競爭越來越大。為了更好地應(yīng)對市場競爭壓力，保持企業(yè)的核心競爭力，很多企業(yè)紛紛著手人力資源管理改革，加強(qiáng)企業(yè)的績效管理、考核，將員工工作的方方面面納入業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，與員工的薪酬關(guān)聯(lián)以提高員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。在此過程中形成了一系列績效考核方法和指標(biāo)，如KPI指標(biāo)法、360度考核法、平衡計分卡等；同時，企業(yè)績效管理也出現(xiàn)了一些問題。企業(yè)績效管理體系的建立和應(yīng)用對企業(yè)的發(fā)展意義重大。企業(yè)可以通過績效管理將企業(yè)目標(biāo)分解、落實到各部門、員工身上，通過業(yè)績評估體系檢驗?zāi)繕?biāo)完成情況，以滿足公司的發(fā)展需求。另外，績效管理體系能夠?qū)⒉块T、員工的自身目標(biāo)、工作要點明確化，提高其責(zé)任感和方向感，員工共同努力實現(xiàn)一個目標(biāo)，有利于調(diào)動員工的工作積極性，增強(qiáng)員工凝聚力，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、企業(yè)績效管理存在的問題

（一）對績效管理制度認(rèn)識不足，執(zhí)行力差

目前，企業(yè)和員工對績效管理體系的目的理解發(fā)生偏差，導(dǎo)致其對績效管理制度認(rèn)識不足，厭惡甚至抵制績效管理，導(dǎo)致績效管理制度執(zhí)行力差，無法落實到企業(yè)各方面的工作之中。企業(yè)在實施績效管理的過程中，簡單地將其理解為評估報表的年初設(shè)計、年終填報、審核等工作，忽視績效管理中績效結(jié)果分析、績效反饋、溝通等重要環(huán)節(jié)，將管理與考核制度混為一談，無法充分發(fā)揮績效管理在實際工作中的重要作用。員工個人理解也存在偏差，將績效管理當(dāng)成一種約束，是對自身工作能力的不信任，而忽視了績效管理的引導(dǎo)、鞭策作用，從而導(dǎo)致管理制度在執(zhí)行過程中屢屢受阻，績效管理形同虛設(shè)。

（二）忽略績效管理體系建設(shè)，管理操作不規(guī)范

我國大多數(shù)企業(yè)還未建立起完善的績效管理體系，僅僅停留在績效考核階段，績效管理流程、體系的組成尚不明確，管理過程存在較大瑕疵，操作規(guī)范性差。目前，部分企業(yè)人力資源管理人員將績效管理和績效考核概念混淆，甚至將二者等同，從而忽視了績效管理體系的建立，將績效管理的其他環(huán)節(jié)省略。完整的績效管理體系應(yīng)該包括績效計劃制定、績效結(jié)果分析、績效考核和績效溝通改進(jìn)等環(huán)節(jié)。其中，進(jìn)行績效結(jié)果分析也是績效考核的重要環(huán)節(jié)。因此，當(dāng)前企業(yè)的績效管理體系仍不健全，管理操作側(cè)重績效考核部分，管理操作規(guī)范性差，缺乏科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性，難以達(dá)到績效管理的實際效果。

（三）績效考核評價流于形式，績效管理與現(xiàn)實脫節(jié)

一些企業(yè)的績效管理部門只重視績效管理的結(jié)果，忽視績效管理的過程，且績效考核完成后不注重考核結(jié)果的分析、評價，無法將其應(yīng)用到公司經(jīng)營之中，導(dǎo)致績效考核評價流于形式，無法改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，失去了績效管理的存在價值。而且部分企業(yè)在設(shè)立績效管理指標(biāo)和考核重點時，與公司的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，設(shè)計指標(biāo)脫離實際，科學(xué)性差，難以與企業(yè)的發(fā)展要求相呼應(yīng)。傳統(tǒng)績效管理考核僅從德、能、勤、績四方面評測員工業(yè)績，無法真實體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和能力，難以反映績效考核執(zhí)行效果。

三、解決企業(yè)績效管理問題的對策

（一）樹立良好的績效管理觀念，加大績效管理力度

要實現(xiàn)企業(yè)績效管理的高效性，首先要求企業(yè)和員工樹立良好的績效管理觀念，強(qiáng)化管理效力。企業(yè)績效管理并不是人力資源管理部門的單獨(dú)任務(wù)，也不是績效管理人員全權(quán)負(fù)責(zé)的事務(wù)，而是企業(yè)管理體系中的組成部分，是一個管理工具。良好的績效管理觀念要求管理人員不拘泥于績效考核單方面的任務(wù)，而是將績效管理融入日常工作中，深化到每位員工的心中，重視績效管理過程中的信息。同時，員工應(yīng)當(dāng)擺正心態(tài)，將績效管理視為一種鼓勵和督促，良好的表現(xiàn)贏得的滿意結(jié)果是對自身努力的肯定，這樣才能充分發(fā)揮績效管理的作用，使員工高起點、高效率、高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，提高員工的積極性和企業(yè)的運(yùn)營效率。

（二）健全績效管理體系，實現(xiàn)規(guī)范化管理

企業(yè)績效管理體系應(yīng)由績效計劃制定、績效結(jié)果分析、績效考核和績效溝通改進(jìn)等環(huán)節(jié)組成。在管理過程中，既強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果，又注重績效管理過程，通過計劃、分析、考核、溝通反饋的過程，將績效管理融于企業(yè)日常經(jīng)營之中，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。健全的績效管理體系是實現(xiàn)企業(yè)績效管理高效性的基礎(chǔ)和前提，其首要任務(wù)在于制定管理目標(biāo)，然后將管理目標(biāo)落實到部門、員工身上，根據(jù)考核情況執(zhí)行獎懲、晉升措施，有賞有罰以調(diào)動員工積極性，力爭上游。同時，制定績效管理工作方法，確定績效管理過程的組織分工、實施流程和考核內(nèi)容等，形成具體工作細(xì)則，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

（三）明確考核標(biāo)準(zhǔn)及方法，注重理論與實際結(jié)合

作為績效管理的核心部分，績效考核是對企業(yè)員工一個階段業(yè)績的評估。目前，雖然企業(yè)在績效考核方面予以了高度重視，但考核的內(nèi)容和結(jié)果無法與員工達(dá)成有效溝通，缺乏考核信息和科學(xué)的數(shù)據(jù)分析。同時，考核標(biāo)準(zhǔn)方法與員工實際工作情況脫離，理論與實際出現(xiàn)偏差。因此，我們必須明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)及方法，制定詳細(xì)的考核流程。進(jìn)行績效考核時，注意明確績效考核周期和考核對象，針對各部門的具體工作情況和目標(biāo)制定切合實際的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立專門考核人員和考核方法，及時接受和反饋員工意見，對考核標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行修正，提升員工對績效管理工作的滿意度，保證績效管理的順利執(zhí)行。對于考核結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該充分意識到其重要價值，績效管理職能部門設(shè)置專員統(tǒng)計分析績效考核結(jié)果，并將分析結(jié)果及時交付上級主管部門，作用于公司決策和目標(biāo)的制定，更好地服務(wù)于企業(yè)建設(shè)發(fā)展。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和調(diào)動員工的積極性意義重大。績效管理不僅僅是一個管理工具，更是企業(yè)和員工狀態(tài)的表現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。因此，在企業(yè)績效管理過程中應(yīng)該針對發(fā)現(xiàn)的問題，樹立良好的管理觀念，健全績效管理體系，明確績效考核指標(biāo)，從實際出發(fā)，規(guī)范管理操作，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位為廣東江門生物技術(shù)開發(fā)中心有限公司）

篇10

一、一線員工培訓(xùn)管理的重要性

一線員工是企業(yè)各項工作的主力軍，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接的影響，在知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)一線員工培訓(xùn)管理可以提高其專業(yè)知識，讓員工熟練掌握技能和知識，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，給企業(yè)的發(fā)展帶來長遠(yuǎn)利益的同時，對企業(yè)的發(fā)展也起到了巨大作用。企業(yè)對人才的培養(yǎng)能提高工作效率，從長遠(yuǎn)來看，其比投資其他物力成本得到的回報率都高，因此，一線員工培訓(xùn)管理有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、電力行業(yè)一線員工培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀及問題

1.缺乏全員培訓(xùn)的理念。每個基層單位和一線員工都認(rèn)為培訓(xùn)重要，可真正培訓(xùn)的時候又認(rèn)為在浪費(fèi)其工作時間，而且一提起培訓(xùn)，多數(shù)人認(rèn)為培訓(xùn)就是人力資源部和培訓(xùn)中心的職責(zé)，把培訓(xùn)的任務(wù)全部壓在兩個部門上，沒有從基層和個人角度改變觀念，沒有把培訓(xùn)工作作為工區(qū)和自己的事情看待。

2.培訓(xùn)實施與需求不相符。目前一線員工培訓(xùn)管理基本都是理論培訓(xùn)，但在實際工作中技能相對更實用，因此只有將理論和技能結(jié)合起來，才能提高企業(yè)員工的專業(yè)知識和整體素質(zhì)。電力公司一線員工還存在老員工技能強(qiáng)、理論弱，新員工技能弱、理論強(qiáng)的特點，對所有人員進(jìn)行同樣的培訓(xùn)就會存在與需求不相符的結(jié)果，浪費(fèi)學(xué)員時間和精力，也增加企業(yè)的成本。從管理角度講，由于培訓(xùn)沒有針對性，且沒有專門針對各類人員的一系列培養(yǎng)體系，導(dǎo)致其不清楚自己的發(fā)展方向和努力方向。

3.工學(xué)矛盾。電力行業(yè)一線員工現(xiàn)場工作任務(wù)重、壓力大，難以抽出時間參加培訓(xùn)，從走基層調(diào)研的結(jié)果看，很多一線員工反映愿意參加培訓(xùn)，可很多時候培訓(xùn)總是與現(xiàn)場工作沖突，導(dǎo)致沒有時間參加培訓(xùn)，因此一線員工培訓(xùn)工作要想達(dá)到良好的效果，工學(xué)矛盾必須得到很好的解決。

4.培訓(xùn)方式單一。從目前的培訓(xùn)方式看，大多數(shù)培訓(xùn)還采取傳統(tǒng)意義上老師講學(xué)生聽的方式，培訓(xùn)方式單一，缺乏雙向和多向的溝通和交流。同時許多員工在培訓(xùn)時覺得受益匪淺、熱血沸騰，在實際工作中卻不知如何使用，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

三、一線員工培訓(xùn)管理體系的建立

1.強(qiáng)化制度管理，固化員工培訓(xùn)開發(fā)流程。嚴(yán)格落實公司一線員工培訓(xùn)計劃，規(guī)范培訓(xùn)班辦理流程，固化員工培訓(xùn)與人才開發(fā)的管理程序，提高培訓(xùn)工作的實效性，提升培訓(xùn)質(zhì)量。明確一線員工選拔培養(yǎng)機(jī)制，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激勵人才脫穎而出。同時積極開展制度標(biāo)準(zhǔn)的宣貫學(xué)習(xí)，將與員工聯(lián)系緊密的通用制度做成H5，通過微信發(fā)給公司員工，組織一線人員學(xué)習(xí)相關(guān)規(guī)章制度，了解公司員工培訓(xùn)管理的制度措施。

2.依據(jù)人崗匹配，搭建職業(yè)成才通道。按照培訓(xùn)質(zhì)量管理實施細(xì)則，落實人才培養(yǎng)計劃，創(chuàng)新選拔培養(yǎng)方式，建立健全人才隊伍。以素質(zhì)評價模型指標(biāo)體系為指引，引導(dǎo)員工自身素質(zhì)與工作崗位要求向適應(yīng)，規(guī)范開展專業(yè)技術(shù)資格評定和職業(yè)技能鑒定，為一線員工搭建職業(yè)成才通道。保持完全動態(tài)的“人崗匹配”，從而實現(xiàn)人得其位、人盡其才、適才適所。圍繞公司發(fā)展形勢、干部自身需要，科學(xué)制訂培訓(xùn)方案，圍繞政治理論、政策法規(guī)、業(yè)務(wù)知識、技能提升等方面有針對性地確定培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的實際效果。

3.明確職責(zé)，提高“全員培訓(xùn)”意識。根據(jù)制度標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)規(guī)范要求，為落實各項工作，按照職責(zé)分工，建立公司職工教育培訓(xùn)工作一二三級網(wǎng)絡(luò)，其成員來自本部各專業(yè)部室，主要負(fù)責(zé)各專業(yè)的開班管理、專項計劃管理以及人才開發(fā)管理工作等。在員工培訓(xùn)和人才開發(fā)管理流程內(nèi)，形成良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)同做好培訓(xùn)流程管理和支撐服務(wù)工作，使人才培養(yǎng)和開發(fā)的工作不僅僅只是人力資源和培訓(xùn)分中心的職責(zé)，而是各部門、各工區(qū)、甚至每一位員工的重點任務(wù)。

4.開展需求調(diào)研，制定合理化培訓(xùn)計劃。組織開展培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)計劃制定和實施、培訓(xùn)效果評估和改進(jìn)的全過程培訓(xùn)管理體系工作。推進(jìn)兼職培訓(xùn)師、培訓(xùn)設(shè)施等培訓(xùn)資源優(yōu)化整合和優(yōu)質(zhì)資源共享。建立培訓(xùn)MIS信息系統(tǒng)，分析員工培訓(xùn)的周期、培訓(xùn)效果及考核情況。員工培訓(xùn)和人才開發(fā)管理工作涉及公司所有專業(yè)，業(yè)務(wù)繁多，流程復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)職責(zé)分工，結(jié)合跨專業(yè)流程銜接工作要點，分析總結(jié)需要各專業(yè)協(xié)助的工作模塊，包括分析培訓(xùn)需求、編制培訓(xùn)計劃、開展培訓(xùn)業(yè)務(wù)等，建立信息溝通機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)動態(tài)分析，促進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)協(xié)同一致。

5.創(chuàng)新培訓(xùn)方式，提升培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)方式上，改變以往老師講學(xué)生聽的教學(xué)方式，利用游戲互動、學(xué)員上講臺、電子化平臺授課等方式，調(diào)動學(xué)員參加培訓(xùn)的積極主動性。在制定培訓(xùn)內(nèi)容時根據(jù)一線員工的特點，選擇理論和現(xiàn)場雙向培訓(xùn)的方式，或者采用老員工與新員工互學(xué)互助，老員工為新員工傳授技能，新員工為老員工填補(bǔ)理論的方式提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性。同時，要明確培訓(xùn)目標(biāo)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，讓學(xué)員能真正學(xué)以致用，開展培訓(xùn)評估，使每一次培訓(xùn)效果都能有所提升。電力行業(yè)一線員工培訓(xùn)管理是一項綜合化、系統(tǒng)化的工作，要求各基層單位和個人共同努力，培養(yǎng)全員培訓(xùn)意識，企業(yè)員工培訓(xùn)管理也要制定有針對性的培訓(xùn)計劃，從每一次培訓(xùn)中不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善一線員工培訓(xùn)管理工作，將一線員工培養(yǎng)作為一項長久戰(zhàn)略，全面實施人才可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

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