導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇目標(biāo)成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞 目標(biāo)成本 開源節(jié)流 成本控制

一、目標(biāo)成本概念

目標(biāo)成本是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本水平。它既是一個(gè)目標(biāo)概念,又是一個(gè)成本概念。作為目標(biāo)概念,它是企業(yè)預(yù)先確定的今后若干時(shí)期要達(dá)到的成本水平,可用以衡量企業(yè)實(shí)際支出是超支還是節(jié)約以及超支、節(jié)約的程度,一般包手目標(biāo)成本總額、單位成本目標(biāo)、成本降低目標(biāo)三個(gè)方面。作為成本概念,它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn),與會(huì)計(jì)上通常核算的實(shí)際成本不同。目標(biāo)成本具有以下特點(diǎn):

1.預(yù)先性。目標(biāo)成本是在成本行為發(fā)生之前作為奮斗目標(biāo)預(yù)先確定的。

2.相對(duì)性。目標(biāo)成本總是在一定的業(yè)務(wù)量水平下制定的,業(yè)務(wù)量發(fā)生很大變化,目標(biāo)成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對(duì)于特定的產(chǎn)品或勞務(wù)而言,其目標(biāo)成本是確定。每種目標(biāo)成本總是代表具體產(chǎn)品或勞務(wù)所要達(dá)到的耗費(fèi)水平。

4.整體性。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)成本總水平的目標(biāo),以確保利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各產(chǎn)品、勞務(wù)成本目標(biāo)必須與企業(yè)成本總體目標(biāo)保持相互制約、保證的關(guān)系。

5.可分性。目標(biāo)成本既可以一個(gè)總水平的形式存在,又可按生產(chǎn)管理責(zé)任關(guān)系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標(biāo)成本成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

6.約束性。目標(biāo)成本不僅代表著企業(yè)成本行為的奮斗目標(biāo),而且也是企業(yè)各責(zé)任單位和個(gè)人應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任,是衡量企業(yè)各單位、個(gè)人在成本活動(dòng)中業(yè)績(jī)大小的重要依據(jù),因而對(duì)企業(yè)各單位、個(gè)人的成本行為具有很強(qiáng)的約束力。

7.激勵(lì)性。目標(biāo)成本不僅僅是一個(gè)耗費(fèi)水平面的奮斗指標(biāo),而且也是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各單位、個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的重要杠桿。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)程度與企業(yè)各單位的經(jīng)濟(jì)利益和職工報(bào)酬大小直接相關(guān)。

二、目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則

1.價(jià)格引導(dǎo)的成本管理。目標(biāo)成本管理體系通過競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo),價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定,而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。

2.關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮,并以此引導(dǎo)成本分析。

3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間,消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng),可以縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。

4.跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下,產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成,包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會(huì)計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé),而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本,包括購買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

6.價(jià)值鏈參與。目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與,包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

三、目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位,并且已為企業(yè)帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū):

第一,企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費(fèi)用上,如制造過程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等,面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價(jià)格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二,成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,缺乏主動(dòng)性,呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的,從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外,更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn),培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運(yùn)營規(guī)則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物――產(chǎn)品來看,運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維,現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五,未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上,人為分離為二個(gè)考核單體,對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo),而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法,公司企業(yè)成本管理差距較大。

四、推行目標(biāo)成本管理的意義

推行目標(biāo)成本管理對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制起指導(dǎo)作用,使項(xiàng)目成本管理真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn);而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是,面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí),有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控,有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長(zhǎng)富久安具有重大意義。

參考文獻(xiàn):

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[中圖分類號(hào)]C36

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企業(yè)經(jīng)營管理的根本著眼點(diǎn)在于如何擴(kuò)大收入和降低成本。實(shí)施目標(biāo)管理，是提高利潤降低成本的有效途徑。目標(biāo)管理指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測(cè)算確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強(qiáng)化成本的超前管理。自從2004年以來，公司對(duì)生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，改變以往的管理模式，實(shí)行細(xì)化管理，針對(duì)每一套工裝進(jìn)行工裝定價(jià)、成本核算，而我認(rèn)為，這只是目標(biāo)管理的雛形，并不能算作真正意義上的目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理的重點(diǎn)是確定利潤之后的成本控制。成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來潛在收入發(fā)生的耗費(fèi)。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會(huì)福利成本；根據(jù)成本的時(shí)間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)上述不同角度分類的成本支出進(jìn)行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。

二工裝目標(biāo)管理目前現(xiàn)狀：

當(dāng)前的工裝目標(biāo)管理，我認(rèn)為，源頭的定價(jià)工作是一個(gè)良好的開始，下邊的目標(biāo)成本控制環(huán)節(jié)就有點(diǎn)問題了，成本隨機(jī)發(fā)生，隨機(jī)記賬，而且沒有一個(gè)專門的部門去管理控制，完全是一個(gè)松散的局面。這樣一來，對(duì)于目前的管理現(xiàn)狀，成本不斷加大，利潤而呈現(xiàn)負(fù)值。開頭的工裝定價(jià)反過來成為一道枷鎖，而顯得多余。

三解決工裝目標(biāo)管理主要措施

（一）我認(rèn)為，實(shí)施目標(biāo)管理首先應(yīng)完善目標(biāo)成本管理工裝目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括工裝用料定額，制定工時(shí)定額，工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。工裝各單位對(duì)于當(dāng)期及未來成本支出要強(qiáng)化預(yù)算、定量管理。（3）定點(diǎn)。管理同樣存在效率與成本的取合問題。根據(jù)中央型和效益型原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點(diǎn)分解到有關(guān)部門，形成單項(xiàng)成本控制點(diǎn)，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時(shí)。即建立成本信息的定時(shí)收集、處理、交流分析與報(bào)告制度。這是保證及時(shí)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)需求及變化，國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價(jià)格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括車間經(jīng)營活動(dòng)信息系統(tǒng)，成本、價(jià)格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，工裝預(yù)算包括工裝生產(chǎn)、材料采購供應(yīng)預(yù)算，勞動(dòng)工資預(yù)算；職工培訓(xùn)與單位形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與科研預(yù)算；職工福利預(yù)算等。二是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括；利潤預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是轉(zhuǎn)向預(yù)算，指對(duì)單位不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項(xiàng)臨時(shí)編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。各單位現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又精于管理的全面管理人員外，還需舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識(shí)，加強(qiáng)其參與管理意識(shí)，逐步使目標(biāo)管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動(dòng)。

（二）實(shí)施目標(biāo)管理的成本控制應(yīng)遵循如下原則：（1）歸口分級(jí)管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按智能部門歸口，分公司、車間、班組三級(jí)管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制。（2）可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）則、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，公司在賦予各層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。

（三）實(shí)施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、權(quán)全位的管理，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)。才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：（1）決策層。由公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司有關(guān)部門核心決策層，生產(chǎn)準(zhǔn)備處領(lǐng)導(dǎo)小組為職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)工裝各單位的未來的利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由生產(chǎn)準(zhǔn)備處各室組成。（3）實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工段或車間成本專管員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由各工裝單位全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。

（四）實(shí)施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)公司生產(chǎn)任務(wù)，編制年度目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)車間盈利水平，結(jié)合車間的生產(chǎn)能力以年度計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤，經(jīng)過綜合測(cè)算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案。生產(chǎn)準(zhǔn)備處職能科室對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、效益預(yù)測(cè)分析，編制目標(biāo)利潤和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照《完善財(cái)務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實(shí)。年度成本和當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達(dá)執(zhí)行。然后根據(jù)重要n生原則，確定目標(biāo)成本控制重點(diǎn)，再按可控性原則以長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財(cái)務(wù)部門會(huì)同同管理組織層各部門將有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到位，最后由生產(chǎn)準(zhǔn)備處將目標(biāo)分解下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報(bào)告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報(bào)告與分析，專題報(bào)告與分析制度。月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告形式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報(bào)告。（5）目標(biāo)成本考核，根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，由生產(chǎn)裝備處對(duì)各車間進(jìn)行定期考核，對(duì)專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核，并將目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算相結(jié)合。

（五）我就目標(biāo)成本的控制提出幾項(xiàng)主要措施：

篇3

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級(jí)經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算

的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

對(duì)于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績(jī)報(bào)告中計(jì)算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導(dǎo)ㄆ蘭塾肟己?，盫ぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。

篇4

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場(chǎng)需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場(chǎng)可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)價(jià)格的預(yù)測(cè)和目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，“倒算”得出市場(chǎng)可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場(chǎng)驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場(chǎng)環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場(chǎng)波動(dòng)較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對(duì)成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測(cè)周期較長(zhǎng)，預(yù)測(cè)期前提的變化趨勢(shì)較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動(dòng)性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測(cè)前提的制定缺乏大量的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對(duì)專業(yè)預(yù)測(cè)前提條件的審核力度不夠，預(yù)測(cè)精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場(chǎng)對(duì)成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場(chǎng)變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒有感受到市場(chǎng)的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場(chǎng)倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動(dòng)修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，緊貼市場(chǎng)形勢(shì)，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長(zhǎng)，與市場(chǎng)偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測(cè)，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動(dòng)和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長(zhǎng)，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場(chǎng)可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對(duì)科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評(píng)價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過程

以市場(chǎng)接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對(duì)公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對(duì)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績(jī)提高及全員成本意識(shí)提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識(shí)到必須建立以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對(duì)重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級(jí)，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識(shí)的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實(shí)過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識(shí)大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

篇5

關(guān)鍵詞：

成本控制;目標(biāo)成本管理;價(jià)值工程

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善的今天，無論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競(jìng)爭(zhēng)能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價(jià)格提供給用戶，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問題。目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價(jià)值工程這一簡(jiǎn)明的概念，它以顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品價(jià)格作為基礎(chǔ)，來確定整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中各項(xiàng)生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進(jìn)行控制。

一、目標(biāo)成本的確定

在成熟的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)品的價(jià)格是由供需關(guān)系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過事后控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量已到達(dá)成本與價(jià)格的暫時(shí)平衡，往往在市場(chǎng)價(jià)格變化時(shí)處于被動(dòng)。運(yùn)用目標(biāo)成本理念進(jìn)行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格的確定。產(chǎn)品推向市場(chǎng)，在滿足用戶需求的前期下，價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵，競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格的確定來源于市場(chǎng)調(diào)研，主要考慮四個(gè)方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價(jià)格的關(guān)鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價(jià)格；（3）競(jìng)爭(zhēng)性分析，即分析競(jìng)爭(zhēng)者提供的同類產(chǎn)品的功能及價(jià)格，從而確定自己產(chǎn)品的價(jià)格；（4）期望目標(biāo)市場(chǎng)的份額，在該種策略下估計(jì)什么樣的產(chǎn)品價(jià)格可以獲得期望的目標(biāo)市場(chǎng)份額?；谝陨纤膫€(gè)方面要素通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)并確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。2.目標(biāo)利潤的確定。目標(biāo)利潤是目標(biāo)產(chǎn)品預(yù)期帶給企業(yè)合理的利潤空間，確定合理的目標(biāo)利潤是確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的關(guān)鍵。正常情況下，在確定目標(biāo)利潤時(shí)需要結(jié)合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標(biāo)利潤根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的利潤要求來決定，需要考慮公司計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設(shè)定要達(dá)到的利潤水平。在產(chǎn)品層面，會(huì)考慮市場(chǎng)容量、目標(biāo)市場(chǎng)份額以及競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)價(jià)格，從而估計(jì)該產(chǎn)品銷量。根據(jù)公司利潤規(guī)劃的目標(biāo)銷售利潤率乘以預(yù)計(jì)銷量對(duì)應(yīng)收入，即可得到產(chǎn)品層面目標(biāo)利潤。3.目標(biāo)成本的確定。以產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上考慮公司合理的目標(biāo)利潤，根據(jù)目標(biāo)成本公式確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。目標(biāo)成本、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格、目標(biāo)利潤之間關(guān)系如下：目標(biāo)成本=競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格—目標(biāo)利潤

二、產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后需要以此為目標(biāo)實(shí)施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標(biāo)成本控制過程中有以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。美國會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)有關(guān)制造企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%~90%。設(shè)計(jì)理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本和市場(chǎng)響應(yīng)速度，所以設(shè)計(jì)階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。2.物料采購環(huán)節(jié)。在目標(biāo)成本法完整應(yīng)用過程中，涵蓋價(jià)值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開始關(guān)注對(duì)供應(yīng)鏈的管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型后，產(chǎn)品價(jià)值的大部分來自于外購原材料及部件，加強(qiáng)物料采購成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個(gè)重點(diǎn)。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費(fèi)用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理、工藝流程管理、質(zhì)量控制是影響整個(gè)產(chǎn)品成本構(gòu)成的另一個(gè)值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。

三、產(chǎn)品成本控制的實(shí)施

1.設(shè)計(jì)階段成本的控制。設(shè)計(jì)成本是指根據(jù)設(shè)計(jì)方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計(jì)算出來的產(chǎn)品成本。由于設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方案直接影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設(shè)計(jì)定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設(shè)計(jì)階段，影響最終產(chǎn)品成本過高的原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）研發(fā)技術(shù)在行業(yè)中所處的水平。技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開銷。反之，研發(fā)技術(shù)的差距，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶體驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致成本的增加；（3）產(chǎn)品質(zhì)量的冗余。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過冗余設(shè)計(jì)時(shí)給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，但質(zhì)量成本的冗余會(huì)直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對(duì)以上影響設(shè)計(jì)成本的主要因素，可以采取以下措施進(jìn)行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領(lǐng)先的設(shè)計(jì)理念和出色的設(shè)計(jì)方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，其決定因素來自于綜合研發(fā)能力的高低?？梢酝ㄟ^以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強(qiáng)企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)為基礎(chǔ)，通過人才引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構(gòu)建一只技術(shù)過硬的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；（2）與高校和科研院所建立有機(jī)聯(lián)系，以“產(chǎn)學(xué)研”的方式聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術(shù)創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機(jī)制。可以考慮將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績(jī)效掛鉤，在調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，同時(shí)兼顧了個(gè)人利益和公司利益。1.2運(yùn)用價(jià)值工程理念消除冗余設(shè)計(jì)。根據(jù)價(jià)值工程原理，要本著“要以最低的成本費(fèi)用，向用戶提供所需要的功能”的設(shè)計(jì)理念，開展產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價(jià)值（V）之間的關(guān)系V=F/C。設(shè)計(jì)階段應(yīng)以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用來提升產(chǎn)品價(jià)值作為價(jià)值工程主攻方向。（1）根據(jù)價(jià)值工程的實(shí)施流程，采用ABC分類法通過對(duì)設(shè)計(jì)方案確定的產(chǎn)品物料成本進(jìn)行分類，找出設(shè)計(jì)階段成本控制的關(guān)鍵部件，作為價(jià)值工程研究對(duì)象。（2）對(duì)關(guān)鍵部件的功能進(jìn)行整理和分析，然后采用對(duì)比評(píng)分的方法進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，計(jì)算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實(shí)成本，通過調(diào)研分析，確定對(duì)應(yīng)的目標(biāo)總成本，運(yùn)用功能系數(shù)，將目標(biāo)總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實(shí)施。價(jià)值工程的實(shí)施，從關(guān)鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，通過減少設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質(zhì)量冗余等方式降低關(guān)鍵部件成本開銷，從而達(dá)到降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用。2.物料采購環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應(yīng)商考核體系。對(duì)供應(yīng)商交貨實(shí)物質(zhì)量狀況、交付情況、價(jià)格水平、服務(wù)質(zhì)量、可接受的付款條件等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、監(jiān)督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價(jià)和新供應(yīng)商引入機(jī)制。供應(yīng)商合作一段時(shí)間，價(jià)格難以有較大降幅，為了不斷采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，企業(yè)應(yīng)建立物資定期詢價(jià)制度，了解最新市場(chǎng)價(jià)格變化。同時(shí)研發(fā)部門和物資部門共同拓展新的供應(yīng)商渠道，除特殊類供應(yīng)商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應(yīng)商，通過新供應(yīng)商的引入形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使采購成本、采購周期和物資的質(zhì)量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購模式降低采購價(jià)格。通過對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購規(guī)模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質(zhì)量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點(diǎn)。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，全面對(duì)原材料消耗進(jìn)行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制?？刂贫▎T人數(shù)和制訂勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計(jì)劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點(diǎn)等，達(dá)到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標(biāo)，分解落實(shí)到各車間、班組，或轉(zhuǎn)化為廢品率指標(biāo)落實(shí)到各車間、班組，重點(diǎn)控制廢品的發(fā)生和對(duì)廢品的修復(fù)及回收的處理。3.4制造費(fèi)用的控制。制造費(fèi)用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，包括工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M(fèi)用預(yù)算的方式進(jìn)行控制。

四、結(jié)語

目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)價(jià)格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過目標(biāo)成本法的運(yùn)用，有助于形成積極的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。通過市場(chǎng)調(diào)研確定用戶需求和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合企業(yè)合理利潤預(yù)期確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，以此作為出發(fā)點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、采購、制造等產(chǎn)品價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)主動(dòng)采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王乃靜，劉慶尚，趙耀文.價(jià)值工程概論[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.

篇6

隨著房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的地產(chǎn)形勢(shì)和將來發(fā)展趨勢(shì)，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經(jīng)濟(jì)合理性提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標(biāo)成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)來迎接更嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標(biāo)成本形成、問題分析及解決入手進(jìn)行研究，為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標(biāo)成本顧名思義指在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動(dòng)態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中，土地費(fèi)用為市場(chǎng)招拍掛形式確定，公共配套費(fèi)用為各地市繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用及開發(fā)稅費(fèi)均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用及公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用根據(jù)市場(chǎng)招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主，在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題：

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時(shí)對(duì)業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標(biāo)成本，導(dǎo)致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項(xiàng)目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時(shí)未分析市場(chǎng)的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計(jì)階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，設(shè)計(jì)滿足不了施工及銷售要求，產(chǎn)生了大量成本浪費(fèi)情況，影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。

1.3 實(shí)施階段設(shè)計(jì)變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。

2 目標(biāo)成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè)，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價(jià)值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)針對(duì)以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中，現(xiàn)展開進(jìn)行分析如下：

首先，在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低，許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進(jìn)行開發(fā)并達(dá)到預(yù)售條件，往往對(duì)用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴(yán)，隨意對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項(xiàng)目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報(bào)批，致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，沒有限額設(shè)計(jì)，沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格，沒有較好的設(shè)計(jì)成本團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。

第三，施工階段因?yàn)轫?xiàng)目人員業(yè)務(wù)能力差，工作責(zé)任心不強(qiáng)以及圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的錯(cuò)、碰、樓等現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項(xiàng)目，以上幾方面對(duì)目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下：第一項(xiàng)本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項(xiàng)本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項(xiàng)施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束至項(xiàng)目實(shí)施階段，本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標(biāo)成本控制需采取的措施

3.1 項(xiàng)目產(chǎn)品定位清晰明確，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”

首先，在房地產(chǎn)開發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項(xiàng)目）充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場(chǎng)，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積，結(jié)合市場(chǎng)需求對(duì)不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房；配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施，獲得最大銷售額。

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費(fèi)用、建安成本、各項(xiàng)開發(fā)稅費(fèi)等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測(cè)算（銷售收入及成本支出測(cè)算），選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設(shè)計(jì)比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后，對(duì)業(yè)態(tài)和戶型進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對(duì)建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測(cè)算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對(duì)交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定，根據(jù)擴(kuò)初方案進(jìn)一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。

3.3 施工圖設(shè)計(jì)及深化階段，確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。

施工圖設(shè)計(jì)階段將價(jià)值工程及限額設(shè)計(jì)兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價(jià)值工程，做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對(duì)產(chǎn)品的功能分析，達(dá)到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r(jià)值，以最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價(jià)值工程體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價(jià)值工程體系中選取適合本項(xiàng)目?jī)r(jià)值體系，并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次，項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)，限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，凡是能進(jìn)行定量綜合的設(shè)計(jì)內(nèi)容，均要通過計(jì)算確定，要充分考控制建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn)；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)；外裝飾材料的選擇搭配，室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時(shí)成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性。在限額設(shè)計(jì)中結(jié)合價(jià)值工程，充分運(yùn)用價(jià)值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設(shè)計(jì)階段，充分考慮細(xì)節(jié)，對(duì)土建、水、電、暖專業(yè)進(jìn)行各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機(jī)械車庫的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能，同時(shí)在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)，保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計(jì)變更。

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價(jià)咨詢單位介入進(jìn)行預(yù)算的編制，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定材料暫定價(jià)，編制本項(xiàng)目目標(biāo)成本第二版—目標(biāo)成本“預(yù)算版”。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進(jìn)行招投標(biāo)工作，并與投標(biāo)單位進(jìn)行工程量及組價(jià)的核對(duì)，最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

3.4 項(xiàng)目實(shí)施階段以目標(biāo)成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標(biāo)工作，通過后期成本動(dòng)態(tài)管理及決算管理形成目標(biāo)成本第三版—目標(biāo)成本“決算版”。

項(xiàng)目實(shí)施階段原則上不能突破目標(biāo)成本“預(yù)算版”的各個(gè)子目，如有突破，應(yīng)根據(jù)金額大小向成本管理委員會(huì)各個(gè)部門說明，在過程中時(shí)刻調(diào)整（增減）目標(biāo)成本。同時(shí)在施工過程中工程人員應(yīng)提高素質(zhì)及責(zé)任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標(biāo)成本順利實(shí)施，同時(shí)項(xiàng)目結(jié)束后，將各總分包工程及設(shè)備供應(yīng)結(jié)算進(jìn)行梳理，最終形成目標(biāo)成本第三版“決算版”，作為與目標(biāo)成本前兩版本的最終結(jié)果進(jìn)行比較計(jì)入最終績(jī)效考核及成本后評(píng)估。

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關(guān)鍵詞:

項(xiàng)目成本;成本控制;企業(yè)效益

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來越多的同時(shí)建筑項(xiàng)目成本問題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問題，如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。

一、確定目標(biāo)成本

加強(qiáng)辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個(gè)工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題。進(jìn)行項(xiàng)目成本管理就是根據(jù)實(shí)際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，之后將整體的目標(biāo)分解到個(gè)人，進(jìn)行統(tǒng)一的管理，問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決的控制型的目標(biāo)成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對(duì)辦公樓現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，有一定的了解，再通過對(duì)施工人員工點(diǎn)的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項(xiàng)扣除就是項(xiàng)目目標(biāo)總成本，將總成本的指標(biāo)進(jìn)行分解，然后將各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本計(jì)算的結(jié)果公開，完成目標(biāo)成本的確立，發(fā)揮項(xiàng)目成本真正的作用。

二、建立目標(biāo)成本管理體系

實(shí)施目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的重點(diǎn)，分解測(cè)算只不過是開始，成本管理保證對(duì)成本目標(biāo)控制最后要落實(shí)到施工現(xiàn)場(chǎng)上，因此加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項(xiàng)目管理人員與項(xiàng)目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項(xiàng)目成本的管理和控制，完成項(xiàng)目目標(biāo)管理的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)上下進(jìn)行全方位的管理，搞好項(xiàng)目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項(xiàng)目，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，及時(shí)修改項(xiàng)目目標(biāo)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而保證項(xiàng)目成本控制的優(yōu)化。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對(duì)于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用，進(jìn)一步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費(fèi)，保證項(xiàng)目質(zhì)量，避免因?yàn)橘|(zhì)量原因造成的材料浪費(fèi)以及返工行為，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時(shí)注意減少項(xiàng)目成本的支出，降低項(xiàng)目管理的成本。實(shí)行項(xiàng)目成本管理不光是對(duì)項(xiàng)目和實(shí)際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項(xiàng)目總體利潤和項(xiàng)目交款的順利，在建筑項(xiàng)目目標(biāo)施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個(gè)方面的問題:

1、項(xiàng)目目標(biāo)成本的管理比較繁瑣，因?yàn)檫M(jìn)行目標(biāo)成本管理的操作相對(duì)來說比較復(fù)雜，但也正因?yàn)閺?fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標(biāo)成本管理落實(shí)到實(shí)處，才能將企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算落實(shí)到工作上。

2、施工組織設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致目標(biāo)成本的實(shí)際效果受到影響，所以在企業(yè)進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)的時(shí)候要注意設(shè)計(jì)的合理性，既要保證其實(shí)用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進(jìn)行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。

3、對(duì)于施工項(xiàng)目預(yù)算盲目，有的時(shí)候在進(jìn)行工程預(yù)算的時(shí)候項(xiàng)目成本也會(huì)一起確定，這個(gè)項(xiàng)目是否盈利一目了然，對(duì)一個(gè)預(yù)測(cè)不能盈利的施工項(xiàng)目企業(yè)要當(dāng)機(jī)立斷做出補(bǔ)救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進(jìn)行施工，加強(qiáng)項(xiàng)目成本支出的管理，爭(zhēng)取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對(duì)預(yù)測(cè)會(huì)盈利的項(xiàng)目也要控制項(xiàng)目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進(jìn)行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的數(shù)據(jù)分析。

4、外包管理工作落實(shí)不到位，實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對(duì)外包管理工作在一定程度上起強(qiáng)化作用，可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理會(huì)減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化。

三、進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的實(shí)踐方法

為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標(biāo)成本對(duì)實(shí)際完成情況進(jìn)行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進(jìn)的地方，降低相應(yīng)成本，對(duì)于如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行研究。

1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達(dá)到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達(dá)到質(zhì)量要求的材料堅(jiān)決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時(shí)訂正，在確保沒有材料浪費(fèi)的情況下將工程的安全問題落實(shí)到實(shí)處。

2、做到材料節(jié)約，選購材料要避免舍近求遠(yuǎn)，反復(fù)運(yùn)輸，避免材料浪費(fèi)，設(shè)立獎(jiǎng)罰制度，對(duì)浪費(fèi)材料的現(xiàn)象進(jìn)行懲罰，對(duì)每天的材料運(yùn)用進(jìn)行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機(jī)械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費(fèi)用太高，所以對(duì)于機(jī)械設(shè)備的利用對(duì)于成本控制也是十分重要的，延長(zhǎng)機(jī)器的使用年限，從而達(dá)到控制成本的目的。

4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進(jìn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就要對(duì)外包費(fèi)用進(jìn)行有效掌控，在選擇施工隊(duì)伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進(jìn)行重點(diǎn)掌控。首先在施工隊(duì)伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機(jī)運(yùn)單價(jià)以及間接費(fèi)用的收取，在價(jià)格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊(duì)伍;保證日常管理的嚴(yán)格化，為了避免沒有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時(shí)堅(jiān)決實(shí)行控制財(cái)務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟(jì)損失;除此之外在結(jié)算的時(shí)候更要嚴(yán)格掌控，仔細(xì)核對(duì)原預(yù)算工程數(shù)量和計(jì)價(jià)工程數(shù)量，避免亂扣材料費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步保證企業(yè)效益。

5、嚴(yán)格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費(fèi)用報(bào)銷，嚴(yán)格審查胡亂開支和浪費(fèi)的現(xiàn)象。

6、在進(jìn)行分包單位選擇的時(shí)候選擇有實(shí)力、信譽(yù)度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對(duì)于項(xiàng)目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費(fèi)對(duì)于工程項(xiàng)目來說聯(lián)系非常大。采用招標(biāo)的方式選擇項(xiàng)目工程分包單位，招標(biāo)是比價(jià)的有效方式，能夠有效的對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行管理。因此辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行嚴(yán)格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］馬建榮．目標(biāo)成本管理在建筑施工項(xiàng)目的應(yīng)用［D］．上海交通大學(xué)，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學(xué)，2012．

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二、嚴(yán)把施工方案的設(shè)計(jì)關(guān)

在制定施工方案的過程中，很多施工企業(yè)通常沒有用分派技術(shù)人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)開展深入調(diào)研，也沒有對(duì)工程實(shí)際規(guī)模、項(xiàng)目特點(diǎn)等情況進(jìn)行充分考慮，導(dǎo)致施工方案在設(shè)計(jì)方面經(jīng)濟(jì)適用性不足，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、造成成本失控，增加財(cái)力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對(duì)此，目標(biāo)成本的控制遵循迎合市場(chǎng)發(fā)展、順應(yīng)時(shí)展的需要，從工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)到現(xiàn)場(chǎng)施工，貫穿于整個(gè)過程?？刂瞥杀玖⒆阌诟荆瑥脑O(shè)計(jì)階段開始，以經(jīng)濟(jì)適用、高技術(shù)含量為目標(biāo)，對(duì)施工方案進(jìn)行制定，穩(wěn)抓施工方案的設(shè)計(jì)與組織，同時(shí)也是從本質(zhì)上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、有效控制成本。

三、落實(shí)目標(biāo)成本

企業(yè)在工程項(xiàng)目施工過程中的成本控制應(yīng)從材料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用等方面入手，避免工程項(xiàng)目成本大于預(yù)算額，為確保實(shí)際收益突破目標(biāo)收益，必須控制及預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這就必須按照成本的構(gòu)成來分解項(xiàng)目成本。具體做法是：應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，將成本控制的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對(duì)材料管理制度缺乏重視，對(duì)材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費(fèi)。例如：領(lǐng)用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實(shí)效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場(chǎng)施工主管無正規(guī)審核材料申請(qǐng)表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時(shí)期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項(xiàng)目運(yùn)作造價(jià)。例如：在現(xiàn)場(chǎng)施工管理過程中，為確保材料的周轉(zhuǎn)、使用、采購等相符合于工程技術(shù)的進(jìn)度也要求，材料的管理必須由材料工程師負(fù)責(zé)；機(jī)械工程師負(fù)責(zé)管理機(jī)械設(shè)備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場(chǎng)等等。因此，要想從源頭對(duì)成本進(jìn)行管控，就必須將成本的管理落實(shí)到個(gè)人、落到實(shí)處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時(shí)，企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)到成本管理的關(guān)鍵性的同時(shí)，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實(shí)施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)生成本定期實(shí)行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應(yīng)市場(chǎng)的成本管理理念與意識(shí)。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業(yè)主對(duì)外招標(biāo)信息，包括要求、擬投資額、及要實(shí)現(xiàn)的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標(biāo)。業(yè)主給中標(biāo)方進(jìn)行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設(shè)計(jì)方案，并對(duì)工程施工、管理負(fù)責(zé)，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項(xiàng)目管理過程中體現(xiàn)無遺，對(duì)于總承包企業(yè)而言，工程項(xiàng)目管理是個(gè)挑戰(zhàn)，它考驗(yàn)了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對(duì)其管理水平和有效控制成本的水平進(jìn)行考核。業(yè)主將項(xiàng)目的主要用途、功能、概預(yù)算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應(yīng)業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預(yù)算金額、項(xiàng)目施工方案、項(xiàng)目管理方案、設(shè)計(jì)方案、以及詳細(xì)的規(guī)劃等。從參與競(jìng)標(biāo)的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標(biāo)企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標(biāo)企業(yè)可開展項(xiàng)目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設(shè)管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。

五、強(qiáng)化管理工程

項(xiàng)目結(jié)算工程施工過程中，竣工項(xiàng)目結(jié)算長(zhǎng)期擱置的問題常會(huì)出現(xiàn)，不僅如此，應(yīng)收的財(cái)務(wù)賬款數(shù)額有時(shí)也得不到保證，不能準(zhǔn)確衡量所承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項(xiàng)目結(jié)算組等機(jī)構(gòu)，工程項(xiàng)目中的清欠事務(wù)和結(jié)算等情況可由專人負(fù)責(zé)，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)要想做好結(jié)算工作還應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，不能因自身原因耽誤了結(jié)算，例如：編制和送審結(jié)算書、核對(duì)實(shí)物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。

篇9

目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場(chǎng)化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統(tǒng)的事業(yè)編制體系，對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場(chǎng)的外部環(huán)境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，就應(yīng)當(dāng)深刻探究項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題，通過加強(qiáng)成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的必要性

（一）滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，給予了地勘單位更強(qiáng)的自主性，但與此同時(shí)，地勘單位也應(yīng)當(dāng)將工作的重心入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，要遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本規(guī)律，緊跟時(shí)展的腳步，結(jié)合自身的實(shí)際情況，構(gòu)建全新的成本管理體制。

（二）擴(kuò)大經(jīng)營的需求

地勘單位要想成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，就要從根本上提高經(jīng)濟(jì)效益，就要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理。由于以往的傳統(tǒng)管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，要想促進(jìn)單位的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，就要進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)審計(jì)制度，從進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算控制，將工作人員的價(jià)值發(fā)揮到最大化，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)營需求。

二、地勘單位項(xiàng)目目標(biāo)成本管理存在的主要問題

（一）成本預(yù)算核算形式化

目前，地勘單位的項(xiàng)目預(yù)算工作都由專門的工作人員完成，將項(xiàng)目成本根據(jù)經(jīng)濟(jì)支出劃分為人工費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)用等其他費(fèi)用來編制地勘單位項(xiàng)目費(fèi)用的預(yù)算表。但由于相關(guān)的技術(shù)人員不是專業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員，在財(cái)務(wù)工作方面相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于項(xiàng)目成本預(yù)算的編制問題還存在一定的不足，單位各個(gè)部門之間缺乏溝通，導(dǎo)致成本預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營情況存在一定差異，導(dǎo)致項(xiàng)目成本信息失去準(zhǔn)確性，成本預(yù)算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數(shù)的地勘單位的項(xiàng)目管理人員都將工作的重心放在了施工質(zhì)量的管理中，在一定程度上忽略了項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理，對(duì)相關(guān)的合同簽訂后的管理工作較不完善，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致了項(xiàng)目成本費(fèi)用的增加，進(jìn)而增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。另外，地勘單位內(nèi)部缺乏完善的管理制度，相關(guān)的規(guī)章制度不明確，導(dǎo)致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強(qiáng)地勘單位項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的有效措施

（一）構(gòu)建有效地勘單位項(xiàng)目成本核算方式

目前，大多數(shù)的地勘單位仍然延用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的工作，忽略了實(shí)際地質(zhì)工作中的支出與地勘單位項(xiàng)目分配對(duì)象之間的聯(lián)系，無法真實(shí)地將實(shí)際情況反映出來。而應(yīng)用作業(yè)成本法的成本核算方式能夠?qū)⒅苯映杀九c間接成本進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)算，不但保證了產(chǎn)品成本的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，還在一定程度上擴(kuò)大了成本的計(jì)算范圍。地勘單位可以有效地借助作業(yè)成本法對(duì)技術(shù)難點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)支出進(jìn)行深入的分析，通過精確地?cái)?shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)地勘工作中的難點(diǎn)，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大多數(shù)行業(yè)都普及了相關(guān)的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算軟件與作業(yè)成本法精細(xì)化成本核算，明確各個(gè)工作手段需要消耗的單位資源，進(jìn)而通過這些詳細(xì)的數(shù)據(jù)對(duì)地勘項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行嚴(yán)格的控制。利用“雙核算”的管理模式對(duì)地勘單位的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從根本上提高成本核算的準(zhǔn)確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項(xiàng)目成本，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)職能，構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制

項(xiàng)目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標(biāo)，相關(guān)的管理人員就務(wù)必要構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，加強(qiáng)成本管理工作。由于項(xiàng)目成本管理存在于單位的每一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)，比如，成本預(yù)測(cè)、會(huì)計(jì)核算、發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效考核等環(huán)節(jié)。因此，地勘單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際要求，找到經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)并加以嚴(yán)格把控，細(xì)化項(xiàng)目成本責(zé)任，在單位內(nèi)部構(gòu)建單獨(dú)的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)相關(guān)工作人員的工職能進(jìn)行明確，起到約束性的作用，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)找到負(fù)責(zé)任的相關(guān)人員并作出相應(yīng)的解決對(duì)策。另外，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)職能，將做好監(jiān)督工作當(dāng)作工作的首要目標(biāo)，保證遵循國家的基本法律法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)制度的完善，相關(guān)的審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)制定好的審計(jì)計(jì)劃開展工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理中存在的問題，將審計(jì)的結(jié)果反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)一步確保項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力度，保證成本預(yù)算管理及時(shí)的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控，進(jìn)一步完善審計(jì)監(jiān)察制度。規(guī)范化成本管理的業(yè)務(wù)流程，及時(shí)從地勘單位的成本動(dòng)態(tài)管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)一步提高項(xiàng)目成本控制的工效率，通過明確的規(guī)章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結(jié)語

綜上所述，地勘單位的項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對(duì)單位的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，因此，單位要加強(qiáng)對(duì)成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進(jìn)行改革，構(gòu)建有效的管理模式，通過加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時(shí)代的發(fā)展腳步，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，進(jìn)而獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

篇10

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動(dòng)化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實(shí)行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟(jì)信息、市場(chǎng)信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時(shí)滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動(dòng)定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場(chǎng)管理體制，完善現(xiàn)場(chǎng)管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi)，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場(chǎng)調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合為出發(fā)點(diǎn)，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強(qiáng)人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動(dòng)人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標(biāo)

目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺(tái)賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實(shí)到每一個(gè)班組，每一單機(jī)單車，每一道工序，實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級(jí)級(jí)抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實(shí)的、動(dòng)真的，真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。

四、實(shí)施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對(duì)設(shè)計(jì)、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對(duì)成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，正確從事成本決策，有效地實(shí)施成本控制，及時(shí)地完成核算，有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動(dòng)。

五、推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化，促進(jìn)管理手段價(jià)值化

成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場(chǎng)化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價(jià)值化”。

六、強(qiáng)化管理，控制到位

開展責(zé)任成本管理，加強(qiáng)成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點(diǎn)把好“五關(guān)”。一是要以勞動(dòng)定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵(lì)機(jī)制。二是強(qiáng)化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強(qiáng)材料的出入庫檢驗(yàn)制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費(fèi)用支出關(guān)。

七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平

企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場(chǎng)需要和成本水平，在市場(chǎng)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。