導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇民營企業(yè)管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

民營企業(yè)在管理上主要采用家族化的管理模式，主要理念表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)物質(zhì)財(cái)富的占有上。在管理過程中，主要依靠親戚關(guān)系而建立企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，安排企業(yè)老板的親屬擔(dān)任管理崗位。這種血緣關(guān)系的安排不利于民營企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

2.道德制度存在危機(jī)

由于民營企業(yè)采用的家族管理模式，控制著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)混在一起。企業(yè)沒有形成董事、監(jiān)事和股東三會(huì)監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在企業(yè)運(yùn)營過程中首先要面對(duì)的就是誠信缺失的道德危機(jī)。這樣會(huì)對(duì)投資者造成心理上的障礙，影響他們對(duì)企業(yè)的信任程度，進(jìn)而造成信任危機(jī)。

3.財(cái)富占有觀念強(qiáng)烈

民營企業(yè)的財(cái)富在法律形式上是屬于企業(yè)老板的。但作為社會(huì)財(cái)富的一部分，民營企業(yè)的發(fā)展也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展的重要支柱，是維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的重要力量。民營企業(yè)主需要有更加開闊的財(cái)富觀念才能支配企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.人才梯隊(duì)建設(shè)不夠阻礙

民營企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的一個(gè)最基本的障礙就是人才梯隊(duì)建設(shè)不夠。企業(yè)主在創(chuàng)業(yè)前期過程中過高的看待了自己，過分的相信自己的觀念，形成了思維定勢(shì)，沒有充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。這也是制約民營企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的重要因素。

二、民營企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的對(duì)策

民營企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中取得更大的進(jìn)步和影響，就必須對(duì)其管理方法和模式進(jìn)行創(chuàng)新，具體對(duì)策可以從幾下幾個(gè)方面進(jìn)行操作：

1.轉(zhuǎn)變觀念社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步

對(duì)民營企業(yè)的管理提出了更高的要求。企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行和外部社會(huì)因素存在相互影響的關(guān)系。企業(yè)在進(jìn)行管理創(chuàng)新的時(shí)候首先要轉(zhuǎn)變觀念，擺脫在創(chuàng)業(yè)初期所依賴的過分依靠投機(jī)行為所帶來的發(fā)展，讓企業(yè)的發(fā)展完全市場(chǎng)化和實(shí)力化。同時(shí)，社會(huì)技術(shù)的進(jìn)步為管理進(jìn)行創(chuàng)新帶來觀念上的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變反過來又可以促進(jìn)管理的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新是一對(duì)相輔相成的關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)老板對(duì)企業(yè)的控制主要是通過對(duì)企業(yè)總經(jīng)理的授權(quán)為前提，進(jìn)而主導(dǎo)董事會(huì)的決策，讓企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)。這種管理觀念的轉(zhuǎn)變需要民營企業(yè)主有大度的胸懷和勇氣。同時(shí)管理觀念轉(zhuǎn)變的具體實(shí)施方案需要迅速反饋到企業(yè)主那里，讓企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠扁平化，有利于減少管理跨度。

2.加強(qiáng)制度的建設(shè)

制度是進(jìn)行管理的橋梁和紐帶，制度的建設(shè)是民營企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的基石。民營企業(yè)在目前的環(huán)境下進(jìn)行管理創(chuàng)新，首先要注重內(nèi)部制度的建設(shè)，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部制度的有效實(shí)施對(duì)推動(dòng)管理的創(chuàng)新可以起到明顯的作用，從企業(yè)老板到員工都可以做到從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而推動(dòng)了整個(gè)公司的觀念轉(zhuǎn)變。同時(shí)還要加強(qiáng)制度的維護(hù)，規(guī)范好企業(yè)的正常運(yùn)營。這些都會(huì)對(duì)民營企業(yè)的管理創(chuàng)新起到重大的促進(jìn)作用。

篇2

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式嚴(yán)重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，很多時(shí)候只是有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而分管具體工作人員還要肩負(fù)其他技術(shù)業(yè)務(wù)工作，導(dǎo)致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實(shí)，影響了施工的進(jìn)度。另外，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，管理觀念尚未轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目管理過程不按章辦事，習(xí)慣于憑借經(jīng)驗(yàn)直接影響到施工的設(shè)計(jì)和監(jiān)理，干擾的合同履行進(jìn)程。

2.工程項(xiàng)目管理人員專業(yè)性不強(qiáng)

作為工程施工單位，在工程項(xiàng)目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目施工人員、項(xiàng)目技術(shù)支持人員。工作人員的施工質(zhì)量的高低與綜合素質(zhì)的好壞直接影響到項(xiàng)目工程管理。而專業(yè)的項(xiàng)目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和必要的績效考核機(jī)制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對(duì)符合規(guī)定的、有潛力的人才進(jìn)行培養(yǎng)和重點(diǎn)提拔還沒有落實(shí)到位，在加之工程項(xiàng)目數(shù)量的劇增，而工程項(xiàng)目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進(jìn)度的順利開展，只能抽調(diào)一些基礎(chǔ)單位（鐵路電務(wù)段）的人員來救場(chǎng)，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，就硬性走向前臺(tái)，勢(shì)必會(huì)影響施工項(xiàng)目管理的水平。

3.項(xiàng)目施工質(zhì)量不高，監(jiān)管機(jī)制不完善

新型的工程項(xiàng)目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制在項(xiàng)目管理中主要體現(xiàn)在投資建設(shè)管理三位一體的項(xiàng)目管理模式，指揮部負(fù)責(zé)全程跟蹤，而項(xiàng)目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，造成資源的浪費(fèi)，施工工期的延長，施工質(zhì)量的下降，已經(jīng)無法與世界先進(jìn)項(xiàng)目管理模式接軌。與此同時(shí)，在項(xiàng)目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨(dú)立的管理主體，在施工中還依附于建設(shè)方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達(dá)到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員比例過大，而具有管理、技術(shù)、施工三者全懂的復(fù)合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

二、民營企業(yè)項(xiàng)目管理改革的相關(guān)對(duì)策

1.健全管理體制，明確管理主體

在項(xiàng)目管理上要大力引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，建立一整套適合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營的項(xiàng)目管理機(jī)制。剔除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際需要，設(shè)置專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理部門，明確項(xiàng)目管理的職責(zé)和范圍，在項(xiàng)目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實(shí)施和推進(jìn)的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機(jī)制，保證項(xiàng)目工程的質(zhì)量。同時(shí)，明確管理主體，把行政管理機(jī)構(gòu)與建設(shè)部門分開，借鑒國外的先進(jìn)管理模式，在合理的范圍內(nèi)控制各個(gè)環(huán)節(jié)的工程預(yù)算費(fèi)用范圍。

2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)在專業(yè)管理人員隊(duì)伍培養(yǎng)方面應(yīng)該實(shí)行，“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的模式聘請(qǐng)專家和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作演練，并對(duì)有潛質(zhì)的人員到各大管理院校進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行儲(chǔ)備。另外，加大項(xiàng)目管理與人力資源管理的結(jié)合，在人才的激勵(lì)機(jī)制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項(xiàng)目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

篇3

2民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

對(duì)于民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題，國內(nèi)外的大多數(shù)學(xué)者的觀點(diǎn)都集中于財(cái)務(wù)管理意識(shí)弱、融資難、財(cái)會(huì)人員水平低、成本機(jī)制不健全來論述。于志云認(rèn)為應(yīng)建立民營企業(yè)財(cái)務(wù)信息與共享平臺(tái)，促進(jìn)民營企業(yè)信用制度建設(shè)。民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大弊端在于其領(lǐng)導(dǎo)出于申請(qǐng)銀行貸款、偷漏稅等目的，指使會(huì)計(jì)人員隨意編制不同會(huì)計(jì)報(bào)表，造成會(huì)計(jì)信息失真，難以取信于社會(huì)。呂林根認(rèn)為民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理崗位是非常重要的一個(gè)崗位，所以“放心”“聽話”是民營企業(yè)家在人員選擇上的首要標(biāo)準(zhǔn)，而能力則成為考察的次要標(biāo)準(zhǔn)，中小企業(yè)的經(jīng)營者一般相對(duì)素質(zhì)不高，對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。龍均云和仇俊林認(rèn)為需要嚴(yán)格按照國家規(guī)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)具有財(cái)務(wù)核算資格的人員進(jìn)行合理的選拔任用，切忌盲目隨意任用相關(guān)的工作人員。

3民營企業(yè)存在的問題及原因

3.1銀行貸款給民營企業(yè)條件苛刻目前我國銀行的主要貸款方式為抵押貸款和擔(dān)保貸款，而抵押貸款的主要抵押物為企業(yè)的土地、房產(chǎn)等高價(jià)值標(biāo)的物，但是在審核這些標(biāo)的物時(shí)，銀行的方法非常簡單，非常不利于民營企業(yè)的貸款，而且條件非常苛刻。①抵押物。以土地抵押為例，目前很多銀行規(guī)定貸款額為抵押物價(jià)值的70%，在實(shí)際中，如果沒有經(jīng)過土地評(píng)估，那么就以取得時(shí)的歷史成本計(jì)價(jià)，經(jīng)過幾年的增長，土地的實(shí)際價(jià)值與取得時(shí)相距甚遠(yuǎn)，這讓企業(yè)非常吃虧，如果企業(yè)請(qǐng)資產(chǎn)評(píng)估公司對(duì)土地進(jìn)行評(píng)估，再到形成報(bào)告，以報(bào)告為依據(jù)到銀行進(jìn)行貸款，將會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間，還要支付評(píng)估公司一筆不小的評(píng)估費(fèi)用，對(duì)企業(yè)來說成本很高。②擔(dān)保費(fèi)用過高。企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保貸款，擔(dān)保企業(yè)一般會(huì)索取10%～20%的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)金，另外由于一些銀行對(duì)擔(dān)保貸款采取“放八”的政策，所以實(shí)際取得的銀行貸款最多不會(huì)超過申請(qǐng)數(shù)額的70%，但是卻要支付高額的利息。③審批時(shí)間過長。企業(yè)出現(xiàn)資金困難一般只有幾個(gè)月的時(shí)間，而銀行多采用以年為時(shí)間長度的貸款審批時(shí)間跨度，這使很多企業(yè)對(duì)銀行融資望而卻步。

3.2融資方式單一我國民營企業(yè)的融資方式最主要的是向親戚朋友借款，即便是要以部分產(chǎn)權(quán)作為交換也在所不惜，在超出100萬元大量的資金需求時(shí)，民營企業(yè)多向朋友借款或同行之間進(jìn)行拆借，甚至要比銀行多付出一倍到兩倍的利息，即便如此，企業(yè)也不愿選擇銀行借款。造成民營企業(yè)融資問題如此嚴(yán)重，是由于企業(yè)自身和銀行共同作用而成的:①外部因素。服務(wù)民營企業(yè)的中小金融機(jī)構(gòu)體系尚未真正建立，很多農(nóng)村信用社、城市商業(yè)銀行等地方金融機(jī)構(gòu)發(fā)展不健全。由于它們大多不能全面的享受國家政策，因此也沒有足夠能力去支持民營企業(yè)的發(fā)展。②內(nèi)部因素。資產(chǎn)管理不善，財(cái)務(wù)核算制度不健全。在籌資上，缺乏科學(xué)籌資機(jī)制，民營企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上有隨意性。很多在向銀行申請(qǐng)貸款時(shí)，難以按銀行的要求及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)表，而且提供的財(cái)務(wù)報(bào)表也存在很多造假。相當(dāng)一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員對(duì)內(nèi)含報(bào)酬率、投資報(bào)酬率及現(xiàn)金凈流量等財(cái)務(wù)管理指標(biāo)了解甚少，致使資金的籌集缺乏科學(xué)性。

3.3缺乏完善的績效評(píng)估機(jī)制對(duì)于大多數(shù)民營企業(yè)家來說，他們對(duì)自己企業(yè)內(nèi)的財(cái)會(huì)人員的能力水平并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，在日常的工作中，有很多擁有真才實(shí)學(xué)的財(cái)會(huì)人員因?yàn)闂l件受到限制，他們的才華得不到欣賞，年終得不到獎(jiǎng)勵(lì)，升遷也沒他們的份兒，他們慢慢就會(huì)對(duì)公司心灰意懶，跳槽離開，去尋求更適合他們的發(fā)展空間。另外，有很多搭便車的職工，他們沒有做多少工作，卻和那些辛辛苦苦工作的人拿一樣的工資，甚至年底也有足額的獎(jiǎng)金。如果企業(yè)就這樣放任下去，長此以往，有才肯干的人才離開了企業(yè)，而那些昏昏度日的庸才卻留在了企業(yè)。千里之堤，潰于蟻穴。要想企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，擁有一個(gè)完善的績效評(píng)估機(jī)制來挑選出適合企業(yè)的優(yōu)秀人才是非常必要的。

4民營企業(yè)中財(cái)務(wù)管理問題解決的主要措施

4.1充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用對(duì)于我國一些沿海的省份，比如浙江、廣東、山東等，民間資金比較充足，中小企業(yè)較多并且集中的省份，應(yīng)充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，有效減少銀行和企業(yè)間的信息不對(duì)稱，發(fā)展“銀行、商會(huì)、企業(yè)”的全新融資模式，通過對(duì)行業(yè)協(xié)會(huì)在銀企之間牽線搭橋，為解決中小企業(yè)融資困境開辟道路。

4.2建立財(cái)務(wù)人員綜合能力評(píng)估體系在財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)的強(qiáng)化過程中，首先必須要保證不相容職務(wù)相分離。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期的、專門的知識(shí)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和專業(yè)素質(zhì)。建立財(cái)務(wù)人員素質(zhì)評(píng)估體系，定期對(duì)企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行素質(zhì)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果可作為獎(jiǎng)金發(fā)放、人員升遷的依據(jù)。

篇4

大部分的民營企業(yè)都是家族式企業(yè)，在對(duì)人才進(jìn)行選用和提升的時(shí)候，最讓人擔(dān)憂的是這些人對(duì)企業(yè)或是管理者的忠實(shí)程度。俗話說“肥水不流外人田”，在民營企業(yè)中總是會(huì)受到家族企業(yè)成員的約束和牽絆，沒有從大局出發(fā)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)置。一般都會(huì)把待業(yè)在家的親戚朋友，不論知識(shí)和工作能力以及管理經(jīng)驗(yàn)等多方面的問題，也不論企業(yè)是否存在職位的空缺，都往企業(yè)送，從而出現(xiàn)了嚴(yán)重的“近親繁殖”的現(xiàn)象。但是把引進(jìn)來的人才，放入到各個(gè)框架中進(jìn)行約束和控制，在晉升和培訓(xùn)的時(shí)候，不是按照員工的實(shí)際能力和實(shí)際需要為準(zhǔn)，而是把外聘人員當(dāng)作“外人”，從而造成人才的大量流失。

1.2認(rèn)識(shí)不到位使得培訓(xùn)體系缺失

民營企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候，很多情況下都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，其中的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性的特征比較多，沒有進(jìn)行針對(duì)性和全面性的考慮。很多情況下，民營企業(yè)的培訓(xùn)也只是為了應(yīng)付差事，包括辦了多長時(shí)間的培訓(xùn)班、培訓(xùn)了多少人，卻沒有從實(shí)際情況出發(fā)，研究企業(yè)適合什么樣的培訓(xùn)、選擇什么樣的培訓(xùn)，怎樣把培訓(xùn)和職工的福利待遇、工作效率和個(gè)人職業(yè)生涯結(jié)合起來，怎樣把對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來等方面考慮。而且，很多民營企業(yè)的培訓(xùn)方法比較落后，模式單一，方法不能適應(yīng)人們的學(xué)習(xí)特征，沒有充足的資料體系，沒有健全的政策，從而嚴(yán)重的影響了培訓(xùn)的結(jié)果。

1.3企業(yè)薪酬體系不完善，不透明

將用人觀念和組織構(gòu)建相聯(lián)系，很多民營企業(yè)都是使用協(xié)議工資制，這種工資制度是在員工進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候，由雙方一起協(xié)定的工資標(biāo)準(zhǔn)。這種工資制度比較單一、片面，并且容易和實(shí)際工作狀況脫鉤。有的民營企業(yè)也開始引進(jìn)薪酬管理和考核體系，但是因?yàn)樗姓吆徒?jīng)營者的素質(zhì)不一樣，除去有的企業(yè)，很多企業(yè)都是虛有其表，沒有落實(shí)到實(shí)處。民營企業(yè)薪酬分配方案更急注重分配結(jié)構(gòu)的公開性和透明化，但是卻沒有考慮到方法程序是否合理和公正。封鎖的、秘密的薪酬管理方法，不但會(huì)造成員工的不公平感，還會(huì)造成員工的相互猜測(cè)，從而激起員工間的不滿情緒。

1.4管理方法落后沒有健全的考核體系

很多民營企業(yè)業(yè)主都沒有根據(jù)實(shí)際情況建立起符合實(shí)際的核心價(jià)值體系，只是依靠創(chuàng)辦人員的個(gè)人喜好，作為事物評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，感覺合適的就留下，感覺正確的事就去做。很多民營企業(yè)所有者或是經(jīng)營者，都認(rèn)為績效管理就是對(duì)員工的工作任務(wù)的完成。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考察，然后把考察的結(jié)果和工資、獎(jiǎng)金相聯(lián)系。像是不同的企業(yè)、不同的崗位，怎樣選擇和確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，怎樣發(fā)揮員工在績效考核中的實(shí)際效用，怎樣在績效考核后和員工進(jìn)行有效的互動(dòng)，都不去考慮。而且，很多企業(yè)所有者或是經(jīng)營者都習(xí)慣自己主宰企業(yè)的所有事務(wù)，把考核和工資福利待遇的決定權(quán)，作為樹立自己威信的工具。

2民營企業(yè)人才管理的解決措施

2.1要設(shè)立長遠(yuǎn)的人才目標(biāo)

人才目標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)和組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作的活力，民營企業(yè)要根據(jù)實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r，建立和選擇人才的培養(yǎng)制度，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備，使得人才構(gòu)造和企業(yè)發(fā)展能夠很好的融為一體，從而為企業(yè)的后期發(fā)展提供有效的支持，從而更好的適應(yīng)時(shí)代的要求。

2.2要拓展個(gè)人視野

在選人、用人的時(shí)候，首先要識(shí)人。識(shí)人，就好比進(jìn)行尋寶活動(dòng)，不但要求尋找的人有心，還要識(shí)寶的人有眼。識(shí)人最關(guān)鍵的是要注重人的本質(zhì)，也就是選用什么樣的人。在現(xiàn)在的企業(yè)中，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，識(shí)人最重要的看一個(gè)人的本質(zhì)，要看他是否擁有較高的理想和事業(yè)心以及責(zé)任感；做人的原則是不是實(shí)事求是、公正客觀，還要有無私奉獻(xiàn)和樂于助人的精神品格；對(duì)業(yè)務(wù)是否熟練、勝任崗位的文化程度和職業(yè)道德水平；有沒有不斷創(chuàng)新的意識(shí)；善不善于處理棘手問題和較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。民營企業(yè)家要善于發(fā)現(xiàn)人才，注重對(duì)人才的選用和任免，把對(duì)人才的重視程度方法與企業(yè)發(fā)展放在同等重要的角度去考慮。通過實(shí)踐可以證明，經(jīng)常和員工進(jìn)行交談和溝通，按時(shí)的進(jìn)行民意的檢測(cè)和有計(jì)劃的考察都能夠很好的掌握員工的基本特征，這也是發(fā)現(xiàn)人才的重要方法。

2.3要延伸用人道路

選用員工的時(shí)候，可以有效的調(diào)動(dòng)一大批人的積極性；選錯(cuò)員工的時(shí)候，也會(huì)挫傷一大批人的工作熱情。民營企業(yè)家要選用真正的人才，不斷的拓展用人的道路。

2.3.1取長補(bǔ)短

民營企業(yè)在用人的時(shí)候要注重別人的長處，包含別人的短處。要善于發(fā)現(xiàn)別人的長處和才能。要敢于挖掘和使用下屬中能力超過自己的人，不要存在因?yàn)檫x拔和使用超過自己的人，就會(huì)丟掉自己職位的想法。在選用人才的時(shí)候，要保證優(yōu)秀的人才在適合的崗位發(fā)揮他最大的作用。.

2.3.2要學(xué)會(huì)揚(yáng)長避短

任何人都有長處和短處，兩者的關(guān)系是相輔相成的。作為民營企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用一個(gè)人的長處是十分重要的，但是如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的短處，并且把這個(gè)短處轉(zhuǎn)化成為長處，就是更好的了，也就更能提升人們的積極性和工作效率。

2.3.3尊重人才，保持信任

信任能夠有效的激發(fā)人們的責(zé)任心和成就感，積極的發(fā)揮自己的特長，不斷的實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)的長效發(fā)展。在信任的基礎(chǔ)上，民營企業(yè)家還要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間給予適當(dāng)?shù)闹С?，往往?huì)取得事半功倍的效果。企業(yè)家和人才間要保持相互的信任，因?yàn)楦星閭Χ優(yōu)閿橙耍蜁?huì)損害企業(yè)的發(fā)展。所以，民營企業(yè)家要注重對(duì)于人才的培養(yǎng)，通過真誠的交談和溝通，激發(fā)員工的自尊心，讓員工擁有信心去完成任務(wù)，能夠很好的處理人際之間的關(guān)系，從而更好的發(fā)揮自己的作用。

2.4不斷的進(jìn)行人才的更新，要及時(shí)的處理企業(yè)富余人員

當(dāng)企業(yè)原來的人才不能和實(shí)際職位相符時(shí)，企業(yè)家就要改變格局，淘汰一些對(duì)企業(yè)發(fā)展有阻礙的人員，要進(jìn)行認(rèn)真的審查，對(duì)有能力的人才進(jìn)行培養(yǎng)，從而使得人才在新環(huán)境中更好的發(fā)光發(fā)熱。

2.5要注重人才的使用效率

在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家在使用人才的時(shí)候，要以利益為中心。民營企業(yè)要突破“近親化”的情況，要把人才用在適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥亩鵀槠髽I(yè)取得更高的效益。

2.6建立發(fā)展的人才觀念

首先要有善于發(fā)現(xiàn)人才的研究，還要在選用的時(shí)候擁有發(fā)展的思想。企業(yè)家在選用人才的時(shí)候，要善于發(fā)現(xiàn)人才的潛力，通過適當(dāng)?shù)膲毫砀玫腻憻捜瞬?，通過培訓(xùn)，來提升人才的價(jià)值，從而更好的為企業(yè)效力。

篇5

企業(yè)最高管理者由于自身素質(zhì)等原因，沒有制定企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)愿景，沒有制定企業(yè)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有對(duì)目標(biāo)在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進(jìn)行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標(biāo)不明確，不能達(dá)到應(yīng)有的效果。

（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系

民營企業(yè)的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點(diǎn)，企業(yè)管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協(xié)作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進(jìn)行較完善的組織設(shè)計(jì)和工作分析：如沒有建立正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，沒有對(duì)員工（崗位）的任職資格進(jìn)行認(rèn)定，沒有明確各部門或各崗位的職責(zé)、權(quán)限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業(yè)、部門和員工的績效目標(biāo)體系，沒有明確績效考核方式和考核結(jié)果的運(yùn)用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級(jí)，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業(yè)待遇、企業(yè)文化、企業(yè)所處的地點(diǎn)等原因，企業(yè)不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵(lì)和辭退機(jī)制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標(biāo)準(zhǔn)），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓(xùn)計(jì)劃、沒有員工培訓(xùn)實(shí)施和有效性評(píng)價(jià)制度等。

（三）企業(yè)運(yùn)營管理沒有實(shí)現(xiàn)制度化（或標(biāo)準(zhǔn)化）

民營企業(yè)重視成本管理、銷售管理和產(chǎn)品質(zhì)量管理，但在企業(yè)營銷、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、服務(wù)等運(yùn)營過程中沒有實(shí)現(xiàn)制度化（或標(biāo)準(zhǔn)化）。具體表現(xiàn)在：一是注重經(jīng)驗(yàn)管理，沒有制定有效的制度或標(biāo)準(zhǔn)，管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性；二是實(shí)行“救火式管理”、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，沒有建立預(yù)防性的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)也沒有進(jìn)行系統(tǒng)性的分析思考和整改。民營企業(yè)出現(xiàn)上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質(zhì)和意識(shí)。如企業(yè)負(fù)責(zé)人思想觀念保守，沒有先進(jìn)的管理理念，又不善于學(xué)習(xí)等。

二、民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

在民營企業(yè)的成長期，必須構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，以實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。

（一）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建方法

常用的方法是結(jié)合企業(yè)貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：體系建立的時(shí)間短，體系的內(nèi)容比較科學(xué)、完整，員工經(jīng)過管理咨詢公司的培訓(xùn)，可以獲得較多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和管理技能。通過建立規(guī)范化的ISO9000質(zhì)量管理體系并獲得第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，穩(wěn)定地提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)顧客滿意度，進(jìn)而建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為，提高企業(yè)的管理水平和管理成熟度。對(duì)于管理者素質(zhì)較高的民營企業(yè)，也可以依靠企業(yè)本身的力量建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。如通過派管理和技術(shù)骨干參加相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)（如ISO9000內(nèi)審員培訓(xùn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)部評(píng)價(jià)員培訓(xùn)），到優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。

（二）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟

一般來說，民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建包括以下幾個(gè)階段：第一階段：準(zhǔn)備階段。內(nèi)容包括：成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確主管部門和責(zé)任人，制定工作計(jì)劃，調(diào)查企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化需求及現(xiàn)狀，收集匯總相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)信息。第二階段：編制標(biāo)準(zhǔn)體系表。內(nèi)容包括：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類（如分基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)四大類）；繪制標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)圖；編制標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表和標(biāo)準(zhǔn)匯總表；明確待制定標(biāo)準(zhǔn)目錄。第三階段：編制標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容包括：成立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編寫的培訓(xùn)，明確標(biāo)準(zhǔn)的格式、排版和內(nèi)容等要求，起草標(biāo)準(zhǔn)草案。對(duì)一些難度大的標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)），可以委托有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)編制。第四階段：標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容包括：將標(biāo)準(zhǔn)草案在企業(yè)內(nèi)部廣泛征求意見（必要時(shí)請(qǐng)管理咨詢公司把關(guān)），根據(jù)反饋意見完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系表及標(biāo)準(zhǔn)草案，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)審，經(jīng)最高管理者批準(zhǔn)，正式標(biāo)準(zhǔn)，明確標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施日期等。

（三）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的主要內(nèi)容

一是基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：如標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則，術(shù)語、符號(hào)、代號(hào)、代碼、標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)，工程制圖標(biāo)準(zhǔn)，公差、互換性、參數(shù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；二是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，工藝標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，安全、衛(wèi)生和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，能源標(biāo)準(zhǔn)；三是管理標(biāo)準(zhǔn)：如戰(zhàn)略（或方針目標(biāo)）管理、經(jīng)營管理、設(shè)計(jì)與開發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境管理、信息管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)；四是工作標(biāo)準(zhǔn)：如管理人員（包括最高管理層/執(zhí)行層和基層管理人員）工作標(biāo)準(zhǔn)，操作及服務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)。

三、民營企業(yè)成長期的標(biāo)準(zhǔn)化管理對(duì)策

（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)

民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理必須由企業(yè)最高管理者親自來推動(dòng)。因此，最高管理者應(yīng)利用各種會(huì)議、工作檢查等機(jī)會(huì)，或下達(dá)文件、命令，來宣傳標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性，并提供人力、物力、財(cái)力、信息等資源的支持。最高管理者應(yīng)通過制定企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)愿景，制定企業(yè)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，來保證企業(yè)管理的正確方向。

（二）加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)

民營企業(yè)員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關(guān)專業(yè)進(jìn)修來提高員工的知識(shí)水平和專業(yè)技能。企業(yè)也可以根據(jù)員工的培訓(xùn)需求，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種方式，來提高員工的整體素質(zhì)。與標(biāo)準(zhǔn)化管理相關(guān)的知識(shí)和技能包括：管理基本知識(shí)和基本原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、與標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的編制技能、標(biāo)準(zhǔn)化的管理過程、標(biāo)準(zhǔn)化的效果評(píng)價(jià)等。

（三）加大員工招聘力度，吸引高素質(zhì)人才

民營企業(yè)人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現(xiàn)代化管理的需要。企業(yè)應(yīng)采取各種方法（如適當(dāng)提高薪酬、為高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員提供股權(quán)激勵(lì)、為大學(xué)畢業(yè)生提供發(fā)展空間），來吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入公司。

（四）建立和實(shí)施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并不斷完善和改進(jìn)

建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)，組織選擇、編寫和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并不斷實(shí)施、改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)化主管部門或人員應(yīng)定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)存在的問題進(jìn)行整改，必要時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改、補(bǔ)充或廢止。

篇6

一、當(dāng)前民營企業(yè)員工的心態(tài)

隨著我國高等教育的發(fā)展，工商管理類人才和其他各專業(yè)型人才層出不窮，此外，我國許多民營企業(yè)自身也在通過各種途徑培育人才，完全有理由相信，當(dāng)前我國民營企業(yè)所需的各類人才都有可能找到。但是，事實(shí)上，許多人在選擇單位時(shí)，并不是將民營企業(yè)作為首選，即使一些人選擇了民營企業(yè)，也難于在民營企業(yè)長期下去。人們就業(yè)于民營企業(yè)中，做不到以企業(yè)為家（雖然許多民營企業(yè)都在倡導(dǎo)以企業(yè)為家的理念，但事實(shí)上不可能實(shí)現(xiàn)），而是以自身利益為重，價(jià)值觀上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去體會(huì)“企榮我榮，企衰我恥”，人們?cè)诿駹I企業(yè)的短期化行為非常明顯。民營企業(yè)發(fā)展得好的時(shí)候，人們樂于呆下去，但當(dāng)民營企業(yè)碰上前進(jìn)中的問題時(shí)，想留在民營企業(yè)共患難的員工能有幾許？據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業(yè)中比較嚴(yán)重。針對(duì)這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強(qiáng)人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵(lì)制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計(jì)、組織結(jié)優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作激勵(lì)，等等。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。對(duì)此，眾多理論工作者和民營企業(yè)主都感到迷惑。民營企業(yè)的人力資源管理問題的癥結(jié)在哪里？是理論研究的滯后性問題，還是民營企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐操作性問題呢？所有這些都是值得我們深入研究。

二、當(dāng)前民營企業(yè)管理上的漏洞

筆者認(rèn)為，當(dāng)前民營企業(yè)員工這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變，根本原因在于其傳統(tǒng)的倫理道德理念發(fā)生轉(zhuǎn)移，而人們這種傳統(tǒng)倫理道德理念的轉(zhuǎn)移又源于社會(huì)和企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)倫理道德教育的不重視，人們傳統(tǒng)的倫理道德教育機(jī)會(huì)幾乎沒有（見圖一）。當(dāng)然，社會(huì)環(huán)境新變化也是重要的原因，如拜金主義的興起。在這種背景下，人們傳統(tǒng)的人生觀和世界觀已經(jīng)在逐步發(fā)生異化。就業(yè)于民營企業(yè)的員工就很難做到與企業(yè)共生死，共命運(yùn)。

倫理道德教育機(jī)會(huì)技能教育機(jī)會(huì)

幼兒園階段——小學(xué)階段——初中階段——高中階段——大學(xué)階段

圖一：人性教育與技能教育機(jī)會(huì)變化趨勢(shì)

上圖表明，從幼兒園到大學(xué)，人性教育機(jī)會(huì)不斷減少，而人的技能教育機(jī)會(huì)不斷增加，人們大學(xué)畢業(yè)后，人性教育機(jī)會(huì)極少。本質(zhì)上，人們的人性教育經(jīng)過了這樣長的時(shí)期，在工作中就應(yīng)該懂得如何做人，如何對(duì)待所從事的工作，相反，當(dāng)前許多人在民營企業(yè)并沒有繼承曾經(jīng)受過的正確的倫理道德教育思想，而是陷入了狹隘的以自我利益為中心的思潮中。

此外，筆者認(rèn)為，當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理方略并沒有涉及員工的人生觀和世界觀的正確引導(dǎo)，各種人力資源管理措施的作用方向都是員工的使用價(jià)值，即如何把人的使用價(jià)值發(fā)揮到極至，至于人的內(nèi)在價(jià)值根本就沒有采取措施來啟發(fā)和激勵(lì)。雖然美其名曰人本管理，實(shí)際上，這些人本管理都是人才使用方式的改變，完全是形式管理。這種不觸及人的內(nèi)在本質(zhì)的管理，其作用和影響是短暫的，其勞動(dòng)力邊際效益是遞減的（見圖二）。

TRTR1（人本管理效益曲線）

TR2（人性管理效益曲線）

L

圖二：人本管理效益曲線與人性管理效益曲線

三、人性管理應(yīng)引入到民營企業(yè)管理中

人性管理的基本涵義是對(duì)人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應(yīng)用人性哲學(xué)思想教育員工學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)積極的人。

那么人性是什么。人性就是人內(nèi)在擁有的本質(zhì)特性，既有積極方面的特質(zhì)（積極人性），也有消極方面的特質(zhì)（消極人性）。筆者總結(jié)起來，積極方面的特質(zhì)主要包括快樂、忠誠、主動(dòng)、獨(dú)立思考、勇敢、行善和需要幫助等七個(gè)方面。消極方面的特質(zhì)主要包括郁悶、叛逆、惰性、借口、軟弱、猜疑和封閉等七個(gè)方面。雖然人性的內(nèi)容遠(yuǎn)不至于此，還可以總結(jié)許多條，但是，人性有積極的一面，也有消極的一面，這一點(diǎn)是無可厚非的。人性管理哲學(xué)思想就是要研究上述人性的不同特質(zhì)，并能恰如其分地啟發(fā)人性的積極方面的特質(zhì)，消除人性的消極方面的特質(zhì)。要通過各種途徑和方式，讓員工快樂地工作，讓員工對(duì)民營企業(yè)百般地忠誠，讓員工在接任務(wù)后能獨(dú)立思考，讓員工勇敢地面對(duì)一切困難，讓員工培養(yǎng)樂于助人和行善習(xí)慣，讓員工相互幫助。同時(shí)，也要通過各種途徑和方式，消除員工的郁悶心情，消除惰性，放棄叛逆心態(tài)，打消員工找借口的任何機(jī)會(huì)，幫助員工從軟弱中堅(jiān)強(qiáng)起來，消除員工的任何猜疑，激發(fā)員工的熱情使其走出封閉的怪圈。

企業(yè)人力資源管理不是要教會(huì)員如何去開展工作，如何去完成任務(wù)并取得效益。如果這樣來理解企業(yè)人力資源管理，就沒有理解企業(yè)人力資源管理的本質(zhì)。任何一位經(jīng)理或老總，如果是這樣企業(yè)人力資源管理，就根本無法有效管理企業(yè)人力資源，畢竟精力是有限的。實(shí)際上，員工要做什么，崗位說明書都有記載。員工接到任務(wù)如何去完成并取得成果，經(jīng)理或老總不需要交代，那是員工自己的事。員工能選擇你的民營企業(yè)，并選擇一種崗位，其實(shí)他已經(jīng)知道該種崗位的基本要求，否則他不會(huì)接受這個(gè)崗位，他是有備而來的。但是，有些員工為什么接受這個(gè)崗位工作之后，熱情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有責(zé)任不敢承擔(dān)，有任務(wù)不敢接，即使交代他如何去做，他還是不愿做，做了但還是做不好，等等。其實(shí)，問題不在于他的能力，而是人性的消極特質(zhì)在起作用。相反，有些員工能力雖然平平，但是如果上級(jí)交代一項(xiàng)任務(wù)，哪怕該項(xiàng)任務(wù)已超出了他的能力范圍，他還是能夠獨(dú)自完成這項(xiàng)任務(wù)，而不需要上級(jí)的任何交代，這是人性的積極特質(zhì)在起作用。因此，經(jīng)理和老總在人本管理上并不是要教會(huì)員工如何去開展工作，交代任務(wù)如何去完成，而是應(yīng)重視人性的正確引導(dǎo)，這才是民營企業(yè)人力資源管理的本質(zhì)要求。如果民營企業(yè)管理者能從人性哲學(xué)思考人力資源管理，必然會(huì)取得這樣的效果：有能力的員工能高效地完成任務(wù)，能力平平的員工也能準(zhǔn)確地完成任務(wù)并取得滿意的結(jié)果，而且，所有員工在民營企業(yè)工作并不是為了任務(wù)而工作，而是在民營企業(yè)中實(shí)現(xiàn)做人的價(jià)值。如果能達(dá)到這樣的效果，民營企業(yè)管理者還用擔(dān)心人力資源管理沒有成效嗎？

而且，人性管理的勞動(dòng)力邊際效益呈遞增現(xiàn)象（又見圖二）。因?yàn)?，人性管理在于激發(fā)人的傳統(tǒng)倫理道德，如果員工都是具有積極人性特質(zhì)，再多的員工在企業(yè)也不會(huì)嫌多，這樣的員工相互之間會(huì)有更多協(xié)作且協(xié)用關(guān)系會(huì)更好。

四、我國企業(yè)的人性管理研究需要加強(qiáng)

國內(nèi)外關(guān)于人性管理的研究觀點(diǎn)概括來說主要有兩種，一種就是本文之意，即從倫理道德和忠誠等人性特征去研究，但這種研究成果主要出自外國學(xué)者，國內(nèi)學(xué)者對(duì)此研究不多，如（美）斯蒂芬·倫丁著的《FISH》，（美）阿爾伯特·哈伯德著的《AMessageToGarcia》，（美）費(fèi)拉爾·凱普著的《NoExcuse》，（美）大衛(wèi)·恩里克著的《西點(diǎn)軍?！?，（美）理查德·T·德·喬治著的《經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)》，陳惠雄著的《快樂原則——人類經(jīng)濟(jì)行為的分析》，陳德述著的“論荀子‘性偽合而治’的人性管理模式”，劉唐宇著的“中西人性論與人性管理的比較研究”。另一種就是當(dāng)前研究比較多的人本管理思想，認(rèn)為人性管理就是人本管理，然而，從觸及人性管理這個(gè)主題的眾多國外學(xué)者和極少數(shù)國內(nèi)學(xué)者的研究結(jié)論分析，人性管理和人本管理是兩個(gè)不相同的概念，兩者有著本質(zhì)的不同，從經(jīng)濟(jì)角度分析，人本管理思想指導(dǎo)下的勞動(dòng)力邊際效益是遞減的，而人性管理思想指導(dǎo)下的勞動(dòng)力邊際效益是遞增的。當(dāng)前的人本管理根本就不是人性管理，因?yàn)槠錄]有觸及人的本性特征，其研究對(duì)象主要是人的使用方式，是一種形式管理，而人性管理研究的對(duì)象是人的本性，主要研究如何再培育、再激發(fā)人的正確的人生觀和世界觀，從而啟發(fā)人的自覺行動(dòng)。持第二種觀點(diǎn)的相關(guān)研究成果如，王姣著的“人性管理與制度運(yùn)作”，陳官章著的“高校人性管理的幾點(diǎn)思考”，李茜著的“論現(xiàn)代民營企業(yè)管理中的人性管理”，楊慧著的“以‘人性管理’搞好圖書館工作”，范莉莉著的“淺析我國民營企業(yè)的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度設(shè)計(jì)與對(duì)策研究”，肖和偉著的“本管理在人力資源管理中的必要性和重要性”，張今聲著的“論人本管理”，鄭偉著的“論人本管理是依靠職工辦民營企業(yè)的核心”，等等。

這種研究現(xiàn)狀表明，企業(yè)的人性管理研究在我國還處在探索過程。隨著我國企業(yè)民營化的發(fā)展，如果不從根本上轉(zhuǎn)變我國當(dāng)前的倫理道德異化趨勢(shì)，未來我國民營企業(yè)人力資源管理問題必然會(huì)更加嚴(yán)重。

五、民營企業(yè)加強(qiáng)人性管理的幾點(diǎn)思路

對(duì)某一個(gè)民營企業(yè)來說，加強(qiáng)民營企業(yè)員工的人性管理，可能效果難于在短期內(nèi)發(fā)揮，因?yàn)椋藗兊娜诵越逃⒉粌H是民營企業(yè)的責(zé)任，已經(jīng)是一個(gè)社會(huì)問題，整個(gè)社會(huì)的人生觀、世界觀的變化已經(jīng)影響著民營企業(yè)人力資源管理效益。如是社會(huì)各界不重視人們的人性教育，一個(gè)民營企業(yè)要想在本民營企業(yè)中通過對(duì)員工的人性管理就能取得明顯效果，這確實(shí)有一定的難度，因此，社會(huì)各界應(yīng)加強(qiáng)人的道德教育，倡導(dǎo)積極向上的人生觀和世界觀。但是，完全可以推論，哪一個(gè)民營企業(yè)先進(jìn)行了人性管理，該民營企業(yè)在人才問題上就會(huì)少一些矛盾，在人力資源管理上就會(huì)取得更好的效果。因?yàn)椋耸敲駹I企業(yè)的核心，是民營企業(yè)最革命的因素。民營企業(yè)的人性管理就是要培育、激發(fā)員工的積極人性，使員工自覺接受“企中有我，我中有企”、“企榮我榮，企衰我恥”的民營企業(yè)文化和民營企業(yè)精神。筆者認(rèn)為，我國民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的人性管理，民營企業(yè)業(yè)主應(yīng)以心待人，以誠待人，將不同素質(zhì)不同層次的員工的不同思想統(tǒng)一到民營企業(yè)所設(shè)定的人性文化之中，那么，我國民營企業(yè)必將贏得新的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

民營企業(yè)加強(qiáng)人性的目標(biāo)在于讓員工快樂地工作，教會(huì)員工如何忠誠，教會(huì)員工如何微笑生活，鼓勵(lì)員工主動(dòng)行善，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考，鼓勵(lì)員工勇敢面對(duì)一切困難，倡導(dǎo)員工相互幫助。雖然只有這幾句話，但是，要實(shí)現(xiàn)這樣的人性哲學(xué)的提升是非常困難的。這需要民營企業(yè)管理者精心而長期的設(shè)計(jì)，需要民營企業(yè)管理者付出許多努力創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)會(huì)，也需要員工積極配合。而且，這種人性哲學(xué)的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一個(gè)長期而艱辛的過程。

1、在活動(dòng)中培養(yǎng)。民營企業(yè)應(yīng)計(jì)劃一些群體性活動(dòng)，讓所有的員工都參與。

員工在活動(dòng)中會(huì)潛移默化地領(lǐng)悟人性的積極特質(zhì)。如拔河、與其他單位的比賽活動(dòng)、到成功民營企業(yè)中參觀、設(shè)計(jì)一些邊工作又能邊取樂的項(xiàng)目、舉辦一些管理方面的游戲活動(dòng)讓員工參與、集體旅游、共同設(shè)計(jì)辦公環(huán)境，等等。通過各種活動(dòng)有針對(duì)性地培養(yǎng)民營企業(yè)急需的人性特質(zhì)?；顒?dòng)形式要多種多樣，不拘一格，目的是既讓員工主動(dòng)參與，改善心情，同時(shí)又能使員工有所體會(huì)和感悟。

2、在會(huì)議中熏陶。會(huì)議的形式也要多樣，集體會(huì)議、小組會(huì)議、管理名著

讀書會(huì)議、管理專家的宣講會(huì)議等都可以。會(huì)議形式不管怎樣，關(guān)鍵的是要對(duì)員工積極人性特質(zhì)進(jìn)行熏陶，而且，會(huì)議氣氛一定要搞好，既要傳達(dá)會(huì)議精神，又要鼓勵(lì)員工提意見、發(fā)表看法和輕松愉快，因?yàn)椋瑫?huì)議精神只有在輕松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中隨時(shí)隨地教育。一是民營企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)員工有某方面的過錯(cuò)

時(shí)能及時(shí)時(shí)行教育，這是管理者義不容辭的責(zé)任。二是鼓勵(lì)員工互幫教育，即當(dāng)某員工有過失時(shí)，其他員工能主動(dòng)教育該員工。只要管理者和大多數(shù)員工對(duì)有過失的員工進(jìn)行隨時(shí)隨地的教育，時(shí)間久了也就成為習(xí)慣，員工的行為就總會(huì)朝著民營企業(yè)既定的目標(biāo)，員工就會(huì)少犯錯(cuò)誤，員工之間也就會(huì)建立互信、互幫、互讓的良好氛圍，員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作就會(huì)得到加強(qiáng)。

4、在民營企業(yè)文化上倡導(dǎo)。培養(yǎng)員工的積極人性，實(shí)則是培育一種積極向上的民營企業(yè)精神。這種精神是建立在人性哲學(xué)基礎(chǔ)上的，不是我們常說的形式上的民營企業(yè)精神，而是一種充滿積極人性的民營企業(yè)精神。形式上的民營企業(yè)精神是表面上的東西，只要民營企業(yè)培養(yǎng)員工具備人性的積極特質(zhì)，那么建立在這樣基礎(chǔ)上的民營企業(yè)精神就是實(shí)質(zhì)意義上的民營企業(yè)精神，其影響力就是持續(xù)的、長久的，其凝聚力就是不可戰(zhàn)勝的。因此，民營企業(yè)在文化建設(shè)上就應(yīng)把這種積極的人性特質(zhì)培育、激發(fā)作為建設(shè)和設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，從人的本質(zhì)特性上提煉民營企業(yè)精神。

5、在客戶中渲染。這要求管理者和員工都能以積極的人性特質(zhì)處理各項(xiàng)業(yè)

務(wù)。接待客戶時(shí)，要把客戶作為我們家的客人一樣對(duì)待，這樣就能向客戶中渲染民營企業(yè)精神，并感化客戶的心靈，讓客戶感覺到我們的民營企業(yè)不是在做業(yè)務(wù)，而是在享受一種生活方式——一種家的生活方式。要讓客戶感覺到每個(gè)員工對(duì)待民營企業(yè)就像對(duì)待自己的小家庭一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。民營企業(yè)管理者和員工如果能這樣，那么客戶必然會(huì)喜歡這樣溫馨的“家”，必然會(huì)常到這個(gè)家來做客，那么民營企業(yè)的業(yè)務(wù)就會(huì)越做越多。

6、在困難中鼓勵(lì)。當(dāng)員工處在人性的消極一面時(shí)，民營企業(yè)管理者和其他

員工要主動(dòng)幫助，像兄弟姐妹一樣為其擺脫陰影，走出人性的消極領(lǐng)域，重塑人性的積極特質(zhì)。人性的教育基礎(chǔ)人人都有，只要及時(shí)相勸和幫助，身處人性消極一面的員工就會(huì)很快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，融入民營企業(yè)大家庭中，與兄弟姐妹并肩作戰(zhàn)。

7、在制度上激勵(lì)。人性的培育、激發(fā)在一定意義上是難于用金錢實(shí)現(xiàn)的。

例如，員工的一個(gè)微笑值多少錢，員工之間的相互幫助值多少錢，誰能進(jìn)行量化，凡此種種不一一列舉。但是，如果在制度上適當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)也不為是一種權(quán)宜之計(jì)，關(guān)鍵是制度的內(nèi)容設(shè)計(jì)上要能夠體現(xiàn)這種民營企業(yè)精神。例如，可設(shè)計(jì)一些部門和氣獎(jiǎng)、客戶關(guān)系獎(jiǎng)、員工協(xié)作獎(jiǎng)、主動(dòng)工作獎(jiǎng)，等等。只要認(rèn)真去體會(huì)，這種制度還是可以設(shè)計(jì)出來，并能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

六、民營企業(yè)員工應(yīng)積極主動(dòng)調(diào)整好自己的人性觀和世界觀

當(dāng)前，我國民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的人性管理，從員工的人生觀和世界觀著手，逐步轉(zhuǎn)變員工的人生觀和世界觀，使員工真實(shí)做到以民營企業(yè)為家，真實(shí)理解“企榮我榮，企衰我恥”的價(jià)值理念。此外，民營企業(yè)員工也應(yīng)深切了解到這些現(xiàn)實(shí)，即并不是每個(gè)人都能找到理想的工作，理想的工作實(shí)在難求，稱心的工作終究難找，任何工作，任何事業(yè)都是要有人做，不需付出較少勞動(dòng)就有較多報(bào)酬的理想的工作，實(shí)在少有。三十六行，行行出狀元，事在人為。既然，我們選擇理想的工作難度大，為什么不愛惜現(xiàn)有工作，關(guān)鍵是我們選擇正確的工作態(tài)度。雖然現(xiàn)有的工作并不理想，但是，在工作態(tài)度上，我們?yōu)槭裁床贿x擇快樂，為什么不選擇對(duì)民營企業(yè)忠誠，為什么在問題面前不選擇獨(dú)立思考，為什么在困難面前不選擇勇敢面對(duì)，為什么在生活中不選擇行善，為什么在別人需要幫助的時(shí)候不選擇主動(dòng)伸出援助之手。事實(shí)上，所有這些才是生活的真諦，工作的本義。沒有人會(huì)喜歡郁悶，沒有人持叛逆為嗜好，沒有人天生就擁有惰性，沒有人喜歡在問題面前樂于找借口，沒有人喜歡軟弱性格，沒有人天生就愛猜疑，沒有人喜歡在封閉世界茍且偷生，這些也是生活的真諦，工作的本義。當(dāng)我們選擇了某項(xiàng)工作時(shí)，哪怕這個(gè)工作不盡人意，我們應(yīng)該選擇好自己的工作態(tài)度，畢竟生命是短暫的，稱心如意的工作極少。因此，民營企業(yè)員工應(yīng)端正態(tài)度和思想，正確樹立自己的人生觀和世界觀，積極投入到自己所從事的工作中。

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篇7

管理審計(jì)的實(shí)質(zhì)目標(biāo)

民營企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建立經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，從內(nèi)審機(jī)構(gòu)的行政隸屬關(guān)系、工作職責(zé)權(quán)限、工作內(nèi)容和范圍、審計(jì)效果等重要方面都經(jīng)歷了不同程度的“實(shí)驗(yàn)”過程，在這個(gè)艱難的發(fā)展過程中，內(nèi)部審計(jì)和民營企業(yè)家終于確立了民營企業(yè)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)就是增加企業(yè)效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業(yè)的運(yùn)營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運(yùn)轉(zhuǎn)，過程才能確保創(chuàng)造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內(nèi)部審計(jì)的職責(zé)，管理審計(jì)要求內(nèi)部審計(jì)介入管理又不參與管理，事實(shí)上很難嚴(yán)格做到。在民營企業(yè)內(nèi)部審計(jì)就是醫(yī)院里的專職外科門診大夫，僅限于驗(yàn)病開方，不兼賣藥品和參與手術(shù)開刀，以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)為己任。內(nèi)部審計(jì)找準(zhǔn)切入點(diǎn)和擺正這個(gè)位置有三個(gè)必要條件應(yīng)同時(shí)具備。第一，高度獨(dú)立的體制。最適合國情的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)直接受企業(yè)的董事長領(lǐng)導(dǎo)，特點(diǎn)是確保獨(dú)立性和有效性。第二，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)確保有能力履行內(nèi)部審計(jì)職責(zé)。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)審計(jì)目標(biāo)——增加效益，提高機(jī)構(gòu)工作效率。

基本條件和主要內(nèi)容

民營企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業(yè)高層高度信任或直接授權(quán)所造成的。一般情況下，常規(guī)審計(jì)很難進(jìn)入規(guī)范化審計(jì)程序，企業(yè)高層也不關(guān)心你內(nèi)部審計(jì)的工作過程，只問結(jié)果。這是民營企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)。但就管理審計(jì)而言，沒有明確的審計(jì)對(duì)象和開展內(nèi)部審計(jì)的基本條件，搞管理審計(jì)很難操作。一方面很難跳出常規(guī)財(cái)務(wù)審計(jì)的圈子，另一方面內(nèi)部審計(jì)很難開創(chuàng)新局面。因此開展管理審計(jì)必須解決以下審計(jì)環(huán)境問題。

1、管理審計(jì)面對(duì)的是各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，其優(yōu)秀素質(zhì)的集中表現(xiàn)是較強(qiáng)的管理意識(shí)和較高的工作效率。主觀上理解、關(guān)心、支持內(nèi)部審計(jì)的時(shí)間成本不會(huì)過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個(gè)平臺(tái)上順利進(jìn)行。

2、經(jīng)營目標(biāo)和考核認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)明確。民營企業(yè)在經(jīng)營上具有靈活性。這是因?yàn)槭袌?chǎng)影響企業(yè)的生存決定的，在企業(yè)內(nèi)部無論哪個(gè)主管、部門、負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、總裁都有明確的責(zé)任目標(biāo)和詳盡的考核認(rèn)證辦法。但是，這種目標(biāo)和考核認(rèn)證之間有沒有沖突，考核是否獨(dú)立、嚴(yán)格進(jìn)行，有無共同利益在里面是企業(yè)所有者最關(guān)心的，內(nèi)部審計(jì)職能的實(shí)現(xiàn)是解決企業(yè)高層最關(guān)心問題的最好途徑。

3、內(nèi)部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業(yè)的內(nèi)部控制制度因企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業(yè)效益來制定。但最容易被職業(yè)經(jīng)理人“遺忘”也是企業(yè)所有者最關(guān)心的問題是內(nèi)控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責(zé)任承擔(dān)者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責(zé)任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業(yè)家最不愿看到的事情。內(nèi)控制度的不完善就是沒有壓力，這會(huì)直接影響企業(yè)的效益和機(jī)構(gòu)的工作效率。那么與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相匹配的內(nèi)部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節(jié)、壞節(jié)、環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)欠裼须[患和風(fēng)險(xiǎn)僅靠企業(yè)家一人是顧及不到的，靠各“環(huán)節(jié)”匯報(bào)仍存在報(bào)喜不報(bào)憂之嫌。管理審計(jì)的介入就不同了，因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)與運(yùn)營無直接利益關(guān)系，通過內(nèi)部控制制度符合性測(cè)試以及從各種調(diào)度會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、總裁辦公會(huì)、董事會(huì)議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節(jié)、扯皮等負(fù)面信息均能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的盲區(qū)和盲點(diǎn)。個(gè)別責(zé)任部門和責(zé)任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)的企業(yè)文化的核心是職工的凝聚力，內(nèi)容包括生存觀、責(zé)任感、歸宿感、誠信和企業(yè)發(fā)展理念。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵首先是老板，其次是能從內(nèi)心徹底認(rèn)同該企業(yè)文化的合格的稱職的具備高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。以誠信為前提的充分授權(quán)激發(fā)出創(chuàng)新的動(dòng)力，使各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)刻銘記民營企業(yè)賦予自己的職責(zé)和義務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人要想在民營企業(yè)生存和發(fā)展就必須具備勇于承擔(dān)責(zé)任的能力和付出對(duì)企業(yè)忠誠的代價(jià)。

5、要有科學(xué)的內(nèi)部審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。管理審計(jì)實(shí)現(xiàn)最終目的的途徑是通過獨(dú)立的評(píng)價(jià)活動(dòng)來完成的。在不違反法律的前提下，內(nèi)部審計(jì)要制定重點(diǎn)審計(jì)項(xiàng)目的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括采購成本審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、有效生產(chǎn)成本審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、資金預(yù)算審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)收賬款審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、特殊風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、部門盡責(zé)程度審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。

計(jì)劃、實(shí)施與報(bào)告

管理審計(jì)必須制定計(jì)劃。審計(jì)計(jì)劃應(yīng)盡可能編制詳細(xì)。經(jīng)高層批準(zhǔn)的審計(jì)計(jì)劃是來自民營企業(yè)的最高指示，應(yīng)該全部

落實(shí)。

1、突出重點(diǎn)。管理審計(jì)計(jì)劃編制前應(yīng)盡力爭(zhēng)取企業(yè)高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并將之列為重點(diǎn)對(duì)象，切忌自作主張確定非必要重點(diǎn)，即浪費(fèi)審計(jì)資源又勞而無功。

2、明確目標(biāo)。就是施實(shí)管理審計(jì)要達(dá)到什么目的？審計(jì)報(bào)告要揭示和反映問題的原因及責(zé)任是什么？目標(biāo)必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計(jì)范圍的確定要看被審計(jì)對(duì)象的信息系統(tǒng)或企業(yè)高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內(nèi)容。

（1）重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象的內(nèi)控制度是否健全？已有的制度是否被有效執(zhí)行？重要職能部門的工作績效怎樣？

（2）財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理信息資料的真實(shí)性。

（3）對(duì)重點(diǎn)審計(jì)對(duì)象的考核評(píng)價(jià)、兌現(xiàn)利益是哪個(gè)部門進(jìn)行的？有無利益關(guān)系或職責(zé)關(guān)聯(lián)相容關(guān)系？

（4）經(jīng)營者（或項(xiàng)目）的責(zé)任經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是否完成，薪資、獎(jiǎng)懲是否按規(guī)定執(zhí)行。

實(shí)施審計(jì)。實(shí)施審計(jì)的過程就是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)代表企業(yè)所有者對(duì)審計(jì)對(duì)象就審目標(biāo)進(jìn)行測(cè)試、評(píng)估、認(rèn)證的過程。

報(bào)告結(jié)果。民營企業(yè)管理審計(jì)報(bào)告最好直接報(bào)告給董事長，因?yàn)槊駹I企業(yè)（非上市公司）90%以上股權(quán)或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認(rèn)為有必要讓董事會(huì)或總裁辦公會(huì)重視這份報(bào)告，可建議董事長已批轉(zhuǎn)報(bào)告的方式周知或舉行小范圍審計(jì)聽證會(huì)。管理審計(jì)報(bào)告的格式不宜統(tǒng)一。根據(jù)審計(jì)計(jì)劃或高層指派就某一項(xiàng)目或某一部門進(jìn)行審計(jì)，報(bào)告的重點(diǎn)是明確肯定或明確否定審計(jì)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)。突出效益、效率影響，明確原因和責(zé)任承擔(dān)者，并從內(nèi)部審計(jì)角度提出可操作性審計(jì)意見。

審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)方法

由于內(nèi)部管理審計(jì)建立起來的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不同，其審計(jì)的技術(shù)方法也存在很大差異。效益標(biāo)準(zhǔn)和效率標(biāo)準(zhǔn)的建立是民營企業(yè)從職業(yè)經(jīng)理人量化了的任務(wù)指標(biāo)和部門職責(zé)兩大平臺(tái)所構(gòu)成，是確保企業(yè)發(fā)展的前提條件之一，管理審計(jì)的介入就是通過獨(dú)特的方法向企業(yè)高層提供獨(dú)立的客觀保證，從而增加企業(yè)價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)運(yùn)作的效率。

管理審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方法一般應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容。

一、采購成本的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

1、采購計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。從內(nèi)部審計(jì)掌握的信息資源中，審查目標(biāo)期內(nèi)的采購計(jì)劃總成本是否超過產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)期的生產(chǎn)計(jì)劃期內(nèi)總成本，生產(chǎn)計(jì)劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標(biāo)所需成本。根據(jù)各品種的單位成本逐一審核并加權(quán)計(jì)算采購總成本，扣減有效庫存后編制當(dāng)期必購物資計(jì)劃和采購預(yù)算即可作為管理審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。

2、比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)確定供貨商是同過比質(zhì)比價(jià)來進(jìn)行的。比價(jià)會(huì)議應(yīng)該有內(nèi)部審計(jì)人員的參與并在會(huì)議決議上簽字負(fù)責(zé)。報(bào)價(jià)、比價(jià)過程一般在互聯(lián)網(wǎng)或各自局域網(wǎng)上進(jìn)行。原則為隨行就市同質(zhì)優(yōu)價(jià)，老客戶與新客戶機(jī)會(huì)均等一視同仁。供貨合同必須報(bào)內(nèi)部審計(jì)部門就采購數(shù)量、價(jià)格、結(jié)算辦法、付款方式和違約條款等內(nèi)容進(jìn)行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標(biāo)準(zhǔn)。所有采購物料均設(shè)立庫存時(shí)限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計(jì)算損失成本和貨幣的時(shí)間價(jià)值，落實(shí)責(zé)任部門和責(zé)任承擔(dān)者。實(shí)行責(zé)任上劃，連帶追究制度，即下級(jí)責(zé)任上級(jí)主管負(fù)責(zé)并與考核、獎(jiǎng)懲掛鉤。上級(jí)承擔(dān)責(zé)任后追究連帶責(zé)任是其職權(quán)范圍內(nèi)的事。

4、調(diào)整計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)決定企業(yè)生存，民營企業(yè)的經(jīng)營政策有不確定性特點(diǎn)，對(duì)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)調(diào)整必須加強(qiáng)。平衡和解決經(jīng)營政策變化與內(nèi)控目標(biāo)的矛盾關(guān)鍵在于決策信息系統(tǒng)的快速反饋。管理審計(jì)要憑借總裁會(huì)議、董事會(huì)決議信息將不確定因素加以分析及時(shí)調(diào)整審計(jì)計(jì)劃和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段，隨著引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產(chǎn)基本上都形成了標(biāo)準(zhǔn)成本定額，為管理審計(jì)解剖生產(chǎn)成本提供了基礎(chǔ)。管理審計(jì)認(rèn)為生產(chǎn)成本應(yīng)區(qū)分為有效成本和非有效成本。大批量生產(chǎn)產(chǎn)品開工的第一天。綜合部門就知道批量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（直接材料、人工、變動(dòng)成本、固定成本）總額。這為管理審計(jì)的介入創(chuàng)造了切入點(diǎn)和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。批量產(chǎn)品全部完工或控制期末應(yīng)產(chǎn)出未產(chǎn)生（廢品損失）的原因、數(shù)額就是審計(jì)對(duì)象，是什么原因？應(yīng)明確到班組、個(gè)人；產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)為不合格不能銷售的產(chǎn)品也必須明確責(zé)任；已產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個(gè)部門或哪個(gè)責(zé)任人對(duì)此應(yīng)承擔(dān)責(zé)任必須明確。問題的原因要區(qū)分主客觀因素。主觀原因必須處罰?？陀^原因的背后是否存在職責(zé)不清，內(nèi)控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設(shè)備出了問題應(yīng)該找出是動(dòng)力部門問題還是車間操作問

題還是維修部門的問題。責(zé)任無法落實(shí)的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級(jí)管理責(zé)任人，并由其承擔(dān)責(zé)任。

三、資金預(yù)算審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)的每一分錢都是老板的私人資本，因此實(shí)行資金預(yù)算制度非常重要。

1、資金預(yù)算必須經(jīng)企業(yè)有權(quán)批準(zhǔn)人的批準(zhǔn)方能執(zhí)行。

2、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算收入是否按規(guī)定及時(shí)到位，不能到位的原因是什么？誰應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)。

3、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算支出在資金上是否有數(shù)量上的保證，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)是否暢通，是否存在預(yù)算批準(zhǔn)了，而資金到不了位影響生產(chǎn)、經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，什么原因，內(nèi)控制度本身有無漏動(dòng)，誰應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、超預(yù)算支出和無預(yù)算支出的批準(zhǔn)人是誰？有無追加預(yù)算的審批手續(xù)或最高層授權(quán)，內(nèi)控制度是否還應(yīng)明確。

四、應(yīng)收賬款的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理在民營企業(yè)有其鮮明的特點(diǎn)。即對(duì)所有應(yīng)收賬款設(shè)立限額和限時(shí)制度。比如對(duì)同一經(jīng)銷商所欠貨款超過發(fā)貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應(yīng)收賬款超過45天不能收回即應(yīng)視為“壞帳”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。凡是進(jìn)入“壞帳”程序的應(yīng)收賬款不能計(jì)算經(jīng)營業(yè)績并與提成、獎(jiǎng)勵(lì)脫鉤，已發(fā)放的獎(jiǎng)金、提成均應(yīng)追回。超過發(fā)貨總額30%超過60天仍不能劃回的應(yīng)收賬款記入營銷公司期間費(fèi)用落實(shí)責(zé)任。

五、盡責(zé)程度的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

民營企業(yè)招聘和重用人才的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩方面即誠信和能力。管理審計(jì)對(duì)各職能部門或其負(fù)責(zé)人盡責(zé)程度的評(píng)估認(rèn)證是站在企業(yè)所有者的角度來進(jìn)行的，其主要形式是設(shè)立評(píng)估項(xiàng)目打分進(jìn)行。

1、工作態(tài)度。全心全意為企業(yè)工作，工作講實(shí)效，服從上級(jí)并正確向上級(jí)報(bào)告，精通業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟練掌握職務(wù)要點(diǎn)，正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)指示并全面執(zhí)行，在規(guī)定的時(shí)間完成任務(wù)。

2、能力。具備獨(dú)立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創(chuàng)新能力。

3、責(zé)任感。任務(wù)有排期、工作有計(jì)劃，預(yù)測(cè)過失的可能性，并有預(yù)防對(duì)策，有勇于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際行動(dòng)，知錯(cuò)必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協(xié)調(diào)，一切以企業(yè)利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場(chǎng)。

篇8

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過改革開放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢(shì)頭迅猛，成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。實(shí)踐表明，哪里的民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模大，那里的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力就強(qiáng)，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營企業(yè)已有了一定的積累和規(guī)模，有相當(dāng)一批企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，正朝著現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化、制度化的方向發(fā)展。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是信息技術(shù)的傳播和發(fā)展，而人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識(shí)的人力資源將取代資木成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇必然要求作為市場(chǎng)主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。因此對(duì)于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)并采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。

一、民營企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征

改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)：

（一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化

我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)是企業(yè)沒有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會(huì)帶來一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化

一方面民營企業(yè)對(duì)人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司的發(fā)展帶來強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財(cái)富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價(jià)民工，企業(yè)員工大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型能力。

（三）人員流動(dòng)性大

我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。正因?yàn)橛杏萌松系淖?，所以民營企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來了相對(duì)的不穩(wěn)定。

（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對(duì)于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源是民營企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，特別是我國加入WTO后面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民營企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問題。

（一）人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計(jì)劃和職位說明書、招聘計(jì)劃、招募、錄用和評(píng)價(jià)程序。而民營企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問題：

1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)”。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復(fù)性地到本地或地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找所需的人才。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力的。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績，甚至以貌取人。難以保證人才的進(jìn)入。

（二）績效評(píng)估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

績效評(píng)估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項(xiàng)工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際中民營企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。

1、績效評(píng)估目的單一。民營企業(yè)實(shí)施員工績效評(píng)估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要。績效評(píng)估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。

2.績效評(píng)估等同于績效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對(duì)產(chǎn)生績效的行為的激勵(lì)與控制。另外，績效評(píng)估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭(zhēng)議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評(píng)估結(jié)果，更不愿意進(jìn)行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進(jìn)計(jì)劃；沒有真正利用績效管理過程和評(píng)估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

3、績效評(píng)估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評(píng)估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效評(píng)估過程受到人際互動(dòng)方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實(shí)施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u(píng)制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。

（三）過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達(dá)不到當(dāng)?shù)卣O(shè)立的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對(duì)民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動(dòng)機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

1、對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。既然認(rèn)為培訓(xùn)資金是成本，企業(yè)就對(duì)培訓(xùn)資金加以嚴(yán)格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值又不作評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期的目的。

2、沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員，即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者臨時(shí)抱佛腳，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員，或者只培訓(xùn)高級(jí)人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。

三、民營企業(yè)人力資源管理對(duì)策

民營企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（二）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，具體而言：

1、進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)?？茖W(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，改變一切由企業(yè)主拍板定案的做法，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。

2、建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。堅(jiān)持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動(dòng)用工制度。按照勞動(dòng)法的規(guī)定，與員工簽定勞動(dòng)合同，明確勞動(dòng)職責(zé)和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)應(yīng)完善社會(huì)保險(xiǎn)，為員工依法辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。

4、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對(duì)人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊(duì)伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評(píng)估體系

績效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切，民營企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效考評(píng)體系，才能更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

1、建立客觀的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)人力資源績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對(duì)其個(gè)人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，而不是針對(duì)人，評(píng)估中不能加入任何個(gè)人的感彩。

2、選擇切實(shí)可行的評(píng)估方法。讓盡可能多的人參與評(píng)估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果。

3、企業(yè)要強(qiáng)化績效考評(píng)和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。報(bào)酬要依績效而定；獎(jiǎng)懲也要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能老板一人說了算。在職務(wù)晉升方面，也要根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行，對(duì)難以勝任工作的，需要進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整還是不能勝任的就要解聘；對(duì)工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮為其晉升職務(wù)，要在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

民營企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)要注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質(zhì)需要得到滿足，同時(shí)也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵(lì)作用。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，要建立一種多元化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感，通過激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們?cè)谥R(shí)技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會(huì)有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。特別是對(duì)于企業(yè)決策者來說，其參加培訓(xùn)的積極性如何，培訓(xùn)效果如何，往往會(huì)決定著企業(yè)重大決策的成敗得失，更應(yīng)通過培訓(xùn)增長知識(shí)和才干，力求使自己的管理水平與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

2、選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)選擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對(duì)性和實(shí)用性。

3、擴(kuò)大現(xiàn)任員工的制度化培訓(xùn)。即通過定期的“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對(duì)廣大員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

4、制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對(duì)象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會(huì)形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力。民營企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下應(yīng)提倡創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)精神和工作激情，并且著重塑造領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，提高員工的綜合素質(zhì)，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會(huì)形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。

民營企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠感。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對(duì)員工尊重，加強(qiáng)管理溝通，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力。

結(jié)束語

人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強(qiáng)招聘、績效評(píng)估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，培育企業(yè)文化。

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篇9

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過改革開放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢(shì)頭迅猛，成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。實(shí)踐表明，哪里的民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模大，那里的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力就強(qiáng)，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營企業(yè)已有了一定的積累和規(guī)模，有相當(dāng)一批企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，正朝著現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)?；?、集團(tuán)化、制度化的方向發(fā)展。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是信息技術(shù)的傳播和發(fā)展，而人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識(shí)的人力資源將取代資木成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇必然要求作為市場(chǎng)主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。因此對(duì)于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)并采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。

一、民營企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征

改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)：

（一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化

我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)是企業(yè)沒有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會(huì)帶來一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化

一方面民營企業(yè)對(duì)人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司的發(fā)展帶來強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財(cái)富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價(jià)民工，企業(yè)員工大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型能力。

（三）人員流動(dòng)性大

我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。正因?yàn)橛杏萌松系淖?，所以民營企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來了相對(duì)的不穩(wěn)定。

（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對(duì)于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源是民營企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，特別是我國加入WTO后面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民營企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問題。

（一）人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計(jì)劃和職位說明書、招聘計(jì)劃、招募、錄用和評(píng)價(jià)程序。而民營企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問題：

1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)”。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復(fù)性地到本地或地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找所需的人才。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力的。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績，甚至以貌取人。難以保證人才的進(jìn)入。

（二）績效評(píng)估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

績效評(píng)估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項(xiàng)工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際中民營企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。

1、績效評(píng)估目的單一。民營企業(yè)實(shí)施員工績效評(píng)估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要?？冃гu(píng)估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。

2.績效評(píng)估等同于績效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對(duì)產(chǎn)生績效的行為的激勵(lì)與控制。另外，績效評(píng)估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭(zhēng)議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評(píng)估結(jié)果，更不愿意進(jìn)行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進(jìn)計(jì)劃；沒有真正利用績效管理過程和評(píng)估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

3、績效評(píng)估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評(píng)估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效評(píng)估過程受到人際互動(dòng)方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實(shí)施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u(píng)制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。

（三）過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達(dá)不到當(dāng)?shù)卣O(shè)立的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對(duì)民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動(dòng)機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

1、對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。既然認(rèn)為培訓(xùn)資金是成本，企業(yè)就對(duì)培訓(xùn)資金加以嚴(yán)格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值又不作評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期的目的。

2、沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員，即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者臨時(shí)抱佛腳，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員，或者只培訓(xùn)高級(jí)人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。

三、民營企業(yè)人力資源管理對(duì)策

民營企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，具體而言：

1、進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)?？茖W(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，改變一切由企業(yè)主拍板定案的做法，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。

2、建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。堅(jiān)持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動(dòng)用工制度。按照勞動(dòng)法的規(guī)定，與員工簽定勞動(dòng)合同，明確勞動(dòng)職責(zé)和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)應(yīng)完善社會(huì)保險(xiǎn)，為員工依法辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。

4、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對(duì)人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊(duì)伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評(píng)估體系

績效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切，民營企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效考評(píng)體系，才能更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

1、建立客觀的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)人力資源績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對(duì)其個(gè)人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，而不是針對(duì)人，評(píng)估中不能加入任何個(gè)人的感彩。

2、選擇切實(shí)可行的評(píng)估方法。讓盡可能多的人參與評(píng)估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果。

3、企業(yè)要強(qiáng)化績效考評(píng)和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。報(bào)酬要依績效而定；獎(jiǎng)懲也要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能老板一人說了算。在職務(wù)晉升方面，也要根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行，對(duì)難以勝任工作的，需要進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整還是不能勝任的就要解聘；對(duì)工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮為其晉升職務(wù)，要在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

民營企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)要注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質(zhì)需要得到滿足，同時(shí)也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵(lì)作用。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，要建立一種多元化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感，通過激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們?cè)谥R(shí)技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會(huì)有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。特別是對(duì)于企業(yè)決策者來說，其參加培訓(xùn)的積極性如何，培訓(xùn)效果如何，往往會(huì)決定著企業(yè)重大決策的成敗得失，更應(yīng)通過培訓(xùn)增長知識(shí)和才干，力求使自己的管理水平與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

2、選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)選擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對(duì)性和實(shí)用性。

3、擴(kuò)大現(xiàn)任員工的制度化培訓(xùn)。即通過定期的“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對(duì)廣大員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

4、制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對(duì)象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會(huì)形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力。民營企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下應(yīng)提倡創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)精神和工作激情，并且著重塑造領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，提高員工的綜合素質(zhì)，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會(huì)形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。

民營企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠感。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對(duì)員工尊重，加強(qiáng)管理溝通，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力。

結(jié)束語

人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強(qiáng)招聘、績效評(píng)估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，培育企業(yè)文化。

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篇10

民營企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動(dòng)了中國生產(chǎn)力的發(fā)展。據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。我國GDP的55.6％，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7％，社會(huì)銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。今后新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)還將是中小民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對(duì)國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。

（二）中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，相反還存在一定的劣勢(shì)。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

二、中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依*機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

（一）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來看，中小型民營企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。

但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對(duì)廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機(jī)制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。另一項(xiàng)由中國社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。

據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認(rèn)為，就福建省的情況來看，企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營、會(huì)管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應(yīng)該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營權(quán)。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因?yàn)閷?duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，他的目標(biāo)不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對(duì)于高端人才或者經(jīng)營長期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來說，他們就會(huì)覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下，即使高端經(jīng)營人才勉強(qiáng)進(jìn)入民營企業(yè)，也會(huì)引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé)，或在履行職責(zé)過程考慮少付出，或是從其他地方彌補(bǔ)利益，以實(shí)現(xiàn)心理平衡。于是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營權(quán)，必然設(shè)置一些約束，反過來又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。

（三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高

要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵(lì)和薪酬機(jī)制，必須依*科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實(shí)施。中小民營企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴(yán)重不足

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟(jì)增長因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟(jì)增長不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認(rèn)，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時(shí)，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制