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(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績效的提升，產(chǎn)生一些負面影響?？冃Ч芾泶蚱屏藗鹘y(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個層面職工的利益關(guān)系重新調(diào)整，這對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因為在實施過程中會出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

二、完善公立醫(yī)院績效管理的思考與建議

(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產(chǎn)生有效的激勵作用，最終實現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫(yī)院的當前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠景目標。我國醫(yī)院的遠景目標是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。

(二)設(shè)置合理而量化的指標體系能夠反映醫(yī)院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟分析，因此，應(yīng)該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設(shè)置應(yīng)盡量簡化，避免形成層次復(fù)雜的指標樹。評價指標的基礎(chǔ)是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。

(三)建立有效的激勵機制醫(yī)院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發(fā)展目標同醫(yī)院遠景目標協(xié)調(diào)一致，加強權(quán)責(zé)認定，提高員工主動性，這有利于醫(yī)院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質(zhì)鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發(fā)工作動力。

(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會服務(wù)機構(gòu)。因此,公立醫(yī)院在設(shè)立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發(fā)言權(quán),醫(yī)院的績效考核委員會應(yīng)由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。

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二、績效考核的指標設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標設(shè)置上既要有質(zhì)量指標，又要有效率指標，主要應(yīng)包括如下指標：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財務(wù)指標層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展狀況和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標的考核，可以推動醫(yī)院專科建設(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

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二、醫(yī)院成本管理和績效管理過程當中存在的問題

1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務(wù)管理的范疇，因此屬于一項系統(tǒng)性工程，需要在相應(yīng)的運行系統(tǒng)的協(xié)助下才能夠進行。成本預(yù)算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統(tǒng)的組成部分。因此，要想加強醫(yī)院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫(yī)護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當中主動節(jié)約成本。但是就現(xiàn)今的狀況而言，我國大多數(shù)的醫(yī)院還是沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范體系的組成部分，對醫(yī)院內(nèi)部機制具有一定的約束下。但是就現(xiàn)階段的狀況而言，我國醫(yī)院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導(dǎo)致醫(yī)院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導(dǎo)致醫(yī)院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫(yī)院發(fā)展壯大的絆腳石。

3.績效管理的目標責(zé)任不明確。醫(yī)療機構(gòu)面對激烈的市場競爭環(huán)境，要想在這樣的市場環(huán)境當中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須要制定出明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，并予以有效的實施。此外，要想醫(yī)院的總體目標進行合理的劃分，將各項目標劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫(yī)護人員的個人價值觀與醫(yī)院總體發(fā)展目標保持統(tǒng)一，進而促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是就目前的實際狀況而言，大多數(shù)的醫(yī)院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關(guān)事物。且在績效管理的工作過程當中普遍存在權(quán)力、責(zé)任界定模糊的狀況，這嚴重阻礙了醫(yī)院績效管理的發(fā)展和完善。

三、加強醫(yī)院成本管理和績效管理的措施

1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫(yī)院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫(yī)院的所有人員當成是成本產(chǎn)生的動力和基礎(chǔ)，不斷擴大對醫(yī)護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發(fā)揮人在成本與績效管理過程當中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫(yī)院價值觀的組成部分，促使醫(yī)院形成多層次的成本與績效管理體系。

2.構(gòu)建完善的成本與績效管理責(zé)任體系。構(gòu)建完善的成本與績效管理責(zé)任體系，是醫(yī)院發(fā)展壯大的必要途徑，詳細內(nèi)容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫(yī)院當前所擁有的資產(chǎn)價值，建立健全資產(chǎn)管理制度，完善內(nèi)部監(jiān)督和管理體系，同時完善收支標準，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎(chǔ)上制定財務(wù)報表。通過成本核算能夠詳細分析各項數(shù)據(jù)，明確醫(yī)院成本的各項構(gòu)成要素，了解成本變動的規(guī)律和走向，分析造成成本產(chǎn)生變化的原因，并能夠利用經(jīng)濟調(diào)節(jié)的因素將所有的數(shù)據(jù)進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉(zhuǎn)變成為主動成本管理，以達到增加醫(yī)院收益的目的。第三，以醫(yī)院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規(guī)定醫(yī)院各項物資材料的定額成本，應(yīng)當采取合適的方式將各項費用計入相應(yīng)的科室部門，此外公共費用也應(yīng)當按照相應(yīng)的比例分配到各個科室當中。另外對于那些不可控的因素，如醫(yī)科、臨床產(chǎn)生的水電費等，要倡導(dǎo)醫(yī)護人員主動節(jié)約資源。同時定期對其進行考核。

3.建立健全績效考評標準體系?？冃гu估指標的量化和客觀性是確保醫(yī)院績效考評公平、工作的基礎(chǔ)和前提。所以，在進行績效管理的過程當中，必須要嚴格遵循系統(tǒng)性、綜合性、可比性、導(dǎo)向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認識和對待醫(yī)院績效管理過程當中的各項要素，嚴格區(qū)分各個層面不同績效管理的內(nèi)容，構(gòu)建完善的績效考核評估系統(tǒng)，將醫(yī)院各級管理者、各個部門的工作問題、內(nèi)容以及目標進行不斷的交流和探索，確保醫(yī)院的績效管理工作得以順利開展。

4.主動轉(zhuǎn)變觀念，將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾??？冃Э己伺c績效管理看似一致，實際上卻存在本質(zhì)差別。前者屬于傳統(tǒng)人事考核手段，后者則是現(xiàn)代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結(jié)果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴重的影響，進而對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。對醫(yī)護人員的績效管理是一個動態(tài)的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統(tǒng)的績效考核無法對其實施科學(xué)的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫(yī)護人員的考核主要是側(cè)重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數(shù)字的形式來進行表達，是一種被動反應(yīng)考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫(yī)院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩(wěn)步提高，為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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績效管理作為一個將行動、業(yè)務(wù)、資源、組織戰(zhàn)略有機結(jié)合的管理體系。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的主要內(nèi)容。優(yōu)化資源配置效率、加強醫(yī)院財務(wù)預(yù)算績效管理，是對醫(yī)院財務(wù)改革的要求，也是社會發(fā)展的必然要求。醫(yī)院財務(wù)績效管理是績效管理的一個重要的組成部分。隨著醫(yī)院間的激烈競爭，醫(yī)院改革的不斷深化，財務(wù)績效管理已經(jīng)成為醫(yī)院運營的重要內(nèi)容之一。本文主要針對醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的問題進行了分析，并針對存在的問題提出了解決措施。

一、醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的一些問題

醫(yī)院需要努力承擔(dān)社會責(zé)任，提供良好的醫(yī)療服務(wù)，還要有經(jīng)濟效益。建立并實施醫(yī)院財務(wù)評價制度和績效分析是一個增加效益、加強管理的有效途徑，是做好內(nèi)部資源配置，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，降低運營成本，改善醫(yī)院經(jīng)營管理的有效手段，對改造和優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程、重新構(gòu)架醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)具有促進作用。但是在醫(yī)院財務(wù)績效管理中還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）醫(yī)院財務(wù)會計制度還需要進一步完善

目前，部分醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需要實行全成本核算，但是還沒有形成真正的核算體系。因此，在經(jīng)濟活動分析和醫(yī)院財務(wù)管理中缺乏真實的、有力的信息資料供決策參考，財務(wù)會計和科室核算是分離的，財務(wù)會計工作沒有辦法得到成本數(shù)據(jù)，沒有進行成本核算，沒有真正用于指導(dǎo)經(jīng)營活動和指導(dǎo)經(jīng)營決策，只能支持內(nèi)部管理激勵分配。

（二）財務(wù)績效分析制度還不是很科學(xué)

一些醫(yī)院財務(wù)績效分析評價制度指標體系的選擇缺乏均衡性，選擇還不夠合理，公立醫(yī)院比較重視患者滿意度、員工滿意度等因素，輕視傳統(tǒng)財務(wù)指標，而民營醫(yī)院則情況可能正好相反；一些醫(yī)院財務(wù)績效評價分析制度還有待完善，分析方法沒有系統(tǒng)性，這樣就會出現(xiàn)指標體系的與目標值發(fā)生偏離的后果，財務(wù)績效評價體系在執(zhí)行的過程中沒有重視考核數(shù)據(jù)的收集。另外，對于一些不同的部門，還存在指標設(shè)置的不均衡情況，從而出現(xiàn)“責(zé)任大的部門考核結(jié)果較差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果較好”的現(xiàn)象，這樣就很容易引起員工的不滿情緒。

（三）由于醫(yī)院財務(wù)監(jiān)督管理還不夠完善，從而導(dǎo)致財務(wù)績效管理不高

隨著醫(yī)院經(jīng)濟市場化，醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險不斷加大，醫(yī)院財務(wù)管理內(nèi)控還需要進一步完善，違法違紀案件還時有發(fā)生。主要體現(xiàn)在醫(yī)院還不具有完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，例如忽視事前的預(yù)防控制偏重于事后控制，一旦遇到違規(guī)行為才采取措施進行彌補，一些醫(yī)院還沒有建立約束機制和自我防范，經(jīng)濟合同的管理制度還不健全，財務(wù)控制的評價制度還沒有建立。一些醫(yī)院比較重視對實物的控制，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的事前控制和預(yù)測很少，獎懲標準不太分明，設(shè)計內(nèi)部控制時沒有結(jié)合實際，偏離了控制重心，從而造成醫(yī)院內(nèi)部控制不切合實際。

二、針對醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的問題應(yīng)采取的優(yōu)化策略

（一）健全高效的編制機構(gòu)

要想編制好預(yù)算就需要有高效的預(yù)算編制機構(gòu)，因此，要認真做好預(yù)算編制機構(gòu)的改革。醫(yī)院可以成立預(yù)算委員會負責(zé)對預(yù)算管理的確定、平衡、審核、指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案。可以成立以財務(wù)處為主的預(yù)算編制機構(gòu)，審核確定責(zé)任，編制醫(yī)院的綜合預(yù)算，統(tǒng)一掌握預(yù)算編制標準和政策，全權(quán)負責(zé)預(yù)算編制工作。部門內(nèi)部要做好各級財會人員和各級經(jīng)濟責(zé)任人上崗培訓(xùn)工作。同時預(yù)算工作的制定者還要接受各部門和醫(yī)院預(yù)審委員會的監(jiān)督。

（二）建立適用、科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效評價指標體系

醫(yī)院的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略決定著價值取向和評價系統(tǒng)指標體系的核心因素。評價指標是醫(yī)院績效管理的重要部分，是醫(yī)院考核內(nèi)容的載體。績效評價系統(tǒng)衡量各基層的績效是否準確，決定了其他績效職能能否更好地發(fā)揮作用。健全和完善醫(yī)院財務(wù)績效評價體系要能夠反映財務(wù)績效的重要方面，能夠為決策者提供決策建議，設(shè)置的評價指標能夠在具體評價中使用，方法要容易和簡易操作，數(shù)據(jù)容易獲得，評價指標內(nèi)涵要明確。因此，指標的設(shè)置是非常重要的，指標的選取要包括潛在的財務(wù)績效，更要包括已表現(xiàn)的績效，例如質(zhì)量績效水平、經(jīng)營水平等。其中反映經(jīng)濟效益的指標主要包括收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等指標。償債能力指標主要是用來反映醫(yī)院在資產(chǎn)總額中資產(chǎn)負債的情況，主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率方面。資產(chǎn)運營指標包括存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是用來反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標，是通過分析流動資產(chǎn)與醫(yī)院業(yè)務(wù)收入之間的比率，來反映資產(chǎn)使用情況。

（三）應(yīng)當建立預(yù)算績效的后評價制度

建立后期評價制度能夠及時對本期預(yù)算項目進行總結(jié)，還有利于下一期預(yù)算項目的管理。評價和衡量預(yù)算項目是否有法可依，有章可循；是否符合國家有關(guān)規(guī)章制度，是否能夠充分發(fā)揮其經(jīng)濟效益和社會效益；是否能實現(xiàn)其預(yù)期目標、達到原有的投資規(guī)模。后評價的作用的關(guān)鍵取決于經(jīng)驗總結(jié)在預(yù)算項目中被應(yīng)用和采納的效果。

參考文獻：

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2醫(yī)院收費窗口績效管理現(xiàn)狀分析

2.1醫(yī)院收費窗口績效考核中存在的問題

第一，認識上存在誤區(qū)，收費窗口績效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強，收費窗口工作操作起來更加簡單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績效考核比較完善的情況下，收費窗口績效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實施的績效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費窗口績效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費窗口績效考核難以有效實施。我國的企業(yè)績效管理尚不完善，醫(yī)院引入績效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績效管理范圍的醫(yī)院在制定收費窗口績效考核制度時常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費窗口工作并不創(chuàng)收，有費就收，有費必收，使得收費業(yè)績難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚等考核指標難以量化，這使得績效考核的制度難以有效實施。第三，重考核輕激勵，收費窗口績效考核實施效果不佳。醫(yī)院實施績效考核的目的是最大限度地調(diào)動員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費窗口績效考核指標難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標準的定性指標，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時，醫(yī)院在激勵機制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費窗口績效考核實施效果不佳。

2.2醫(yī)院收費窗口績效考核模式

目前，結(jié)合門診掛號、收費崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對收費窗口的績效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫(yī)院平均獎或平均獎的某個系數(shù)確定收費窗口績效總額或個人績效。優(yōu)點:簡單易行，缺點:“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個樣，容易導(dǎo)致收費人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門診和住院)和收費情況(含門診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績效總額。特點:方法簡便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對調(diào)動收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對收費窗口員工的考勤指標、工作差錯指標、患者滿意度指標及其他相關(guān)指標進行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標難以量化，不易操作，常常達不到考核目的。收費窗口雖隸屬于醫(yī)院財務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時坐班等。因此，本文認為，對收費窗口的績效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績效總額的基礎(chǔ)上，再進行二次分配確定個人績效。當然，在核定科室總績效時的關(guān)鍵和難點就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。根據(jù)美國著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評價是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會對工作、對集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽意識和集體榮譽感［5］。正是員工個體對科室集體榮譽和利益具有在乎感，且會對工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績效關(guān)系的角度探討對其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進行考核具有了研究意義。下面詳細介紹激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用。

3正負激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用

假設(shè)醫(yī)院通過平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績效基數(shù)為X，我們設(shè)定關(guān)鍵激勵指標為:病人滿意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿意度R為達標，以R為中軸，在［R－5%，R+5%］區(qū)間內(nèi)每升降1個百分點，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實無誤，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟損失或拒不更正錯誤，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個考核指標向上浮動值全部達到最大值，科室月績效為按醫(yī)院核定績效基數(shù)X上浮10%，科室月績效向下浮動保底為醫(yī)院核定績效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎勵(績效上浮部分)由醫(yī)院出資，科室懲罰(績效下浮部分)回歸醫(yī)院。

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2績效管理概述及存在的主要問題

2．1績效管理概述

醫(yī)院績效管理指的是醫(yī)院經(jīng)濟管理人員和各個科室的醫(yī)務(wù)工作人員一起探討，制定計劃、組織實施、考核評價、總結(jié)反饋的動態(tài)管理流程，其目的是通過一系列的手段最終實現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標。隨著績效管理的推行，各行各業(yè)中都有著自己的創(chuàng)新使用，醫(yī)院管理體系中常用的績效管理方法主要有360度反饋法、平衡計分卡法以及關(guān)鍵績效指標法。360度反饋法是由英特爾公司首先提出并實施的，基于管理學(xué)、心理學(xué)以及行為科學(xué)的績效管理辦法。該方法不僅適用于對員工的行政管理，而且還能夠通過多角度了解、考核員工的業(yè)績，讓員工對自己有更多的了解，從而更好地建立個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。此外，通過該方法的使用，還能夠不斷促成團隊競爭意識的培養(yǎng)和核心價值觀的樹立，從而不斷提高組織的績效。平衡記分卡法在財務(wù)指標的考核基礎(chǔ)上引進能夠驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，包括內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長以及客戶的滿意度等，相比360度反饋法，它是一種更為全面的考核體系，綜合考慮了動因指標和結(jié)果指標、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理、外部人員和內(nèi)部人員、財務(wù)指標和非財務(wù)指標，爭取各指標之間達到平衡。關(guān)鍵績效指標法是戰(zhàn)略實施的手段，是把企業(yè)的宏觀決策經(jīng)過不斷地分解形成短期的目標，能夠檢測宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。本方法把組織目標和個人的績效統(tǒng)一起來。一般通過成功要素法、標桿基準法策略目標分解法確立關(guān)鍵績效指標。合理有效的績效管理的推行，對醫(yī)院的意義主要有以下幾個方面：

（1）對職工的激勵作用和對經(jīng)濟發(fā)展的促進作用。

通過建立良好的考核機制，能夠更好地量化個人的工作業(yè)績以及醫(yī)院的院風(fēng)建設(shè)、經(jīng)濟效益、醫(yī)護管理和質(zhì)量。醫(yī)院通過績效管理能夠讓職工意識到自己的日常工作與醫(yī)院的績效目標息息相關(guān)，明確自身的發(fā)展方向，感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動自覺地做好工作。從而能夠促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的不斷提高，實現(xiàn)經(jīng)濟增長。另一方面，員工受到激勵，能夠更好地服從醫(yī)院企業(yè)的管理，更有利于醫(yī)院管理模式的推行。

（2）績效管理可以規(guī)范醫(yī)護質(zhì)量。

績效管理中醫(yī)療質(zhì)量的考核指標有很多，包括診斷符合率、搶救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)及質(zhì)量的一個重要指標，能夠客觀反映醫(yī)院的醫(yī)療管理水平。通過績效考評制度，使員工工作和服務(wù)質(zhì)量與薪酬掛鉤，從而樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，精益求精，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生，更好地服務(wù)于社會。

2．2績效管理存在的主要問題

（1）收支結(jié)余與業(yè)務(wù)收支比重不確定。

目前的醫(yī)保結(jié)算有定額支付、總量控制及兩者之間的3種方式。定額支付指的是按照病人數(shù)量進行結(jié)算，不用考慮病情以及花銷的多少，費用是固定的?？偭靠刂浦傅氖轻t(yī)保費用是固定的，無論醫(yī)院等級如何、服務(wù)質(zhì)量如何、病人數(shù)量多少，比較穩(wěn)定。收支結(jié)余業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)收支的比重不確定，會導(dǎo)致績效管理工作困難重重。

（2）混淆績效考核和績效管理的內(nèi)容。

大部分的醫(yī)院在具體績效管理實行中，沒有深化對績效管理概念的理解，僅僅停留在績效考核的層面，也沒有把員工個人的考核和醫(yī)院單位的發(fā)展相結(jié)合起來，這在醫(yī)院的長期發(fā)展過程中是很危險的。

（3）沒有形成系統(tǒng)、完整、科學(xué)的績效評價指標體系。

績效評價指標的選擇上過于隨意，內(nèi)容還不夠全面，測評系統(tǒng)使用的方法在方式、內(nèi)容和思路上過于陳舊，在評價的廣度、遠度和深度上也都過于片面，從而未能形成科學(xué)的考核指標及考核體系，使考核流于形式，考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。考核指標缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致員工在具體的考核時感到不公平或者不合理，降低了員工的積極性；存在部分員工鉆空子，比如開單提成等現(xiàn)象，這些都降低了醫(yī)院的效率，造成資源的浪費。

（4）缺乏有效的溝通機制。

民主參與是績效管理的精髓所在，有效的反饋和溝通夠保證績效管理的有效推進。考核者與被考核者，醫(yī)院管理機構(gòu)和員工個人之間通過不斷的溝通，才能夠熟悉彼此的情況，及時對完成情況進行評價和反饋，也可以監(jiān)督員工的業(yè)務(wù)完成情況，提高效率，改善行為。

3建議措施及對醫(yī)院經(jīng)濟管理模式的影響

3．1建議措施

（1）杜絕醫(yī)務(wù)人員額外獲利的機會。

醫(yī)療企業(yè)是以服務(wù)為主導(dǎo)的企業(yè)，有著不可替代的社會職能。醫(yī)患糾紛的重要原因有很多，其中之一就是醫(yī)務(wù)人員額外獲利導(dǎo)致的矛盾?？冃Ч芾硎紫纫w現(xiàn)公平公正，加強對相關(guān)部門的監(jiān)督和審計，對藥品回扣現(xiàn)象堅決查處，使醫(yī)護人員醫(yī)風(fēng)醫(yī)德大力回升。醫(yī)院內(nèi)部公平公正，也有利于減少內(nèi)部同事之間不平衡的心理，把更多的精力和時間投入到工作之中。

（2）建立全面的績效管理系統(tǒng)。

在持續(xù)溝通的原則下，將醫(yī)院的長期目標不斷融入到管理系統(tǒng)中，融入到員工個人目標、管理層職能和管理制度中。不能僅僅在績效考核方面做文章，必須首先認識到全體目標。在全面的績效管理系統(tǒng)下，醫(yī)院各科室、各單位要相互協(xié)調(diào)合作，共同完成績效管理目標的制定、實施和考核，從而實現(xiàn)醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標。

（3）加強績效輔導(dǎo)的溝通交流。

管理層要經(jīng)常與員工進行溝通，了解他們在個人目標完成過程中的困難，采取一系列方法幫助員工完成個人目標；找到績效體系中欠缺的地方，通過不斷的優(yōu)化改進，豐富績效管理體系的內(nèi)容，增強績效管理體系的可實施性；同時監(jiān)督員工的完成情況，給予激勵。另一方面，員工也要主動把發(fā)現(xiàn)的問題向管理層進行匯報，從個人角度更能夠發(fā)現(xiàn)管理體系中的不合理部分，更有針對性。

（4）建立合理的考核體系。

考核體系是公平性的最好體現(xiàn)，其制定的好壞直接決定著員工能否明確個人目標，并把全部的精力投入到工作中。制定時應(yīng)當遵循公平、科學(xué)、有效、可實施的原則。對于難以量化的問題，要通過各部門、各管理者以及與員工的不斷溝通交流，增加三者的互動，達到共識，并根據(jù)實際情況不斷地進行調(diào)整。

（5）加強成本控制。

醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療水平及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量方面，成本管理的重要性也日益突出。醫(yī)院經(jīng)濟管理人員在獎勵支出、醫(yī)藥引進以及其他項目上通過成本核算的方式進行控制，一些輔項目如材料費、會務(wù)費等也要加以核算，制定最高定額，確保投入的合理性。在水、電方面也可以考慮進行合理的優(yōu)化。成本控制，還在于合理的制度，比如住院房間的安排、手術(shù)室的安排，盡量發(fā)揮出各種資源的價值，減小隱形的開支。

（6）引進合理的績效評價方法。

傳統(tǒng)的績效管理方法往往只是根據(jù)績效考核的結(jié)果進行利益分配，這不利于公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，必須引入科學(xué)合理的績效評價方法，同時考核經(jīng)濟績效與非經(jīng)濟績效，并逐步加大非經(jīng)濟績效的考核力度，通過績效管理實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作效率的提高和醫(yī)院健康有序發(fā)展的良好互動。

3．2對醫(yī)院經(jīng)濟管理模式的影響

醫(yī)院通過合理的績效管理體系改革，首先在思想上能夠引起管理層以及全體員工對經(jīng)濟管理的重視，便于經(jīng)濟管理模式的改革與推行；其次，績效管理本身就是經(jīng)濟管理的一大部分，對績效管理進行改革也就是在一定程度上對經(jīng)濟管理模式進行升級與改進；最后，通過績效管理體系的改革與推行，加強了各部門之間、員工與管理層、個人與醫(yī)院的溝通，有利于醫(yī)院經(jīng)濟管理一體化的推行。

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二、關(guān)于內(nèi)部控制的設(shè)計

（一）抓住內(nèi)部控制的基點、難點、關(guān)鍵點

從點上看，首先內(nèi)控設(shè)計要以人為本，并以此作為控制的基點和核心。醫(yī)院管理層和內(nèi)部控制的制定者要轉(zhuǎn)變觀念，將員工作為內(nèi)控主體與客體的重要角色，將管人與自管有機結(jié)合。內(nèi)部控制制度的實施需要員工來完成，提高員工的綜合素質(zhì)，發(fā)揮醫(yī)院員工的主觀能動性。其次，內(nèi)控設(shè)計要以還要藥品及其配比、醫(yī)療設(shè)備的采購和使用以及醫(yī)院的各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等難點問題作為內(nèi)部控制管理的重點。另外，醫(yī)院進行內(nèi)部控制還應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵點：一是控制不相容崗位。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程及特點設(shè)定崗位，對于一些不相容的崗位，各業(yè)務(wù)崗位安排應(yīng)相互牽制、相互制約。二是嚴格執(zhí)行授權(quán)制。設(shè)置嚴格合理的醫(yī)院授權(quán)批準制度，既簡化業(yè)務(wù)手續(xù)又起到控制的作用。對于相關(guān)業(yè)務(wù)的處理，醫(yī)院工作人員必須按既定程序，取得工作授權(quán)，審批通過才可開展。三是監(jiān)督制約內(nèi)部控制的執(zhí)行。將內(nèi)部控制設(shè)計與醫(yī)院的方方面面，對內(nèi)控制度進行整合、協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)控制盲區(qū)；在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立審計部等監(jiān)察組織監(jiān)督制約內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，防止制度形同虛設(shè)的問題出現(xiàn)。實行不定期的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，配合定期組織檢查小組檢查醫(yī)療質(zhì)量達到制約促進作用。

（二）抓牢內(nèi)部控制的兩條主要脈絡(luò)

從內(nèi)部控制管理的脈絡(luò)上看，會計控制和內(nèi)部管理控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的兩條主線。所謂會計控制，即為了有效利用醫(yī)院資產(chǎn)，保護醫(yī)院資產(chǎn)安全性，保證會計信息的真實性可靠性，從社會效益和經(jīng)濟效益兩方面促進醫(yī)院健康發(fā)展而采取的一系列財務(wù)控制管理措施。進行有效的會計控制有利于醫(yī)院會計工作的正常運行，也有利于提高經(jīng)營管理水平。會計控制的規(guī)劃設(shè)計包括總會計師、審計科等組織的設(shè)置、崗位責(zé)任制的建立、物資采購與全面預(yù)算的控制?？倳嫀熞话阌删哂邢鄳?yīng)資質(zhì)、懂得相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)的醫(yī)院分管財務(wù)的院領(lǐng)導(dǎo)兼任，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)醫(yī)院行政與財務(wù)的關(guān)系，協(xié)調(diào)醫(yī)院成本預(yù)算和財務(wù)支出，減少錯弊的發(fā)生。審計科由院領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，是由各部門各崗位抽調(diào)德才兼?zhèn)涞膯T工建立的獨立內(nèi)審機構(gòu)。也可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展水平和財務(wù)狀況適當引入外部審計，提高審計獨立性，防止內(nèi)部人員聯(lián)合舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。建立職責(zé)和事故負責(zé)機制，會計人員明確自身職責(zé)，并在做好本職工作的同時，相互之間進行監(jiān)督，彼此制約。全面預(yù)算控制即根據(jù)醫(yī)院當期項目管理目標，對收入、支出、貨幣、固定資產(chǎn)、藥品及庫存物資、工程項目、對外投資等方面的工作內(nèi)容編制明細的預(yù)算或計劃。醫(yī)院關(guān)于財務(wù)方面的各項工作必須經(jīng)過預(yù)算授權(quán)，其完成情況與科室經(jīng)濟利益掛鉤。尤其是醫(yī)院藥品和設(shè)備的采購，必須進行嚴格的項目預(yù)算計劃，保證資源的合理配置和有效利用。明確規(guī)定采購項目名稱、內(nèi)容、金額、執(zhí)行期等，并對預(yù)算的執(zhí)行全程跟蹤，實現(xiàn)公開、公平、公正的財務(wù)操作。

（三）畫全醫(yī)院內(nèi)部控制的完整面

醫(yī)院內(nèi)部控制的完整設(shè)計還需要考慮從兩個大方向規(guī)劃系統(tǒng)的控制面。一是內(nèi)控設(shè)計要符合醫(yī)院的實情性質(zhì)以及各組織部門和人員結(jié)構(gòu)特點。內(nèi)部控制制度要適用于各科室、個崗位員工，確保內(nèi)部控制制度對每個員工都具有約束力；確保每個員工在內(nèi)部控制中作為主客體存在，積極參與，自我控制，互相監(jiān)督。二是內(nèi)控設(shè)計要立足全部醫(yī)療服務(wù)活動和經(jīng)營管理活動，包括醫(yī)療、護理、醫(yī)技及其他特殊業(yè)務(wù)。

三、績效管理體系的建立

績效管理是醫(yī)院進行內(nèi)部控制的重要部分，通過對醫(yī)院管理總目標的建立、目標分解、業(yè)績評價、績效反饋的一種管理活動。在確保醫(yī)療服務(wù)提供的公益性的前提下，實施績效管理，進行公平的人才競爭機制，是為了最大程度地發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高工作效率，使醫(yī)院人力資源得到合理配置；及時對組織的經(jīng)營業(yè)績和效益進行評價，從而提升醫(yī)院管理能力，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量水平，增強醫(yī)院的核心競爭力。要達到以上目標，需要建立起科學(xué)有效的績效管理體系，具體實施辦法如下：

（一）建立績效管理組織體系

建立一個專門的績效管理委員會組織，由院長擔(dān)任主任，聯(lián)合人事、護理、醫(yī)保、病案和感控等多部門醫(yī)護人員代表為管理人員，管理層下面設(shè)有績效數(shù)據(jù)登記組，專門績效管理組、績效考核評估組。明確各組的職責(zé)與權(quán)利：績效數(shù)據(jù)登記組負責(zé)提供績效數(shù)據(jù)的報表；專門的績效管理組負責(zé)與績效管理委員會協(xié)商、討論，制定績效考核方案，對績效數(shù)據(jù)結(jié)果進行分析統(tǒng)計，形成考核報告并在醫(yī)院內(nèi)部公示；績效考核評估組則負責(zé)各科室分管工作的考核指標的制定以及相關(guān)考核工作的實施。

（二）健全績效考核指標體系

不同科室具有不同職能，績效考核指標的規(guī)定必須要根據(jù)政策要求和醫(yī)院現(xiàn)實情況以及各個科室的個性特點而定，并將指標納入到日常管理工作中，由各主管部門負責(zé)日?？己撕凸芾?。為了公平起見，各項硬性指標要統(tǒng)一化科學(xué)化，縱向比較診療量、診療費用等差異性績效指標。績效考核指標的規(guī)定要全面綜合，各個科室的考核包括財務(wù)狀況、內(nèi)部運作流程、服務(wù)對象評價、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，財務(wù)狀況評估可以反映醫(yī)院運行的綜合結(jié)果；內(nèi)部運作流程評估可以反映各科室業(yè)務(wù)流程和機制的完善度，體現(xiàn)工作質(zhì)量和效率水平；服務(wù)對象評價可以體現(xiàn)工作人員醫(yī)療水平、服務(wù)水平以及社會責(zé)任；學(xué)習(xí)與發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，對科室的學(xué)習(xí)與發(fā)展進行績效評價可以體現(xiàn)醫(yī)院的科研水平與醫(yī)療成果。

（三）制定績效管理流程體系

績效管理流程體系包括績效計劃、績效考核和績效反饋三各部分。在醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，自上而下地推行績效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務(wù)指標，以及任務(wù)完成量及完成效果的考核流程和獎懲辦法，以公平為原則制定客觀的考核目標、可行的管理方案。將年度績效考核指標傳達到各科室。按月、季、年等不同階段進行績效統(tǒng)計。將績效與科室工資、科室獎金、福利津貼等掛鉤，按照績效系數(shù)分配醫(yī)院資產(chǎn)，刺激醫(yī)院職工的積極性，促使員工按置按量完成工作。

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在醫(yī)院的各項工作內(nèi)容所需的費用中，管理費用是占很大一部分的，可以體現(xiàn)該醫(yī)院總體管理水平的為負指標，為了降低其負指標，提高醫(yī)院的總體管理水平和整體的工作效率，醫(yī)院有關(guān)部門可以負責(zé)將管理費用控制在一定程度，除此之外，還可以減少一部分在職的管理人員。在這個降低負指標的工作過程中，其表達公式是用醫(yī)院管理費用除以支出的總額就是醫(yī)院管理費用占總費用的比例。第二，人員經(jīng)費占總支出比率。在醫(yī)院經(jīng)濟管理評價指標體系的研究過程中，所有員工的薪金、補助和獎金、津貼，還包括一些勞務(wù)費用等，這些總的收入在醫(yī)院中所占的比重則為負指標，也就是醫(yī)院人員經(jīng)費所占醫(yī)院總支出的比例。第三，總成本費用利潤率。在醫(yī)院經(jīng)濟管理評價指標體系的研究過程中，每花費一元錢的成本，所獲得的利益就是醫(yī)院經(jīng)營的正指標，也就是醫(yī)院總的成本利用率。每個醫(yī)院的整體發(fā)展水平，基本上是由醫(yī)院總成成本費用利潤率來決定的。這個過程用公式表達就是用醫(yī)院的總體利潤除以總成本的費用再乘以百分之百，所得的最后結(jié)果就是醫(yī)院總的成本利用率。第四，衛(wèi)生材料支出比例。在進行指標體系研究時，還要對醫(yī)院中的一部分材料使用成本費用進行系統(tǒng)的計算，所謂醫(yī)院所有衛(wèi)生材料使用的費用，就是用醫(yī)院衛(wèi)生材料的全部支出除以醫(yī)院業(yè)務(wù)得到的收入。第五，藥物收入占業(yè)務(wù)收入的比例和檢查收入占業(yè)務(wù)收入的比例，均為限額指標。在醫(yī)院的工作內(nèi)容中，對藥品的管理工作是極為重要的，對醫(yī)院所售的藥品進行規(guī)范的管理，針對不同藥效來規(guī)定統(tǒng)一的價格，在很大程度上減少了患者的經(jīng)濟負擔(dān)，控制看病難、治病難的局面。

2、經(jīng)濟效益指標在醫(yī)院的經(jīng)濟效益指標中，主要分為三個組成部分

第一，固定資產(chǎn)收入，屬于正指標。主要是醫(yī)院在運營過程中的一部分固定收入，具體可反映該醫(yī)院平均每萬元固定資金所產(chǎn)生的價值。其萬元篤定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入的計算方法是通過業(yè)務(wù)收入除以平均占用固定資產(chǎn)凈值（萬元）所得的。它不僅是帶動醫(yī)院發(fā)展的總動力，還是在此基礎(chǔ)上提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的穩(wěn)定前提。第二，經(jīng)費自給率，正指標，充分展示了醫(yī)院在平日經(jīng)濟管理的平衡能力。其計算公式為經(jīng)費自給率是業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)支出的比。在比值大于1的情況下，代表在醫(yī)院的經(jīng)常性收支任務(wù)中，本身是可以自給的；若比值小于1，說明在經(jīng)常性的收支方面是要依靠政府補助來完成的。第三，總資產(chǎn)收益率，正指標，代表醫(yī)院資產(chǎn)的利用水平?？梢酝ㄟ^此指標來加強醫(yī)院內(nèi)部的成本核算，從而達到控制成本支出的目的。

3、發(fā)展能力指標為了能夠更加準確的預(yù)測醫(yī)院未來的發(fā)展情況，醫(yī)院必須建立健全發(fā)展能力指標

并根據(jù)發(fā)展能力指標來進行醫(yī)院發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃，確定發(fā)展方向，盡可能大的挖掘其發(fā)展?jié)摿?。其發(fā)展能力指標主要由三個部分組成。第一，固定資產(chǎn)增值率，正指標，是全年凈增固定資產(chǎn)值與年初固定資產(chǎn)原值的比。此指標代表該醫(yī)院固定資產(chǎn)保值與升值的能力。第二，收支節(jié)余增長率，充分反映了該醫(yī)院盈利的發(fā)展情況，此指標簡單明了，在醫(yī)院經(jīng)濟管理工作中占有非常重要的位置。第三，資產(chǎn)負債率，是限額指標。資產(chǎn)負債率與其他指標不同，不能單憑大小就能決定負債能力。從經(jīng)營的角度來分析，資產(chǎn)負債率太低，代表醫(yī)院在運用外部資金的能力上是較差的；相反，資金負債率較高，則代表著醫(yī)院內(nèi)部的可用資金不足，基本工作靠欠債維持，具有較大的償債風(fēng)險。由此來看，資產(chǎn)負債率應(yīng)控制在一定的水平，不能過高或者過低。

4、運營效率指標

醫(yī)院的運營效率指標是來醫(yī)院就診的總?cè)藬?shù)加上全年在醫(yī)院住院的病人所住的天數(shù)乘以三，最后除以一年中平均在醫(yī)院工作中的醫(yī)護人員的數(shù)量。在醫(yī)院經(jīng)濟管理中，無論是想指導(dǎo)怎樣能高效的利用醫(yī)院中的資金，還是如何提高資金的利用水平，都要系統(tǒng)的將醫(yī)院的資金進行核算，控制好其成本支出。在醫(yī)院工作的每個職工的工作量，不僅直接與工資有關(guān)聯(lián)，還是醫(yī)院發(fā)展最主要的動力，也是提高醫(yī)院經(jīng)濟水平的重要因素。所以說，提高醫(yī)院經(jīng)營與管理水平才能更加有效的促進醫(yī)院的順利發(fā)展。

5、病人所需費用指標

病人費用指標不僅屬于社會效益指標，也在經(jīng)濟效益指標的范疇內(nèi)。此指標為負指標，應(yīng)該控制在一個相對穩(wěn)定的水平上，來減少患者的醫(yī)藥費負擔(dān)。醫(yī)院對病人的病床使用率進行收費，是用醫(yī)院中占用病床的天數(shù)除以實際的開放總病床的天數(shù)，最后乘以百分之百。無論是效益方面來說，還是從經(jīng)濟效益方面來說，將病人費用指標控制在一個穩(wěn)定的狀態(tài)，對于醫(yī)院的全面發(fā)展和減少病人負擔(dān)這兩件事上，都是具有重大意義的。

二、醫(yī)院經(jīng)濟管理評價指標體系的研究特點及原則

1、科學(xué)性

在醫(yī)院進行經(jīng)濟管理評價指標的建立時，每一項指標的設(shè)立都是經(jīng)過多次調(diào)研成立的，并且在分析時都具備充分的論證。這種規(guī)范合理的指標具有一定的代表性，能準確的反映醫(yī)院的經(jīng)濟管理情況，并在成本費用控制工作中起到十分重要的作用。

2、可操作性

醫(yī)院的工作量大且內(nèi)容復(fù)雜。所有指標在實際的應(yīng)用中必須簡單明了。無論是數(shù)據(jù)收集工作還是管理評價工作，對于指標的應(yīng)用必須具有較強的操作性。在復(fù)雜的工作環(huán)境中，有關(guān)部門在固定的時間內(nèi)，可以迅速的憑借指標來對指定的內(nèi)容進行標準判斷，指標的可操作性是保證醫(yī)院有效進行經(jīng)濟管理的重要因素。

3、靈敏性

在不同的年份，不同的醫(yī)院中，每個指標都是處于波動狀態(tài)并持有一定差異的，也決定了指標評價效果本身的靈敏性。

4、獨立性

在醫(yī)院經(jīng)濟管理評價指標體系的中，各項指標都具有與之不同的代表意義與價值。在實際工作的利用中，每項指標的含義和作用是不能代替使用的，所以說，在某種程度上，每一個指標都是相對獨立的。尤其是在指標應(yīng)用時，它的獨立性也決定了它工作的高效率，在應(yīng)用指標進行評價時，可以在短時間內(nèi)迅速分辨每一個指標所覆蓋的工作內(nèi)容。

篇9

二、高職藝術(shù)院校教師績效管理創(chuàng)新實踐的思路理念

筆者通過充分了解、認真分析國內(nèi)外高職藝術(shù)院校教師績效管理方面的文獻、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗資料，以及大量實際調(diào)研，總結(jié)出高職藝術(shù)院校教師績效管理創(chuàng)新實踐的思路理念如下：

（一）創(chuàng)新績效指標體系的構(gòu)建方式

高職藝術(shù)院校要想構(gòu)建科學(xué)的、高效的教師績效指標體系，需要在對全國同類院校普遍所處的大環(huán)境、存在的共性問題等進行全面把握、認真分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本校的實際情況，利用層次分析法來確定各指標權(quán)重，做到有據(jù)可依、實事求是。

（二）創(chuàng)新績效考核體系的建立路徑

在高職藝術(shù)院校教師績效考核體系的設(shè)計過程中，應(yīng)貫徹以學(xué)生為本位、以職業(yè)為導(dǎo)向、以促進教師全面發(fā)展為核心、堅持全面參與和全方位考核的指導(dǎo)思想，從考核主體、考核方法、考核程序、考核周期等四個方面綜合考慮、合理安排。

（三）績效管理實踐的原則和過程

高職藝術(shù)院校教師績效管理實踐，應(yīng)遵循以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以績效溝通為關(guān)鍵、以反饋面談為手段、以結(jié)果應(yīng)用為核心、以職業(yè)發(fā)展為目標的原則。在此前提下，規(guī)范績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用、績效考核申訴、績效管理效果評價等各個環(huán)節(jié)的具體操作方法，做到循序漸進、有機統(tǒng)一。

三、高職藝術(shù)院校教師績效管理評價工具的相關(guān)創(chuàng)新

績效管理必須細化、量化，才具有可操作性，這就需要對高職藝術(shù)院校教師績效管理的評價工具進行創(chuàng)新。從國內(nèi)外績效管理評價工具的實施經(jīng)驗來看，比較通用且具有重要借鑒意義的評價工具主要包括目標管理導(dǎo)向的績效管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡模式、360度反饋評價等。筆者將結(jié)合高職藝術(shù)院校教師績效管理工作實際，予以詳細列舉和分析。

（一）目標管理導(dǎo)向的績效管理

美國知名學(xué)者、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得•德魯克倡導(dǎo)的目標管理（MBO），是指以目標為導(dǎo)向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，自1954年提出以來，在實踐中得到了廣泛應(yīng)用。特別是在績效考核方面，目標管理使經(jīng)營哲學(xué)“從工作本位轉(zhuǎn)向了員工本位”。計劃、指導(dǎo)、考評和激勵是目標管理導(dǎo)向的績效管理的四個緊密聯(lián)系的階段，分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段對應(yīng)。目標管理導(dǎo)向的績效管理的成功實施，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境營造、員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全力配合。

（二）關(guān)鍵績效指標

關(guān)鍵績效指標（KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，也是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的有效工具。關(guān)鍵績效指標避免了因戰(zhàn)略目標本身的整體性和溝通風(fēng)險所造成的傳遞困難，而給予各級管理者以客觀的標準和角度，從而幫助其制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標。但它的缺點在于，沒能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員，沒能提供一套完整的對實際操作具有指導(dǎo)意義的指標框架體系。

（三）平衡記分卡模式

平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度等四個方面來衡量企業(yè)，使組織的“策略”轉(zhuǎn)化成了“行動”。其優(yōu)點主要在于，實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的平衡、結(jié)果與動因的平衡、長期與短期的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、客觀與主觀的平衡等。但它也有自己的缺點，例如使用難度大、工作量極大、不適用于個人等。

（四）360度反饋評價

360度反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾提出并加以實施，指由與被評價者關(guān)系密切的人，包括上級、同事、下屬和客戶等分別匿名對其進行評價，同時被評價者也進行自我評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)各方面的評價，對被評價者做出分析、提供反饋，以此來幫助其提高能力和業(yè)績。360度反饋評價的優(yōu)點顯而易見，即反饋更全面、綜合性更強。缺點是，來自各方面的意見可能會發(fā)生沖突，在綜合處理各方面的反饋信息時比較棘手。

四、高職藝術(shù)院校教師績效管理內(nèi)容體系的相關(guān)創(chuàng)新

要想使教師績效管理順利實施，就必須建立一套系統(tǒng)的、完善的教師績效管理體系。高職藝術(shù)院校教師績效管理體系的內(nèi)容廣泛、豐富，需要以系統(tǒng)的思維和全局的觀念加以把握和研究。從操作流程層面來看，完整、科學(xué)的教師績效管理體系要想成功構(gòu)建，必須經(jīng)歷學(xué)校績效目標與教師個人績效目標的確立、績效實施與管理的過程管控、績效評價體系的推行、績效反饋及反饋結(jié)果的運用等階段。從績效管理體系的內(nèi)容來看，績效管理目標、績效管理流程、績效管理評價、績效管理反饋、績效管理結(jié)果運用方式等方面都是必須加以健全完善的。

（一）科學(xué)確立績效管理目標

績效管理起源于西方企業(yè)管理界，在企業(yè)管理中獲得了廣泛應(yīng)用，形成了成熟的理論和豐富的經(jīng)驗。對于國內(nèi)大部分事業(yè)單位來說，起步相對較晚。在高校教師管理中，也屬于一項新的嘗試，至今尚未形成完整的體系。高校與企業(yè)不同，如何將績效管理引入高校人力資源管理中，是多年來的一個熱點問題。首先，管理者要先確定學(xué)校的績效目標，再根據(jù)學(xué)校績效目標來確定教師績效管理目標。需要指出的是，在設(shè)立教師績效管理目標時，應(yīng)注意發(fā)揮和凸顯教師的主體地位，通過與教師的良好溝通，提出對教師的績效期望。在與教師達成共識的基礎(chǔ)上，教師對自己的工作目標做出承諾，并對即將開展的績效管理工作進行宣傳動員。之所以要強調(diào)這一點，是因為教師績效管理的對象是教師，只有廣泛征求教師的意見、建議，得到教師的充分支持和配合，才能確?？冃Ч芾砟軌蝽樌七M，實現(xiàn)預(yù)期目標。

（二）建立績效管理指標體系

高職藝術(shù)院校的教師績效管理研究目前還處于起步階段，考評指標粗糙，評價標準模糊，很難充分調(diào)動教師的工作積極性。甚至有些高職藝術(shù)院校，教師績效管理完全照搬普通高等院校模式，忽視了自身的特點。對此，必須引起高度重視，采取有力措施，切實加以解決。首先，要根據(jù)高職藝術(shù)院校的教育特點和教師特點，通過實證分析，提出完善績效管理指標體系的合理化建議。指標的設(shè)立，須按照同行借鑒的原則，向優(yōu)秀院校學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上提出績效管理指標體系的大致“模型”。其次，根據(jù)藝術(shù)院校自身的特點，在教師隊伍一線充分征求意見，對具體指標逐步細化、量化，確保指標的科學(xué)性、激勵性、規(guī)范性、合法性和可操作性。

（三）建構(gòu)績效管理評價體系

評價體系是教師績效管理的關(guān)鍵。教師績效管理是否有效，教師素質(zhì)到底如何，關(guān)鍵在于績效評價是否科學(xué)合理、精準到位。要想建構(gòu)科學(xué)合理、精準到位的教師績效管理評價體系，首先須明確評價體系的建構(gòu)原則，將促進教師全面發(fā)展、促進教育教學(xué)提升作為出發(fā)點和落腳點，堅持問題導(dǎo)向，凸顯評價的導(dǎo)向作用，激勵教師努力工作。其次，要將績效評價結(jié)果與薪酬福利緊密掛鉤，將工資獎金、職務(wù)晉升、教師培訓(xùn)等福利待遇與績效評價相互銜接和配套。最后，要科學(xué)設(shè)定評價標準，將領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生、教師自評充分納入，兼顧教學(xué)與教研的平衡，注重對師德、業(yè)績的考核。

（四）健全績效管理反饋機制

績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要堅持“客觀、真實、準確”的原則，將績效評價結(jié)果及時反饋給教師，并做好相關(guān)解釋說明工作，讓教師知曉評價結(jié)果的來龍去脈、利害關(guān)系，認清成績與不足。同時，指導(dǎo)教師根據(jù)績效評價結(jié)果制定相應(yīng)的整改計劃，并督促教師整改工作的落實。這樣，不僅改變了過去只把績效評價結(jié)果作為獎懲工具的觀念，真正實現(xiàn)了對績效評價結(jié)果的充分利用，而且可以激發(fā)教師對評價結(jié)果的重視和信任，從而自覺地、積極地、創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)，推進教育教學(xué)工作不斷邁上新的臺階。

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二、醫(yī)院管理部門績效考核標準系統(tǒng)搭建途徑

有關(guān)績效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進行評價。對高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評判方法。

(一)績效考核標準系統(tǒng)搭建依據(jù)。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財政指數(shù)和非財政指數(shù)相互依存的框架，將財政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進修和發(fā)展四個方面作為評判標準。

(二)績效考核標準機制的重要構(gòu)架。通過平衡計分卡設(shè)計出各項標準考察的根據(jù)，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權(quán)值以及評估體系構(gòu)成。標準權(quán)值是指標考察系統(tǒng)中的重點的反饋，一個標準對應(yīng)一個權(quán)值。每個權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標準權(quán)值相加是一，共分五級，行為和結(jié)果的分值越高，等級越突出。

三、考察指標的途徑

依據(jù)醫(yī)院管理部門的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰(zhàn)略開發(fā)和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。

(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標準。內(nèi)部標準包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現(xiàn)出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫(yī)院管理部門業(yè)務(wù)完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現(xiàn)。這一標準包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評價工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標開展的切合。

(二)員工認可度。此標準包括上級認定、醫(yī)療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識、極致服務(wù)意識等。醫(yī)院管理部門評價體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。此標準包含精神成長與學(xué)習(xí)成長兩個部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現(xiàn)。

(四)財務(wù)標準。本標準包含兩個部分，一是經(jīng)濟效益，二是成本控制。經(jīng)濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費方面的增減三個部分實現(xiàn)。此標準重點是禁止浪費．

四、考核標準測算途徑

(一)層次辨析法。在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標準測量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權(quán)重的計算。憑借醫(yī)院管理部門行政部的標準制定問卷調(diào)查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權(quán)值。

五、績效考核的落實及效果評斷

(一)實施考察?？疾熘耙闪⒂深I(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分數(shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。

(二)考察結(jié)果評價。1．標準系統(tǒng)評斷。從社會發(fā)展、醫(yī)院管理部門發(fā)展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結(jié)果，同時得到了專家的認可。。2．標準權(quán)值評價。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認可的情況。

六、社會實踐

(一)強化結(jié)果管理?？己酥缶鸵獙己私Y(jié)果進行管理，側(cè)重強調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎勵方法之一?？己顺煽兒玫目梢詫ζ溥M行精神和物質(zhì)雙方面的獎勵。