導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇集團(tuán)公司職能定位，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

    充州礦區(qū)開(kāi)發(fā)始于上世紀(jì)60年代末期，1976年7月成立充州礦務(wù)局，1996年3月整體改制為國(guó)有獨(dú)資公司，1999年5月成立充礦集團(tuán)。經(jīng)過(guò)40多年開(kāi)發(fā)建設(shè)，已發(fā)展為員工近10萬(wàn)，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國(guó)際化的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設(shè)指揮部技校開(kāi)始起步，由原來(lái)的單一技工教育，發(fā)展到后來(lái)的職大、電大、函大等高等職業(yè)學(xué)歷教育、高級(jí)技工教育、崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)等多種形式的職業(yè)培訓(xùn)教育，至今已經(jīng)形成由職工大學(xué)、黨校、高級(jí)技工學(xué)校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓(xùn)也從以集團(tuán)公司為主，深人到基層各單位。30多年來(lái)，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓(xùn)了近10萬(wàn)名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級(jí)管理人才和技術(shù)骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。總結(jié)這30多年來(lái)集團(tuán)職業(yè)教育培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話(huà)、20個(gè)字來(lái)概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績(jī)斐然?！?/p>

    1目前集團(tuán)職業(yè)教育體系現(xiàn)狀

    (1)目前集團(tuán)公司擁有完備的職教學(xué)校2所:黨校、山東工貿(mào)學(xué)院籌備處(包括職工大學(xué)、技工學(xué)校、環(huán)保安全培訓(xùn)中心)。其中，黨校以干部培訓(xùn)為主，學(xué)歷教育為輔;職工大學(xué)以學(xué)歷教育為主，培訓(xùn)為輔;技工學(xué)校以職業(yè)技術(shù)和技工教育為主;環(huán)保安全培訓(xùn)中心全部為培訓(xùn)業(yè)務(wù)。教職工1200人左右，辦學(xué)規(guī)模8410人，設(shè)備總價(jià)值1570.57萬(wàn)元。

    (2)獨(dú)立設(shè)置的礦處培訓(xùn)單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運(yùn)處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機(jī)電廠(chǎng)教培中心、水泥廠(chǎng)教培中心、焦化廠(chǎng)教培中心、濟(jì)東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓(xùn)單位有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所、設(shè)備。教職工287人，辦學(xué)規(guī)模4530人，設(shè)備總價(jià)值534.82萬(wàn)元。

    其中有一所國(guó)家一級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地一“中國(guó)煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓(xùn)中心”;一所國(guó)家二級(jí)地面安全培訓(xùn)基地;四所國(guó)家三級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國(guó)家四級(jí)煤礦安全培訓(xùn)基地，即:濟(jì)二礦教培中心、濟(jì)三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨(dú)立設(shè)置的礦處職業(yè)教育部門(mén)6個(gè):物資部勞動(dòng)人事科、開(kāi)發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質(zhì)公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓(xùn))、魯南化肥廠(chǎng)人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個(gè)未獨(dú)立設(shè)置的職業(yè)教育部門(mén)有專(zhuān)職教育人員20人，辦學(xué)規(guī)模880人，設(shè)備總價(jià)值24.3萬(wàn)元。其培訓(xùn)計(jì)劃列人集團(tuán)公司總計(jì)劃。

     2集團(tuán)公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制

    集團(tuán)公司教育培訓(xùn)工作實(shí)行“一級(jí)決策”、“兩級(jí)管理”的體制。一級(jí)決策:教育委員會(huì)是公司教育的一級(jí)決策機(jī)構(gòu)，對(duì)教育培訓(xùn)的重大問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)一研究部署。兩級(jí)管理:一級(jí)是公司教委和教育培訓(xùn)部，二級(jí)是公司所屬各教育部門(mén)。

    3目前集團(tuán)公司職業(yè)教育存在的問(wèn)題和困境

     3.1管理體制不順，運(yùn)行機(jī)制不暢

    集團(tuán)公司從2002年進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)化改革，將集團(tuán)教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級(jí)決策”、“兩級(jí)管理”的體制難以實(shí)施，教育委員會(huì)名存實(shí)亡，職能缺失。集團(tuán)公司教育培訓(xùn)部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理。

   3.2集團(tuán)公司職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，過(guò)分市場(chǎng)化導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向

    集團(tuán)公司職業(yè)教育定位應(yīng)該是為集團(tuán)公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應(yīng)該承擔(dān)起員工職業(yè)培訓(xùn)、文化素質(zhì)水平的提高以及為集團(tuán)公司輸送所需要的具有一定專(zhuān)業(yè)技能和水平的初中高級(jí)技術(shù)工人的任務(wù)，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項(xiàng)工作，也是企業(yè)對(duì)員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但從這幾年的運(yùn)行體制來(lái)看，集團(tuán)公司職業(yè)教育沒(méi)有把握好這個(gè)責(zé)任定位，過(guò)分強(qiáng)調(diào)教育要面向市場(chǎng)，而把集團(tuán)公司職業(yè)教育全面向市場(chǎng)化推進(jìn)，導(dǎo)致職業(yè)教育失去應(yīng)有的方向。學(xué)校不去想如何設(shè)置專(zhuān)業(yè)、改進(jìn)教學(xué)內(nèi)容、提高教學(xué)質(zhì)量以滿(mǎn)足集團(tuán)快速發(fā)展對(duì)各類(lèi)人才的需求，而是花費(fèi)很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來(lái)維持職業(yè)教育的運(yùn)行，千方百計(jì)的尋找生源、財(cái)源和安排學(xué)生的去向，以維持學(xué)校的生存，事實(shí)上已嚴(yán)重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。

   3.3職業(yè)教育經(jīng)費(fèi)不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境

    由于職業(yè)教育定位不準(zhǔn)，教育市場(chǎng)化理念的引導(dǎo)，導(dǎo)致集團(tuán)投人的教學(xué)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，教學(xué)設(shè)施得不到改善，教師工資待遇相對(duì)其他學(xué)校差距很大，甚至難以保障，這嚴(yán)重的影響了教師們的教學(xué)熱情和積極性，教學(xué)質(zhì)量下滑嚴(yán)重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。

    3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)

      由于管理體制機(jī)制的原因，分管人力資源部門(mén)與分管卑  業(yè)教育部門(mén)不歸同一領(lǐng)導(dǎo)管理，也不歸屬于同一管理部門(mén)，招  此之間沒(méi)有溝通機(jī)制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團(tuán)人才需求}r  劃相脫離，技工學(xué)校和職工大學(xué)招生專(zhuān)業(yè)、招生規(guī)模、課程is  置以及培養(yǎng)方向難以與集團(tuán)發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會(huì)需求性  難以適應(yīng)，許多學(xué)生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易  待業(yè)，嚴(yán)重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。

    3.5人才資源配里體制住化，導(dǎo)致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結(jié)構(gòu)失衡

    全集團(tuán)公司人才資源管理?xiàng)l塊限制嚴(yán)重，人才資源配置體制僵化，流動(dòng)不暢，職業(yè)教育領(lǐng)域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專(zhuān)業(yè)教師引進(jìn)不進(jìn)來(lái)，導(dǎo)彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結(jié)構(gòu)失衡。

    這些問(wèn)題的存在已嚴(yán)重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進(jìn)集團(tuán)人才的成長(zhǎng)和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學(xué)發(fā)展。

    4新時(shí)期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討

      當(dāng)前我國(guó)正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程力「快，一方面帶來(lái)了對(duì)煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國(guó)長(zhǎng)期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時(shí)我國(guó)的環(huán)境問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重。未來(lái)“十二五”期間，我國(guó)將實(shí)施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟(jì)，并建設(shè)資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會(huì)，對(duì)我國(guó)能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。他要求我國(guó)煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施低碳經(jīng)濟(jì)，三要優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快大基地、大集團(tuán)建設(shè)，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資源和市場(chǎng)爭(zhēng)奪將進(jìn)一步加劇，競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)這快速變化的形勢(shì)和要求，充礦集團(tuán)職業(yè)教育必須做進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，加快管理體制機(jī)制和發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，盡快建立適合集團(tuán)快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應(yīng)新形勢(shì)的要求。針對(duì)充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問(wèn)題，本文對(duì)新時(shí)期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點(diǎn)作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關(guān)注。

    4.1職業(yè)教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹(shù)立“教育興企，教育立企”的理念，通過(guò)加強(qiáng)職業(yè)教育，提升員工的素質(zhì)和技能水平，為員工發(fā)展提供機(jī)會(huì)，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類(lèi)技術(shù)和管理人才，做好人才和知識(shí)的儲(chǔ)備。

    4.2職業(yè)教育的定位

    突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術(shù)、現(xiàn)代機(jī)電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專(zhuān)業(yè)為主，圍繞著充礦集團(tuán)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的需求，以?xún)?nèi)為主，以外為輔，為充礦和社會(huì)培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級(jí)以上知識(shí)和技能的技術(shù)工人，同時(shí)為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務(wù)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才和智力支持。

    4.3發(fā)展思路

    貫徹落實(shí)“科學(xué)發(fā)展觀”，以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，以能力培養(yǎng)為本位，堅(jiān)持職業(yè)教育為促進(jìn)集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進(jìn)步服務(wù)，為促進(jìn)就業(yè)和再就業(yè)服務(wù)，堅(jiān)持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學(xué)體制、管理體制和教育教學(xué)改革，著力構(gòu)建職業(yè)教育服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，認(rèn)真實(shí)施技能型人才培養(yǎng)培訓(xùn)工程、實(shí)用人才培訓(xùn)工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓(xùn)工程，全面提高礦區(qū)勞動(dòng)者的綜合素質(zhì)，為推動(dòng)充礦集團(tuán)又好又快發(fā)展提供人力資源保障。

    4.4集團(tuán)公司職業(yè)教育體系管理運(yùn)行模式

    鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運(yùn)行模式不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的問(wèn)題，本文作者認(rèn)為，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司管控體系建設(shè)與調(diào)整的契機(jī)，抓住當(dāng)前充礦大發(fā)展的機(jī)會(huì)，調(diào)整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運(yùn)行順暢、教學(xué)效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運(yùn)行模式見(jiàn)圖1:

    幾點(diǎn)需要說(shuō)明的問(wèn)題:①充礦職業(yè)教育應(yīng)以滿(mǎn)足集團(tuán)發(fā)展為根本目的;②辦學(xué)方式:以集團(tuán)統(tǒng)籌為主、市場(chǎng)化為輔;③管理方式:集團(tuán)統(tǒng)一管理，礦處分級(jí)負(fù)責(zé);④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團(tuán)共享，培養(yǎng)對(duì)象面向全集團(tuán)公司所有員工及其子女，集團(tuán)內(nèi)各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓(xùn)的權(quán)利，各單位用人均可跟集團(tuán)職業(yè)教育機(jī)構(gòu)簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓(xùn)合格的技術(shù)工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學(xué)校面向社會(huì)招生，自主就業(yè);高等技工學(xué)校實(shí)行“訂單式”培養(yǎng)、以?xún)?nèi)為主，以外為輔，優(yōu)先滿(mǎn)足充礦集團(tuán)發(fā)展對(duì)各類(lèi)各級(jí)技工人才的需求。⑥教學(xué)質(zhì)量評(píng)估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評(píng)價(jià)考核為準(zhǔn)。

篇2

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類(lèi)。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷(xiāo)售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類(lèi)型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3　集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

篇3

中國(guó)廣核集團(tuán)在上世紀(jì)80年代末大亞灣核電站建設(shè)階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營(yíng)有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過(guò)程中，結(jié)合國(guó)有企業(yè)的實(shí)際不斷實(shí)踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評(píng)價(jià)“大亞灣核電站是改革開(kāi)放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國(guó)廣核集團(tuán)納入國(guó)務(wù)院國(guó)資委建設(shè)規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)范圍，在此之前中國(guó)廣核集團(tuán)就積極響應(yīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委的號(hào)召，于2008年初啟動(dòng)在全資和控股子公司建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的工作，試行專(zhuān)職董事制度，集團(tuán)給成員公司董事會(huì)較充分的授權(quán)，逐步做實(shí)董事會(huì)，完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國(guó)廣核集團(tuán)制定了《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》，通過(guò)理順集團(tuán)母子公司治理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，改進(jìn)成員公司治理，以適應(yīng)集團(tuán)多基地、多項(xiàng)目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢(shì)。

首先，根據(jù)集團(tuán)對(duì)各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，進(jìn)行分類(lèi)治理。根據(jù)分類(lèi)情況對(duì)成員公司董事會(huì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于已進(jìn)行市場(chǎng)化改革并實(shí)際運(yùn)作的成員公司，或者是具有可操作性將進(jìn)行市場(chǎng)化改革的成員公司，其董事會(huì)原則上由五名董事組成，主要由專(zhuān)職董事長(zhǎng)、專(zhuān)職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專(zhuān)職董事制度。從集團(tuán)內(nèi)外公開(kāi)選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強(qiáng)專(zhuān)業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人員作為專(zhuān)職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專(zhuān)職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長(zhǎng)）。專(zhuān)職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)；并且，其薪酬由集團(tuán)公司承擔(dān)，不得在任職公司獲取任何報(bào)酬。

其三，對(duì)于進(jìn)行市場(chǎng)化改革的成員公司，要建立股東會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的分級(jí)授權(quán)制度，將原由股東代行的職權(quán)歸還給董事會(huì)，在授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，由成員公司董事會(huì)自行決策，不再報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行議案審議。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)做實(shí)董事會(huì)、擴(kuò)大董事會(huì)授權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)和促進(jìn)成員公司積極開(kāi)拓集團(tuán)外部市場(chǎng)，不斷增強(qiáng)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理的過(guò)程中，堅(jiān)持效率與制衡相結(jié)合、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則。在實(shí)施分級(jí)授權(quán)的情況下，建立并實(shí)行公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)之間合理分權(quán)、有效制衡的機(jī)制，并明確與授權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任。

集團(tuán)公司根據(jù)《改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團(tuán)成員公司董事會(huì)管理制度》和《集團(tuán)成員公司外派董事管理制度》，為改進(jìn)和完善集團(tuán)成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國(guó)廣核集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部多次公開(kāi)招聘成員公司專(zhuān)職董事，逐步建立起一支包括專(zhuān)職董事長(zhǎng)在內(nèi)的專(zhuān)職董事隊(duì)伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團(tuán)的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)任職公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場(chǎng)化程度較高的風(fēng)電公司、太陽(yáng)能公司、核技術(shù)應(yīng)用公司，五名董事會(huì)成員中有三名專(zhuān)職董事（含專(zhuān)職董事長(zhǎng)）。專(zhuān)職董事在董事會(huì)中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風(fēng)電公司2007年2月成立，經(jīng)過(guò)七八年的發(fā)展運(yùn)裝機(jī)容量已突破850萬(wàn)千瓦，公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)維、成本控制等能力，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。太陽(yáng)能公司2009年8月成立，2015年底在運(yùn)裝機(jī)容量已達(dá)147萬(wàn)千瓦。核技術(shù)應(yīng)用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過(guò)并購(gòu)整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務(wù)為核心的主要業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過(guò)資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場(chǎng)平臺(tái)，打造中國(guó)核技術(shù)應(yīng)用第一股，將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗(yàn)。

2015年中國(guó)廣核集團(tuán)從治理頂層設(shè)計(jì)角度進(jìn)一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務(wù)單元三級(jí)組織架構(gòu)，并明確對(duì)各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營(yíng)成本、提升工作效率，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，實(shí)行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團(tuán)已將主要業(yè)務(wù)劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術(shù)應(yīng)用、綜合服務(wù)板塊等的“4+X”模式。集團(tuán)公司將打造為國(guó)有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強(qiáng)對(duì)各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實(shí)現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應(yīng)。

董事專(zhuān)職，增效公司治理

專(zhuān)職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專(zhuān)職董事的獨(dú)特性密不可分。

較強(qiáng)的客觀性和獨(dú)立性。專(zhuān)職董事不在集團(tuán)公司和成員公司中擔(dān)任其他任何職務(wù)，僅在任職公司擔(dān)任董事，從而更有利于從客觀、獨(dú)立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；加之專(zhuān)職董事具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時(shí)間和精力保證。專(zhuān)職董事可以有較充分的時(shí)間深入任職公司開(kāi)展專(zhuān)題調(diào)研、參與項(xiàng)目論證、研閱相關(guān)資料文件和分析報(bào)表，甚至參加任職公司的重要會(huì)議，從而掌握任職公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，而這些是集團(tuán)公司職能部門(mén)的兼職董事難以做到的。專(zhuān)職董事在參加董事會(huì)會(huì)議前，有較充分的時(shí)間研閱董事會(huì)議案文件和相關(guān)資料，對(duì)董事會(huì)議案研究得更加透徹，無(wú)論是贊同或否決的意見(jiàn)往往都更具有說(shuō)服力。而集團(tuán)公司職能部門(mén)的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒(méi)有充分的時(shí)間閱讀董事會(huì)議案文件，甚至是在參加董事會(huì)時(shí)匆忙翻閱議案文件，參會(huì)的效果大打折扣。在董事會(huì)上專(zhuān)職董事對(duì)董事會(huì)議案的意見(jiàn)往往受到與會(huì)者的高度重視。

專(zhuān)職化制度設(shè)計(jì)降低了信息不對(duì)稱(chēng)。專(zhuān)職董事能夠高效履職，除了專(zhuān)職董事自身因素外，還得益于集團(tuán)公司為專(zhuān)職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團(tuán)公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專(zhuān)職董事能夠及時(shí)掌握任職公司的重要信息，專(zhuān)職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時(shí)反饋，這對(duì)專(zhuān)職董事的工作很有幫助。為讓專(zhuān)職董事了解掌握集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團(tuán)公司更創(chuàng)造條件安排專(zhuān)職董事參加集團(tuán)年度工作會(huì)議、列席集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等重要會(huì)議，以利于專(zhuān)職董事在任職公司貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標(biāo)。

篇4

集團(tuán)公司預(yù)算管理組織是公司實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)――董事會(huì)。董事會(huì)是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會(huì)擁有財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會(huì)行使預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)，但實(shí)際工作中公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門(mén)制定，董事會(huì)行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理委員會(huì)。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)議、公司CEO、CFO等組成臨時(shí)預(yù)算管理小組。財(cái)務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門(mén)預(yù)算管理的工作量大大增加，對(duì)預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更能符合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對(duì)預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會(huì)的組織模式。公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)系統(tǒng)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，另一種是由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門(mén)，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會(huì)并不負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行體系的負(fù)責(zé)人，熟知公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，以及公司預(yù)算管理運(yùn)行情況，能夠?qū)嵭小皠?dòng)態(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效工具。

預(yù)算管理委員會(huì)的職能。預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的核心管理機(jī)構(gòu)主要履行以下職能：制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃制定預(yù)算目標(biāo)，組織集團(tuán)公司各部門(mén)，以及各子公司、分公司開(kāi)展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團(tuán)公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評(píng)估報(bào)告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會(huì)的職能來(lái)看，預(yù)算管理委員會(huì)主要針對(duì)預(yù)算管理的重大問(wèn)題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會(huì)制定，而是由負(fù)責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門(mén)對(duì)方案進(jìn)行審議以決定是否通過(guò)調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來(lái)運(yùn)作，另一種是設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財(cái)務(wù)部門(mén)，而在集團(tuán)公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團(tuán)公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會(huì)的會(huì)議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進(jìn)行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開(kāi)展預(yù)算考評(píng)。

預(yù)算管理委員會(huì)屬于非常設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，一般下設(shè)一個(gè)日常工作部門(mén)，目前有兩種模式，一是直接由財(cái)務(wù)部門(mén)履行職責(zé)，二是依托財(cái)務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任辦公室主任，相關(guān)部門(mén)參加。筆者比較認(rèn)同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對(duì)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對(duì)性地提出預(yù)算改進(jìn)意見(jiàn)。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心，包括集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門(mén)。

（5）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)――財(cái)務(wù)部和審計(jì)部。預(yù)算管理委員會(huì)具有監(jiān)督預(yù)算實(shí)施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常職能的形式一般由財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)來(lái)完成，財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)信息的實(shí)時(shí)反饋，以讓決策部門(mén)了解預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，而審計(jì)部門(mén)則負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)。

（6）預(yù)算分析機(jī)構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過(guò)設(shè)定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)警線(xiàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過(guò)分析評(píng)估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績(jī)效考評(píng)為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評(píng)的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評(píng)應(yīng)作為公司績(jī)效考核的一部分，由人力資源部門(mén)根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)以保證公司考評(píng)體系的完整性。

（二）財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會(huì)參與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，并分解到部門(mén)、業(yè)務(wù)層面，組織集團(tuán)公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過(guò)程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評(píng)等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門(mén)負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門(mén)的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)工作。由此形成一個(gè)以集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、子（分）公司預(yù)算管理部門(mén)、公司職能業(yè)務(wù)部門(mén)組成的三級(jí)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財(cái)務(wù)集中管理下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理基本流程

財(cái)務(wù)集中管理模式并沒(méi)有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對(duì)預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團(tuán)公司預(yù)算管理在一些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進(jìn)行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財(cái)務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進(jìn)行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)的支持，依靠財(cái)務(wù)部門(mén)或者預(yù)算管理部門(mén)的人力、物力無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的各項(xiàng)職能，必須讓集團(tuán)公司員工從思想上、行動(dòng)上參與到預(yù)算管理的過(guò)程中來(lái)。只要全體員工都參與進(jìn)來(lái)，使預(yù)算管理貫穿集團(tuán)公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標(biāo)等在集團(tuán)公司一致，是集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)與子公司、分公司的目標(biāo)，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財(cái)務(wù)集中管理為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項(xiàng)目多，由于經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門(mén)制定各部門(mén)的預(yù)算，然后下達(dá)至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門(mén)提出申請(qǐng)，由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批，申請(qǐng)通過(guò)的予以調(diào)整，未通過(guò)的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)以往的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司確定預(yù)算年度的目標(biāo)利潤(rùn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括企業(yè)為開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用，其中，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)是費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)，應(yīng)詳細(xì)編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門(mén)根據(jù)集團(tuán)公司的年度費(fèi)用計(jì)劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來(lái)編寫(xiě)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

三是采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算包括材料采購(gòu)、商品采購(gòu)、大宗設(shè)備采購(gòu)等，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)由使用部門(mén)提供采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價(jià)格。

四是項(xiàng)目預(yù)算。專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)支出應(yīng)該立項(xiàng)建設(shè)，并在財(cái)務(wù)部門(mén)按照項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算，預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門(mén)提供項(xiàng)目分析報(bào)告、項(xiàng)目資金計(jì)劃書(shū)等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程包括預(yù)算申請(qǐng)與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個(gè)方面的內(nèi)容，是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請(qǐng)與支付。集團(tuán)公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達(dá)到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，但是，預(yù)算下達(dá)并不是單向的命令下達(dá)，而是雙向的溝通交流，集團(tuán)公司各部門(mén)的預(yù)算申請(qǐng)有專(zhuān)門(mén)的申報(bào)流程，應(yīng)由執(zhí)行部門(mén)申請(qǐng)，預(yù)算管理辦公室報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)至申請(qǐng)部門(mén)執(zhí)行、下達(dá)至財(cái)務(wù)部門(mén)備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過(guò)程主要涉及三個(gè)主體的活動(dòng)：一是預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)，二是預(yù)算管理辦公室，三是財(cái)務(wù)核算部門(mén)，預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)的采購(gòu)、市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目研發(fā)等活動(dòng)需要在預(yù)算批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且項(xiàng)目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門(mén)擬采購(gòu)一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出采購(gòu)申請(qǐng)，并向財(cái)務(wù)部門(mén)提供相關(guān)材料，說(shuō)明采購(gòu)的型號(hào)、用途、價(jià)格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購(gòu)是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財(cái)務(wù)部門(mén)主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審批通過(guò)后交由采購(gòu)部門(mén)辦理，設(shè)備購(gòu)回后由申請(qǐng)部門(mén)查驗(yàn)是否符合申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收合格后交付使用。對(duì)于事先沒(méi)有采購(gòu)申請(qǐng)、用途、型號(hào)、價(jià)格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)的預(yù)算支付申請(qǐng)不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財(cái)務(wù)部門(mén)以及其他相關(guān)部門(mén)的支持下開(kāi)展。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不可避免會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時(shí)糾正偏差才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的觀測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新?tīng)顩r，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算責(zé)任部門(mén)找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門(mén)的一項(xiàng)未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)、未經(jīng)采購(gòu)部門(mén)詢(xún)價(jià)的緊急采購(gòu)，如果緊急情況屬實(shí)，確實(shí)屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項(xiàng)目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算分析小組可向采購(gòu)部門(mén)征詢(xún)采購(gòu)價(jià)格的合理性，如果價(jià)格合理，則要求研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室補(bǔ)交申請(qǐng)，并將采購(gòu)的相關(guān)資料提交財(cái)務(wù)部門(mén)，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照既定的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí)，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門(mén)可以提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對(duì)預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見(jiàn)圖4）。例如研發(fā)部門(mén)按照預(yù)算管理流程申請(qǐng)采購(gòu)的一套研發(fā)設(shè)備在實(shí)際采購(gòu)時(shí)，該設(shè)備價(jià)格上漲，此時(shí)，就需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說(shuō)明設(shè)備價(jià)格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行核實(shí)后，如果情況屬實(shí)再報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達(dá)至研發(fā)部門(mén)執(zhí)行。

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營(yíng)；管理

1集團(tuán)公司母公司的管理定位

世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類(lèi)。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷(xiāo)售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類(lèi)型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。

3集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶,通過(guò)全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級(jí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的顯著特征。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否具有企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”,并確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,作為集團(tuán)管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行,確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則。

集團(tuán)成立各子公司的目的,就是通過(guò)給各子公司配置資源,讓各子公司實(shí)現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略。如凌云集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)建造中國(guó)汽車(chē)零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)在全國(guó)主要汽車(chē)廠(chǎng)附近設(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)以達(dá)到貼近市場(chǎng),降低成本之目的,通過(guò)各子公司滿(mǎn)足相應(yīng)市場(chǎng)需求從而達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(見(jiàn)圖1)

二、企業(yè)集團(tuán)的管理目的

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團(tuán)管理?就是通過(guò)對(duì)各子公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實(shí)現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實(shí)現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡(jiǎn)而言之,企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)圍繞以下目的進(jìn)行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢(shì),獲得規(guī)模效應(yīng)

統(tǒng)一資源整合可以提高集團(tuán)的整體實(shí)力,統(tǒng)一采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量,此即協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2。如:集團(tuán)化運(yùn)作可以直接復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn),可以某一企業(yè)的“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”,從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高運(yùn)作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力

技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等,可使企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到提升。

(四)擴(kuò)大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易,所形成的市場(chǎng)交易,要產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低,因?yàn)樗苊饬瞬糠侄愂蘸徒灰壮杀?集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團(tuán)管理存在的問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點(diǎn),但也存在不少問(wèn)題。

(一)管控程度難把握

對(duì)于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會(huì)出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就把權(quán)收上來(lái),但一收上來(lái)就降低了子公司責(zé)任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團(tuán)存在的價(jià)值就是有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中,集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行,往往存在相當(dāng)大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距;另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒(méi)有下屬企業(yè)的敏感。對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),如果集團(tuán)不能及時(shí)作出快速調(diào)整,集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線(xiàn)得以實(shí)施。

(三)管理鏈條過(guò)長(zhǎng)

管理鏈條過(guò)長(zhǎng)既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機(jī);機(jī)構(gòu)的龐大會(huì)造成信息傳遞不及時(shí),決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機(jī)。

四、企業(yè)集團(tuán)管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)是指將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線(xiàn)子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線(xiàn)公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線(xiàn)管理。總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén),總部更多的是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。如:太原重型工業(yè)集團(tuán)公司對(duì)其下屬二級(jí)子分公司實(shí)行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購(gòu)、利潤(rùn)每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團(tuán)總部能集中全部資源的優(yōu)勢(shì),通過(guò)在各個(gè)子公司之間進(jìn)行合理配置,達(dá)到規(guī)模效益;二是集團(tuán)總部能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為,有效實(shí)施總部戰(zhàn)略;三是集團(tuán)總部及各子公司的高級(jí)人才有放大效用;四是能降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動(dòng)各子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性;第二,因集團(tuán)總部決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立,企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財(cái)務(wù)決策周期短,針對(duì)性強(qiáng),效率較高,應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團(tuán)總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。

(三)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來(lái)支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握,對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)力可適當(dāng)下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng),就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)、建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí),應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團(tuán)發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)集團(tuán)的自身能力、市場(chǎng)地位等角度來(lái)看,集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,由于多元化經(jīng)營(yíng)、總部管理層能力的限制而無(wú)力集權(quán)等因素,就需要實(shí)施分權(quán)制;而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí),分權(quán)制的弊端會(huì)使集團(tuán)協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無(wú)法得到有效統(tǒng)一實(shí)施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時(shí)集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對(duì)于那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來(lái)發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團(tuán)公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場(chǎng)應(yīng)變能力。

4.不同企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念、人格特征下的管理模式

不同的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)理念、人格特征等方面的差異,會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠(chéng)信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對(duì)于不同的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營(yíng)理念等應(yīng)采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

【參考文獻(xiàn)】

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篇7

鄭煤集團(tuán)公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風(fēng)電廠(chǎng)的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，公開(kāi)發(fā)行A種股票8000萬(wàn)股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡(jiǎn)稱(chēng)：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國(guó)有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟(jì)的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬(wàn)股，其中鄭煤集團(tuán)公司持國(guó)有法人股22000萬(wàn)股，占總股本73.33%；社會(huì)公眾股8000萬(wàn)股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價(jià)5.50元，上市后成功募集資金44000萬(wàn)元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，由國(guó)有經(jīng)濟(jì)改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟(jì)。鄭州煤電公司通過(guò)募集資金建設(shè)了告成煤礦和東風(fēng)電廠(chǎng)二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬(wàn)t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會(huì)公眾股中，經(jīng)批準(zhǔn)，其中10%可由公司高管和職工購(gòu)買(mǎi)。股份制企業(yè)職工購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)股票，確認(rèn)了對(duì)企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應(yīng)的部分所有權(quán)，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關(guān)系，也增強(qiáng)了職工的主人翁責(zé)任感和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為約束的意識(shí)。股票上市從證券市場(chǎng)融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的最佳選擇。上市公司最大的特點(diǎn)在于可利用證券市場(chǎng)進(jìn)行籌資，廣泛地吸收社會(huì)上的閑散資金，從而迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，同時(shí)，使國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)增強(qiáng)活力。鄭州煤電上市時(shí)，由于受證券市場(chǎng)發(fā)行規(guī)模限制，當(dāng)時(shí)只將兩個(gè)煤礦和一個(gè)電廠(chǎng)的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個(gè)煤礦沒(méi)有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團(tuán)公司實(shí)施重大重組和增發(fā)新股同時(shí)進(jìn)行。一是向社會(huì)投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價(jià)值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評(píng)估價(jià)值11億元置換給集團(tuán)公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司煤炭類(lèi)資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過(guò)增發(fā)新股再次募集資金，擴(kuò)大了社會(huì)公眾股的股份，鄭煤集團(tuán)公司持有股份由73.33%降為63.83%。國(guó)有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟(jì)成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化

新建礦井項(xiàng)目實(shí)行投資主體多元化，吸收社會(huì)股東參與煤礦建設(shè)。由集團(tuán)公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責(zé)任公司，通過(guò)內(nèi)部職工持股，吸收法人投資向社會(huì)募集資金，引進(jìn)資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的又一種形式。鄭煤集團(tuán)白坪煤礦是首個(gè)采用股份制形式建設(shè)的新井，注冊(cè)資本2億元。鄭煤集團(tuán)公司控股55%，出資11000萬(wàn)元，其余45%由社會(huì)股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項(xiàng)由股東大會(huì)和董事會(huì)作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬(wàn)元，各方注冊(cè)資金2億元，礦井建設(shè)資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對(duì)貸款進(jìn)行擔(dān)保。白坪礦井建設(shè)由于采用新模式、新機(jī)制，僅用45個(gè)月建成年產(chǎn)180萬(wàn)t的礦井，且當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，3年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4.5億元，股東都得了豐厚的回報(bào)，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟(jì)建設(shè)新井的典型范例。此后，鄭煤集團(tuán)所有新建礦井都采取股權(quán)多元化形式建設(shè)[3]。1.3輔業(yè)改制單位國(guó)有股份退出或部分退出國(guó)有大中型企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)中，還面臨經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)寬、主業(yè)不突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠(chǎng)、修造廠(chǎng)、建筑公司等多種經(jīng)營(yíng)單位為輔業(yè)。根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策，為了使主業(yè)盡快做大做強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對(duì)輔業(yè)進(jìn)行改制。通過(guò)改制，輔業(yè)單位國(guó)有資本退出或部分退出，國(guó)有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟(jì)，促使輔業(yè)單位走向市場(chǎng)，自負(fù)盈虧。自2005年起，鄭煤集團(tuán)公司對(duì)確認(rèn)的25家輔業(yè)單位先后進(jìn)行了改制。在改制過(guò)程中，確定改制形式及股權(quán)設(shè)置方案是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1）國(guó)有股權(quán)退出方案。具備一定市場(chǎng)生存能力的改制企業(yè)，但與集團(tuán)公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，可直接改制為非國(guó)有企業(yè)，國(guó)有股份全部退出。集團(tuán)公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營(yíng)者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨(dú)立法人、獨(dú)立核算、面向市場(chǎng)、自負(fù)盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃?xì)夤尽⒂∷S(chǎng)等。2）國(guó)有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團(tuán)公司主體企業(yè)有關(guān)聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴(lài)主體企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)，如機(jī)械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時(shí)要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國(guó)有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)。股權(quán)設(shè)置要以調(diào)動(dòng)持股者的最大積極性為原則，一方面股權(quán)不能過(guò)于集中，管理層不能超過(guò)50%，過(guò)于集中不利于調(diào)動(dòng)廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過(guò)于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面缺乏動(dòng)力和激勵(lì)[4]。經(jīng)過(guò)5年的時(shí)間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷(xiāo)售收入大幅提高，增長(zhǎng)9.7倍；企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長(zhǎng)2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實(shí)踐證明，國(guó)有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟(jì)是成功的，而股權(quán)結(jié)構(gòu)、持股比例及法人治理結(jié)構(gòu)是改革成功的關(guān)鍵。

2煤炭企業(yè)深化國(guó)企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過(guò)多年的探索，鄭煤集團(tuán)公司在集團(tuán)層面或者在上市公司實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點(diǎn)和歷史形成因素，集團(tuán)公司內(nèi)企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問(wèn)題在此次產(chǎn)能過(guò)剩危機(jī)中暴露出來(lái)。鄭煤集團(tuán)公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒(méi)有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力差。當(dāng)煤炭市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒(méi)有完全和真正走向市場(chǎng)。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關(guān)閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負(fù)債，這些債務(wù)都是集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關(guān)閉退出后，留下大量負(fù)債，集團(tuán)公司背起了大量債務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。當(dāng)前，盡管煤炭市場(chǎng)呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢(shì)，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴(yán)峻復(fù)雜的局面并沒(méi)有得到根本性好轉(zhuǎn)。面臨著改革脫困和轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進(jìn)國(guó)企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團(tuán)公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得突破

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)改革正從頂層設(shè)計(jì)邁向施工階段，處于關(guān)鍵時(shí)期。2017年在產(chǎn)權(quán)制度改革、組織結(jié)構(gòu)改革、僵尸企業(yè)處置、過(guò)剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會(huì)職能等重點(diǎn)改革工作，必須加大力度，有序推進(jìn)。深化改革以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心、以法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)為關(guān)鍵，在重組盤(pán)活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破?；竟ぷ魉悸肥牵簣?jiān)持“以煤為主”，煤炭主業(yè)通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴(kuò)大利潤(rùn)，做好加法；化解過(guò)剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會(huì)，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務(wù)，做好減法；構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制，提高質(zhì)量效益，提升運(yùn)營(yíng)水平，做好乘法；樹(shù)立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展相結(jié)合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場(chǎng)的融資優(yōu)勢(shì)。鄭州煤電作為鄭煤集團(tuán)公司控股的上市公司，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場(chǎng)的融資平臺(tái)，加快發(fā)展，做大做強(qiáng)。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團(tuán)公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國(guó)有股份在絕對(duì)控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價(jià)格達(dá)到一定高度，再減持股票，在證券市場(chǎng)出售，預(yù)計(jì)可再融資10億元，使國(guó)有股權(quán)戰(zhàn)略性減持。同時(shí)上市公司規(guī)范經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設(shè)資金。推進(jìn)資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應(yīng)收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅(jiān)持新建項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立相適應(yīng)的法人治理機(jī)構(gòu)。推進(jìn)煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤(rùn)電力簽訂登封電廠(chǎng)和告成煤礦煤電一體化合作項(xiàng)目，與大唐集團(tuán)簽訂合作建設(shè)三門(mén)峽1×100萬(wàn)KW機(jī)組項(xiàng)目。積極推進(jìn)內(nèi)蒙古錫盟煤電基地2×100萬(wàn)KW超超臨界空冷低排放坑口電廠(chǎng)建設(shè)。這些新建項(xiàng)目，一開(kāi)始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權(quán)。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長(zhǎng)期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)”，推進(jìn)與其他電力企業(yè)、燃煤電廠(chǎng)、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開(kāi)采項(xiàng)目已完成資產(chǎn)評(píng)估工作。本項(xiàng)目擬出售49%的產(chǎn)權(quán)，引進(jìn)主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。以上國(guó)有控股企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的同時(shí)，完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)洹I(yè)務(wù)精通、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)亩潞捅O(jiān)事隊(duì)伍；打造一批政治堅(jiān)定、善于經(jīng)營(yíng)、充滿(mǎn)活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過(guò)剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團(tuán)公司已關(guān)閉礦井29對(duì)，去產(chǎn)能516萬(wàn)t，完成國(guó)家下達(dá)計(jì)劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過(guò)內(nèi)部分流、外部就業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)、分離移交、離崗長(zhǎng)休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內(nèi)部退養(yǎng)3865人，轉(zhuǎn)崗安置1276人，解除勞動(dòng)合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變管理職能邁出關(guān)鍵步伐。進(jìn)一步明確集團(tuán)功能定位，集團(tuán)層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標(biāo)、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務(wù)基層，支持基層。集團(tuán)公司將構(gòu)建“決策中心——利潤(rùn)中心——資金中心”組織體系?？偛柯毮懿块T(mén)實(shí)行大部制，機(jī)關(guān)實(shí)行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營(yíng)部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機(jī)關(guān)管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費(fèi)用近4000萬(wàn)元。從一般職員到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，全部公開(kāi)招聘，打破行政級(jí)別，實(shí)行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團(tuán)公司管理職權(quán)，簡(jiǎn)政放權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購(gòu)、銷(xiāo)售管理等11個(gè)方面管理權(quán)限。激發(fā)二級(jí)單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團(tuán)公司下屬企業(yè)戶(hù)數(shù)123家，其中二級(jí)單位84家，三級(jí)以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過(guò)摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉(zhuǎn)讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅(jiān)持有進(jìn)有退，加大國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質(zhì)增效和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)工作，集團(tuán)公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究“僵尸企業(yè)”相關(guān)對(duì)策，指導(dǎo)和組織有關(guān)單位開(kāi)展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭(zhēng)用2年的時(shí)間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。對(duì)關(guān)停企業(yè)逐一進(jìn)行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類(lèi)型處置。1）兼并重組類(lèi)。通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)霊?zhàn)略投資者，設(shè)施兼并重組，盡快盤(pán)活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉(zhuǎn)讓退出類(lèi)。對(duì)資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過(guò)評(píng)估公開(kāi)轉(zhuǎn)讓?zhuān)毠ぐ仓靡轿?；?duì)資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司處置不良資產(chǎn)平臺(tái)，運(yùn)用市場(chǎng)化方式進(jìn)行處置，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷(xiāo)類(lèi)。對(duì)嚴(yán)重資不抵債、沒(méi)有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對(duì)有效資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)活處理，對(duì)職工進(jìn)行分流安置，對(duì)債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理，對(duì)公司進(jìn)行清算后依法進(jìn)行注銷(xiāo)。如水泥廠(chǎng)、特種水泥廠(chǎng)、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類(lèi)。對(duì)已關(guān)閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進(jìn)度，通過(guò)人民法院實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷(xiāo)。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會(huì)職能

1）企業(yè)退休人員移交社會(huì)化管理。企業(yè)退休人員社會(huì)化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務(wù)工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實(shí)行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領(lǐng)取資格認(rèn)證、退休人員重癥慢性病申報(bào)、走訪(fǎng)慰問(wèn)、社會(huì)公益、困難救助等服務(wù)。原則上按企業(yè)退休人員的戶(hù)口所在地或常年居住地進(jìn)行移交。通過(guò)推進(jìn)社會(huì)化管理服務(wù)，使退休人員晚年生活質(zhì)量得到組織管理和服務(wù)上的保障。鄭煤集團(tuán)公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國(guó)17個(gè)?。ㄖ陛犑校┖?04個(gè)縣，僅河南省內(nèi)就分布在79個(gè)縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊(cè)》《企業(yè)退休人員移交地情況調(diào)查表》《企業(yè)退休人員社會(huì)化管理服務(wù)基本信息表》三表規(guī)定逐一進(jìn)行信息填寫(xiě)核對(duì)，且要與本人見(jiàn)面、簽字確認(rèn)。企業(yè)退休人員社會(huì)化管理是解決企業(yè)辦社會(huì)問(wèn)題，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施，也是2017年深化國(guó)企改革，剝離企業(yè)辦社會(huì)職能的重點(diǎn)任務(wù)。此項(xiàng)工作計(jì)劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國(guó)有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國(guó)有企業(yè)剝離，轉(zhuǎn)由社會(huì)專(zhuān)業(yè)單位實(shí)施管理。國(guó)有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)的重要內(nèi)容，有利于國(guó)有企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)，集中精力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團(tuán)公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶(hù)，供電涉及38489戶(hù)，供熱涉及12139戶(hù)，物業(yè)25662戶(hù)。結(jié)合實(shí)際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實(shí)行專(zhuān)戶(hù)、專(zhuān)賬、專(zhuān)人、專(zhuān)管、專(zhuān)審、專(zhuān)用，明確管理責(zé)任，加速推進(jìn)。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進(jìn)行，21個(gè)家屬區(qū)11404戶(hù)居民已完成物業(yè)改造設(shè)計(jì)及方案會(huì)審。“三供一業(yè)”維修改造共爭(zhēng)取中央和省級(jí)補(bǔ)助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革。隨著國(guó)企改革的深入推進(jìn)，對(duì)煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進(jìn)行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會(huì)的一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。經(jīng)過(guò)多方調(diào)研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團(tuán)公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過(guò)引進(jìn)天津民生醫(yī)院管理集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)管理、學(xué)科建設(shè)、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)多元化，同時(shí)獲得長(zhǎng)期發(fā)展所需的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療品牌、專(zhuān)業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊(duì)伍等，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，從而形成“大綜合”“強(qiáng)專(zhuān)科”的現(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團(tuán)總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個(gè)保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)及職工隊(duì)伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務(wù)于鄭煤集團(tuán)的職責(zé)不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團(tuán)安全生產(chǎn)、應(yīng)急搶險(xiǎn)救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務(wù)?？傖t(yī)院作為改革的試點(diǎn)，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進(jìn)中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機(jī)構(gòu)將全部在產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌，出讓股權(quán)。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

[1]張海鵬，張玉東.新常態(tài)下煤炭企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策探討[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2015，35（11）：36-40.

篇8

隨著改革開(kāi)放和世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的進(jìn)一步加強(qiáng)，處在歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)實(shí)施了戰(zhàn)略重組，組建了中國(guó)平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團(tuán)公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進(jìn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的整合，加快形成專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模化產(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營(yíng)理念、不同的企業(yè)認(rèn)識(shí)、不同的企業(yè)歸屬、不同的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，無(wú)法形成統(tǒng)一的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂(yōu)，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)管理落后，嚴(yán)重缺乏經(jīng)營(yíng)管理人才，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在著以下兩點(diǎn)重要誤區(qū)，無(wú)法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國(guó)家出臺(tái)了促進(jìn)裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國(guó)務(wù)院關(guān)于振興裝備制造業(yè)的若干意見(jiàn)》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展一批有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型裝備制造企業(yè)集團(tuán)，形成若干個(gè)具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內(nèi)部保證

針對(duì)原平煤集團(tuán)裝備企業(yè)布局分散的特點(diǎn)，集團(tuán)公司采取針對(duì)措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進(jìn)性原則、專(zhuān)業(yè)化原則、與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相結(jié)合的原則對(duì)裝備產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施職能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉(zhuǎn)變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)和共享。

三、實(shí)施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設(shè)是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，是推動(dòng)各項(xiàng)工作健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)保證和動(dòng)力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的推動(dòng)項(xiàng)目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導(dǎo) 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導(dǎo)人

21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)能力是學(xué)習(xí)型社會(huì)的必備技能，是個(gè)人素質(zhì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時(shí)，必須牢固樹(shù)立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)企業(yè)理念由認(rèn)知到認(rèn)同，由認(rèn)同到自覺(jué)執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構(gòu)建離不開(kāi)“人”的因素。在建設(shè)新型裝備企業(yè)文化的過(guò)程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點(diǎn)做起：

（1）大力開(kāi)展崗位練兵、技術(shù)比武活動(dòng)，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術(shù)明星、崗位能手和安全標(biāo)兵。

（2）對(duì)科隊(duì)級(jí)人員進(jìn)行考核，實(shí)行競(jìng)聘上崗，把懂技術(shù)、會(huì)管理、講實(shí)干的優(yōu)秀人員選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)，優(yōu)化員工隊(duì)伍，促進(jìn)各級(jí)管理人員愛(ài)崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學(xué)習(xí)日對(duì)公司職工進(jìn)行政治理論教育和形勢(shì)政策教育，講黨的路線(xiàn)方針政策，講集團(tuán)公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺(jué)地瞄準(zhǔn)目標(biāo)扎實(shí)工作，從而提高員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)度。

（三）夯實(shí)基礎(chǔ) 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務(wù)必要從安全文化建設(shè)入手，堅(jiān)持“以人為本、文化領(lǐng)先”的思想，因勢(shì)利導(dǎo)，精心設(shè)計(jì)載體，豐富安全教育內(nèi)容，強(qiáng)化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設(shè)引向深入。

1、堅(jiān)持“正向引導(dǎo)教育”

在對(duì)傳統(tǒng)安全管理進(jìn)行剖析、反思的基礎(chǔ)上，從尊重人、珍惜人、愛(ài)護(hù)人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導(dǎo)、培植廣大職工對(duì)安全的自愿、自需、自求意識(shí)。及時(shí)把這一安全理念運(yùn)用到安全教育工作中去，教育職工時(shí)刻關(guān)心“自我”，圍繞關(guān)注安全、關(guān)愛(ài)生命主題，開(kāi)展了一系列極具“人情味”的教育命題，開(kāi)啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導(dǎo)職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實(shí)際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則。

2、堅(jiān)持“標(biāo)準(zhǔn)化管理”

全面推行以“整理、清潔、準(zhǔn)時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理，建立標(biāo)準(zhǔn)分析、標(biāo)準(zhǔn)制度、標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)推行“精細(xì)化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導(dǎo)做標(biāo)準(zhǔn)人、上標(biāo)準(zhǔn)崗、做標(biāo)準(zhǔn)事、干標(biāo)準(zhǔn)活，考核從嚴(yán)從細(xì)，工程精益求精，做到“時(shí)時(shí)、處處、人人、事事”有標(biāo)準(zhǔn)、有考核，使標(biāo)準(zhǔn)化管理向精細(xì)化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)必須同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作有機(jī)地結(jié)合，同部署、同落實(shí)、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強(qiáng)的工作機(jī)制，把企業(yè)文化建設(shè)與員工的技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、技能考核掛起鉤來(lái)，激勵(lì)職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。

2、民主管理凝聚力

篇9

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國(guó)首家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司――東風(fēng)汽車(chē)工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立以來(lái)，財(cái)務(wù)公司從無(wú)到有，由弱到強(qiáng)，資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，我國(guó)已有財(cái)務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財(cái)務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過(guò)中小股份制銀行和證券金融機(jī)構(gòu)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時(shí)簡(jiǎn)單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財(cái)、咨詢(xún)顧問(wèn)等多種類(lèi)綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財(cái)務(wù)公司在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的財(cái)務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級(jí)階段，在金融危機(jī)余韻未消的今天，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車(chē)等公司的覆轍?已成為財(cái)務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)。

1　財(cái)務(wù)公司的職能定位

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目就是要憑借財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)管理、咨詢(xún)和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)不斷降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)理財(cái)收益。因此，財(cái)務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)利益為日標(biāo)定位自身職能。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)公司主要有兩類(lèi)：一類(lèi)是由大企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會(huì)開(kāi)展金融業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類(lèi)是業(yè)務(wù)嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司，承擔(dān)著為集團(tuán)內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢(xún)和財(cái)務(wù)金融方面的支持，并進(jìn)行資金管理、項(xiàng)目和貿(mào)易融資、租賃、財(cái)務(wù)公司控制等工作。辦理集團(tuán)公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買(mǎi)賣(mài)、融資等業(yè)務(wù)。兩種類(lèi)型的財(cái)務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運(yùn)作目標(biāo)不同，但都為集團(tuán)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當(dāng)歸屬于第二類(lèi)，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財(cái)務(wù)公司的基本職能，一方面通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過(guò)和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無(wú)縫對(duì)接提高對(duì)外結(jié)算效率，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團(tuán)調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運(yùn)用效率I而且集團(tuán)可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)。

(2)金融服務(wù)職能。財(cái)務(wù)公司的主要職能。我國(guó)財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團(tuán)內(nèi)部的金融需求。主要開(kāi)展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財(cái)務(wù)公司通過(guò)匯集集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)的冗余資金來(lái)培育集團(tuán)內(nèi)部資金市場(chǎng)，降低資金成本，同時(shí)還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進(jìn)行資金拆借等形式擴(kuò)大集團(tuán)外都融資渠道以滿(mǎn)足集團(tuán)多種層次的資金需求。另一方面，財(cái)務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對(duì)外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財(cái)務(wù)公司已涉足多個(gè)金融領(lǐng)域，通過(guò)證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)效益，甚至配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購(gòu)或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團(tuán)創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)。

(3)財(cái)務(wù)咨詢(xún)職能。財(cái)務(wù)公司的派生職能。作為集團(tuán)資金集散池及資源配置中心，財(cái)務(wù)公司熟悉集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，了解集團(tuán)各公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，可以有效地為集團(tuán)提供決策信息和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)意見(jiàn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司又是集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)顧問(wèn)，憑借專(zhuān)業(yè)能力和信息對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財(cái)務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機(jī)構(gòu)不具備的專(zhuān)業(yè)水平。

表1通過(guò)和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財(cái)務(wù)公司三大職能對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)行為的貢獻(xiàn)。

2　財(cái)務(wù)公司的職能風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)提升的利器，但風(fēng)險(xiǎn)也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以便于通過(guò)調(diào)整和管理財(cái)務(wù)公司的職能達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制目的。

從職能角度看財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時(shí)間和數(shù)額金額支付應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)是由財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財(cái)務(wù)公司，將可能超出財(cái)務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機(jī)。

2.2　結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過(guò)程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來(lái)金額巨大，因此成險(xiǎn)概率很高。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)即源于財(cái)務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

2.3　金融風(fēng)險(xiǎn)

金融風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行集團(tuán)資金融通過(guò)程中，由于金融產(chǎn)品價(jià)值變動(dòng)導(dǎo)致其資金、財(cái)產(chǎn)、信譽(yù)遭受損失的可能性。財(cái)務(wù)公司本來(lái)就是集團(tuán)內(nèi)“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)”，以“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”為其營(yíng)利的根本手段，因此，金融風(fēng)險(xiǎn)是和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險(xiǎn)又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)，前者例如財(cái)務(wù)公司的過(guò)度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財(cái)務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險(xiǎn)由于其隱蔽性強(qiáng)、隔離難度大，極易引發(fā)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.4　流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)資金管理中由于資產(chǎn)負(fù)債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財(cái)務(wù)公司資金來(lái)源主要是集團(tuán)成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運(yùn)用卻以中長(zhǎng)期貸款為主。資產(chǎn)和負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營(yíng)運(yùn)資金管理的激進(jìn)傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時(shí)，極易引發(fā)支付危機(jī)，屆時(shí)將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況惡化。

2.5　體制風(fēng)險(xiǎn)

體制風(fēng)險(xiǎn)是由于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和經(jīng)營(yíng)行為的變化對(duì)財(cái)務(wù)公司安全運(yùn)行所連帶引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)因財(cái)務(wù)公司在行政上隸屬集團(tuán)的管理并與集團(tuán)存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險(xiǎn)似乎是財(cái)務(wù)公司的外部風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)不然。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和金融運(yùn)營(yíng)的總顧問(wèn)，市場(chǎng)的進(jìn)退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項(xiàng)目的評(píng)估，無(wú)一不以財(cái)務(wù)公司的咨詢(xún)系統(tǒng)為決策支持。因此，財(cái)務(wù)公司咨詢(xún)職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，也和財(cái)務(wù)公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財(cái)務(wù)公司職能管理的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

財(cái)務(wù)公司的職能為集團(tuán)帶來(lái)了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的前提條件，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根源。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)從源頭遏制，因此，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效途徑應(yīng)該是通過(guò)對(duì)自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.1　建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理手段應(yīng)當(dāng)由專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險(xiǎn)匯集點(diǎn)，財(cái)務(wù)公司務(wù)必建立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。完整的財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會(huì)及其下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、高級(jí)管理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部稽核部門(mén)等，并使各部門(mén)切實(shí)履行職責(zé)。董事會(huì)應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的最終責(zé)任；高級(jí)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險(xiǎn)的日常管理中，對(duì)董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)管理配備適當(dāng)?shù)娜藛T、經(jīng)費(fèi)等資源；風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)直接責(zé)任，專(zhuān)職風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施，擬定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)保持足夠的獨(dú)立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門(mén)不直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理，負(fù)責(zé)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作情況和風(fēng)險(xiǎn)管理政策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，保證風(fēng)險(xiǎn)管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強(qiáng)的制度規(guī)范機(jī)制，制定內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的覆蓋密度。其次，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對(duì)不同崗位分別制定羅列式的、簡(jiǎn)明的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個(gè)層次、部門(mén)、覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)信息快速準(zhǔn)確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項(xiàng)內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財(cái)務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最基本要求。財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)擔(dān)負(fù)所有成員單位的資金集中管理的重任，對(duì)外要同客戶(hù)、商業(yè)銀行、其他金融機(jī)構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長(zhǎng)期往來(lái)業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險(xiǎn)因素的復(fù)雜性，使得有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的難度很大。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司可以從兩方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財(cái)務(wù)公司乃至整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)時(shí)常對(duì)結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以防范資金結(jié)算過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)盡快通過(guò)建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線(xiàn)、圖表等模擬公司未來(lái)發(fā)展的可能狀態(tài)，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素及后果，及時(shí)提供給集團(tuán)決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢(xún)工作中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4　運(yùn)用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)趨于計(jì)量化和模型化，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險(xiǎn)的工具類(lèi)型。這些工具在金融機(jī)構(gòu)中得到廣泛運(yùn)用。但財(cái)務(wù)公司要借鑒并熟練運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和工具，還需完善和改進(jìn)以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，選擇符合財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具；二是提高對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運(yùn)用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，為先進(jìn)技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類(lèi)管理，建立客戶(hù)評(píng)級(jí)體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。

3.5　增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力

篇10

1.確認(rèn)職能是一種為了對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制或治理過(guò)程進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)而客觀的審查證據(jù)的行為。例如，對(duì)財(cái)務(wù)、績(jī)效、合規(guī)性、系統(tǒng)安全和應(yīng)盡責(zé)任的審查等，確認(rèn)不同于會(huì)計(jì)的計(jì)量及其他業(yè)務(wù)具體職責(zé)的履行，內(nèi)部審計(jì)可對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行再次測(cè)試或評(píng)價(jià)，判斷其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

2.咨詢(xún)職能即提供建議以及相關(guān)的客戶(hù)服務(wù)活動(dòng)，這種服務(wù)的性質(zhì)與范圍是與客戶(hù)協(xié)商確定的，目的是在內(nèi)部審計(jì)師不承擔(dān)管理層職責(zé)的前提下，增加價(jià)值并改進(jìn)組織的治理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及控制過(guò)程，例如顧問(wèn)、建議、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。隨著市場(chǎng)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)難以捉摸，集團(tuán)下屬企業(yè)自身判斷能力的不足，以及企業(yè)各部門(mén)業(yè)務(wù)知識(shí)的狹窄，集團(tuán)或企業(yè)內(nèi)部咨詢(xún)變得較頻繁，內(nèi)部審計(jì)作為獨(dú)立的一方比較適合擔(dān)任這一角色。

二、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置

(一)單一領(lǐng)導(dǎo)模式

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)只對(duì)一個(gè)上級(jí)主管負(fù)責(zé)，具體又分三種情況：

1.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在決策層。也就是在董事會(huì)下設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，職責(zé)是執(zhí)行股東大會(huì)決議、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略以及總經(jīng)理的任免等。在這種組織模式下，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠保持較高的獨(dú)立性和地位。但是，由于董事會(huì)實(shí)行集體討論決定制，將會(huì)影響內(nèi)部審計(jì)的工作效率。為了解決這一問(wèn)題，可以在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由執(zhí)行董事和內(nèi)部審計(jì)師組成。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

2.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在監(jiān)督層。即將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由股東代表和職工代表組成，監(jiān)事會(huì)的職權(quán)主要是對(duì)董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)是否違反法律、法規(guī)和章程進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事不能兼任公司經(jīng)營(yíng)管理職務(wù)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，因此，它不能直接服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策。監(jiān)事會(huì)是制約董事會(huì)、管理層的有效機(jī)制，但對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)以及大部分上市公司而言，目前監(jiān)事會(huì)的權(quán)利和地位并不能保證其職責(zé)的有效履行，更多的時(shí)候，監(jiān)事會(huì)是一種政府公共治理的形式而已。內(nèi)部審計(jì)師設(shè)在監(jiān)事會(huì)不僅不能強(qiáng)化內(nèi)審的監(jiān)督職能，反而會(huì)極大削弱內(nèi)部審計(jì)的其他職能，如咨詢(xún)服務(wù)職能，也就不能實(shí)現(xiàn)通過(guò)內(nèi)部審計(jì)達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。3.內(nèi)部審計(jì)設(shè)在執(zhí)行層。（1）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)，審計(jì)機(jī)構(gòu)是獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門(mén)的管理部門(mén)。這種組織模式保持了審計(jì)的獨(dú)立性，也有利于通過(guò)內(nèi)部審計(jì)提高經(jīng)營(yíng)管理水平，但是這種模式難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（2）由財(cái)務(wù)副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)模式，在這種模式下，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)受同一人領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性不是很強(qiáng)。（3）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與紀(jì)檢、監(jiān)察部門(mén)合署辦公，一般受黨委書(shū)記領(lǐng)導(dǎo)，這種模式只是簡(jiǎn)單地把內(nèi)部審計(jì)看作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)監(jiān)督部門(mén)，并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的實(shí)質(zhì)。

（二）雙重領(lǐng)導(dǎo)模式

由于內(nèi)部審計(jì)工作性質(zhì)的廣泛性，單一領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有限性限制了內(nèi)部審計(jì)的職能作用。而與單一模式相對(duì)應(yīng)的是：在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)行政統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，理順內(nèi)部審計(jì)的報(bào)告關(guān)系：職能性審計(jì)報(bào)告向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，而行政審計(jì)報(bào)告向管理層報(bào)告。這樣的雙向報(bào)告關(guān)系能夠在最大程度上發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的各項(xiàng)職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的人事管理、資源計(jì)劃決策權(quán)屬于審計(jì)委員會(huì)。從目前現(xiàn)實(shí)情況考慮，此種模式是最為科學(xué)、有效的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，它也是IIA所倡導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置和職能的有效發(fā)揮，對(duì)于集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有著不可忽視的影響。通過(guò)構(gòu)建層次分明的公司內(nèi)部審計(jì)體系和對(duì)下屬成員公司各有側(cè)重的審計(jì)框架，可有效防范集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部失控，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，形成更有利的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、內(nèi)部審計(jì)資源配置

內(nèi)部審計(jì)為達(dá)到為組織增值的目的，將自身的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到公司的各個(gè)不同領(lǐng)域，因此內(nèi)部審計(jì)部門(mén)需要由精通組織各個(gè)領(lǐng)域知識(shí)的專(zhuān)門(mén)人才組成，內(nèi)部審計(jì)人員不再單以財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員為主，而是知識(shí)面更加廣泛，知識(shí)結(jié)構(gòu)更加復(fù)合化。新西蘭衛(wèi)生部的內(nèi)部審計(jì)長(zhǎng)SteveBrazier認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)師需要學(xué)習(xí)專(zhuān)門(mén)能力，以應(yīng)對(duì)行業(yè)中發(fā)生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶(hù)的需要；（2）在審計(jì)工作中運(yùn)用其他學(xué)科知識(shí)的能力；（3）在關(guān)鍵問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)提出建議的能力和預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題；（4）強(qiáng)調(diào)審計(jì)師作為創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)的作用，這就需要內(nèi)部審計(jì)人員具有多元化背景。

四、工作環(huán)境

要吸引企業(yè)中其他部門(mén)的精英到內(nèi)部審計(jì)來(lái)，或者在短期內(nèi)留住那些年輕有為的經(jīng)理，就要使內(nèi)部審計(jì)工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，審計(jì)人員能夠獲得公司其他部門(mén)的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環(huán)境。為了保證提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有不斷的創(chuàng)造性，內(nèi)部審計(jì)人員需要一個(gè)積極的工作環(huán)境，他們需要感覺(jué)到自己是公司決策過(guò)程中必不可少的一部分。這種環(huán)境的創(chuàng)造需要整個(gè)公司的努力。

重視內(nèi)部審計(jì)的作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的資源配備，并不是意味著要將所有資源專(zhuān)屬于內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。內(nèi)部審計(jì)只是對(duì)資源的一種合理運(yùn)用，將其變成大而全、小而全的特殊部門(mén)只會(huì)造成資源浪費(fèi)，增加成本?？傊?，內(nèi)部審計(jì)不是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而是作為一個(gè)特殊的職能部門(mén)為整個(gè)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，因此，不能過(guò)分追求形式上的完整性，而應(yīng)該考慮企業(yè)的整體利益，以增加組織價(jià)值為最終目標(biāo)，完善內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，合理整合內(nèi)部審計(jì)資源，提高組織運(yùn)營(yíng)效率。