導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇供應(yīng)商優(yōu)化管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

在迅速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)中，供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇是供應(yīng)鏈管理中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化利益也起著十分重要的作用。在如今日益激烈的供應(yīng)鏈競爭中，合適的供應(yīng)商意味著高質(zhì)量高服務(wù)的產(chǎn)品，正因如此，在VMI模式下備品備件供應(yīng)商的選擇同樣必要，所以本文利用簡單的AHP對(duì)VMI模式下的備品備件供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇。

二、VMI對(duì)B類產(chǎn)品的適用性

參照ABC分類法將備品備件依據(jù)缺貨表現(xiàn)、供貨特點(diǎn)和返修特點(diǎn)三個(gè)屬性分類，A類備品備件的缺貨表現(xiàn)為導(dǎo)致停產(chǎn)，供貨特點(diǎn)是供貨周期長，供貨周期得不到保證，需要庫存，返修特點(diǎn)是返修周期不確定，返修周期長，返修周期大于供貨周期；B類備品備件的缺貨表現(xiàn)為嚴(yán)重影響質(zhì)量（不停產(chǎn)），供貨特點(diǎn)是正常供貨周期，供貨周期能保證但不能滿足即時(shí)需要，需要庫存，返修特點(diǎn)是正常的返修周期，返修周期小于或等于供貨周期；C類備品備件的缺貨表現(xiàn)為給生產(chǎn)帶來不便（不停產(chǎn)、不影響質(zhì)量），供貨特點(diǎn)是供貨周期短，能滿足生產(chǎn)的即時(shí)需要，不需要庫存，返修特點(diǎn)是返修周期確定，返修周期短，能夠滿足生產(chǎn)的即時(shí)需要。

在此分類中，A類屬于關(guān)鍵性備品備件，不允許缺貨，需要保證一定庫存，又要在滿足使用的前提下盡量減少庫存，避免風(fēng)險(xiǎn)，因此不宜采用VMI；C類不屬于關(guān)鍵性備品備件，價(jià)值小數(shù)量大，缺貨損失較小，適合采用無庫存管理；B類處于A類和C類之間，缺貨不會(huì)停產(chǎn)但會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量，且價(jià)值較大，風(fēng)險(xiǎn)性又比A類小，因此VMI很適合B類備品備件。

通過VMI對(duì)B類備品備件進(jìn)行管理會(huì)給企業(yè)帶來顯著的協(xié)同效益，將庫存壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，供應(yīng)商也可將部分庫存成本通過附加成本轉(zhuǎn)移給企業(yè)，雙方利益得到均衡。

三、VMI模式下備品備件供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

VMI模式下的備品備件供應(yīng)商選擇不同于一般的備品備件供應(yīng)商選擇，這種模式下，供應(yīng)商與企業(yè)的合作涉及到生產(chǎn)運(yùn)作、公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等多個(gè)方面，需要彼此信任，進(jìn)行大量的信息溝通，因此，除了傳統(tǒng)的備品備件供應(yīng)商選擇中對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量水平、價(jià)格水平、交貨能力的評(píng)估之外，對(duì)VMI模式下備品備件供應(yīng)商的選擇中還要綜合考慮供應(yīng)商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，一級(jí)因素包括質(zhì)量水平A1（下屬二級(jí)因素有質(zhì)量認(rèn)證情況B1和產(chǎn)品合格率B2）、價(jià)格水平A2（下屬二級(jí)因素有產(chǎn)品價(jià)格比率B3、成本下降空間B4）、交貨能力A3（下屬二級(jí)因素有交貨準(zhǔn)時(shí)性B5、臨時(shí)供貨彈性B6和交貨數(shù)量的準(zhǔn)確性B7）、信息共享能力A4（下屬二級(jí)因素有信息系統(tǒng)的集成能力B8和信息系統(tǒng)的使用和維護(hù)水平B9）、合作兼容性A5（下屬二級(jí)因素有戰(zhàn)略觀念與經(jīng)營理念的兼容性B10和企業(yè)文化的兼容性B11）。

四、優(yōu)化選擇模型的建立

層次分析法是指將一個(gè)復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個(gè)系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)（或準(zhǔn)則、約束）的若干層次，通過定性指標(biāo)量化計(jì)算算出層次單排序（權(quán)數(shù)）和總排序，以作為目標(biāo)（多指標(biāo)）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。

（一）構(gòu)造兩兩比較的判斷矩陣

（二）指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算和一致性檢驗(yàn)

五、結(jié)論

備品備件管理是物流的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生產(chǎn)過程中不可或缺的一部分，同時(shí)占有企業(yè)大量資金，所以應(yīng)收到企業(yè)的重視。文章分析了在VMI庫存管理模式下，只對(duì)B類產(chǎn)品適用，通過實(shí)施VMI可以顯著感受到企業(yè)的效益有所提高，而后構(gòu)建在這種模式下備品備件供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，建立層次分析模型，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，對(duì)企業(yè)在實(shí)施VMI庫存管理模式下的備品備件供應(yīng)商選擇有一定的實(shí)際意義。

（作者單位：江西理工大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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篇2

2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨(dú)資經(jīng)營的形式開展市場競爭，強(qiáng)化市場控制能力：一方面堅(jiān)持采購決策一體化，實(shí)行垂直、集權(quán)型采購，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國際市場上進(jìn)口品質(zhì)優(yōu)良、適銷對(duì)路、價(jià)格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應(yīng)鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷，對(duì)我國供應(yīng)商實(shí)施優(yōu)化管理?？鐕闶凵痰牟少弮r(jià)格平均低于國內(nèi)本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機(jī)，相對(duì)較低的采購成本、運(yùn)輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時(shí)代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時(shí)?？鐕闶凵虒?duì)我國供應(yīng)商分類、分級(jí)擇優(yōu)選取。在供貨、補(bǔ)貸、存貨方面提高運(yùn)營效率，使其面對(duì)顧客需求能夠反映機(jī)敏、行動(dòng)迅捷，把握市場機(jī)會(huì)。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴(kuò)大，與我國供應(yīng)商交易關(guān)系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴(yán)重失衡。

我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對(duì)供貨于這些跨國，零售企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。所接觸的供應(yīng)商大多為本土中小企業(yè)。其供應(yīng)商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個(gè)領(lǐng)域。所發(fā)放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應(yīng)商確認(rèn)?？鐕闶凵膛c我國供應(yīng)商交易關(guān)系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應(yīng)商認(rèn)為。2006年10月國家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對(duì)優(yōu)勢現(xiàn)象并沒有緩解；36％的供應(yīng)商認(rèn)為稍有緩解。所調(diào)查的供應(yīng)商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的“約束管理”。

在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式

縱觀在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式，即在分類管理或分級(jí)管理的基礎(chǔ)上實(shí)施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應(yīng)商對(duì)經(jīng)營業(yè)績的影響程度為依據(jù)，將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商、伙伴型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、普通型供應(yīng)商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；對(duì)于伙伴型供應(yīng)商，即采取維持策略，雙方建立相對(duì)穩(wěn)定、和諧交易關(guān)系；對(duì)于合作型供應(yīng)商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機(jī)制。優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)換新老供應(yīng)商交易關(guān)系；對(duì)于普通型供應(yīng)商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關(guān)系。二是分級(jí)管理，綜合參照零供關(guān)系的親密程度以及相互協(xié)作狀況；供應(yīng)商的供貨水平和服務(wù)水平；供應(yīng)商對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)程度等三個(gè)方面，將供應(yīng)商分成重要級(jí)別、較重要級(jí)別、一般級(jí)別三個(gè)等級(jí)。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于重要供應(yīng)商，即保持緊密的合作關(guān)系，建立高度信息共享機(jī)制，共存共容。對(duì)于較重要供應(yīng)商，即保持伙伴交易關(guān)系，有效溝通、協(xié)同發(fā)展；對(duì)于一般供應(yīng)商，即保持通常交換關(guān)系，貨源進(jìn)入即定審核程序，擇優(yōu)選用。

(一)家樂福側(cè)重于區(qū)別式優(yōu)化管理

依據(jù)“供應(yīng)商貢獻(xiàn)度”。家樂福將數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商區(qū)分A、B、C三個(gè)等級(jí)，比例分別為20％、50％和30％。A級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系非常密切，稱為主力供應(yīng)商；B級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切，稱為重，要供應(yīng)商；c級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系一般，稱為可選擇性供應(yīng)商。不同級(jí)別供應(yīng)商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報(bào)。A級(jí)供應(yīng)商申報(bào)新商品之時(shí)，付出的精力、財(cái)力相對(duì)較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級(jí)供應(yīng)商通常為申報(bào)新商品煞費(fèi)苦心，需要付出比A級(jí)供應(yīng)商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認(rèn)同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級(jí)供應(yīng)商的貨款支付。因?yàn)樗麄兪羌覙犯５闹饕麧欂暙I(xiàn)者；然而，C級(jí)供應(yīng)商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設(shè)置的商品促銷區(qū)。大約占賣場面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場30％以上的銷售業(yè)績，商品能否在賣場促銷區(qū)爭取一席之地，是供應(yīng)商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績的重要手段。

相對(duì)于其他在華跨國零售商，家樂福的供應(yīng)商隊(duì)伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應(yīng)商。家樂福采用“細(xì)劃等級(jí)、區(qū)別對(duì)待”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，成就其獨(dú)特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業(yè)績卓著。

(二)沃爾瑪側(cè)重于整體式優(yōu)化管理

沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場對(duì)商品采購成本進(jìn)行精細(xì)核定，甚至對(duì)關(guān)鍵性商品的每個(gè)組成部分進(jìn)行成本核算，確定最低的進(jìn)貨價(jià)格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價(jià)”。曾有供應(yīng)商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價(jià)最厲害的，其貨品價(jià)格控制得非常嚴(yán)格，一般供應(yīng)商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品中更加便宜的供貨渠道，隨時(shí)就會(huì)調(diào)換供應(yīng)商，這一點(diǎn)在紡織品、服裝產(chǎn)品、食品領(lǐng)域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強(qiáng)化供應(yīng)商勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造、業(yè)務(wù)重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產(chǎn)成本，同時(shí)也要求中間供應(yīng)商降低運(yùn)輸成本、產(chǎn)品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產(chǎn)過程，與上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品規(guī)劃、供貨周期，參與其產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，帶動(dòng)上游制造商、中間供應(yīng)商一并加入沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系。與之同步降低運(yùn)作成本。另外，沃爾瑪向供應(yīng)商開放供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，及時(shí)將消費(fèi)者意見反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)了解沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計(jì)劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產(chǎn)量預(yù)算、供貨預(yù)期的依據(jù)，從而合理組織生產(chǎn)過程、及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新改造，保證貨品適銷對(duì)路。

相對(duì)于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應(yīng)商與顧客的供應(yīng)系統(tǒng)。利用信息技術(shù)與供應(yīng)商進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)交換，保障供應(yīng)系統(tǒng)高效運(yùn)行、協(xié)同發(fā)展，保證低成本、高效益的實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪采用“整體聯(lián)結(jié)”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，使其在華市場與近2萬供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，采購商品達(dá)到95％以上。開發(fā)采購基地、穩(wěn)定貨品來源。

(三)歐尚側(cè)重于篩選式優(yōu)化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺(tái)”，歐尚對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，一般經(jīng)過“尋找供應(yīng)商”、“商業(yè)評(píng)估”、“供應(yīng)商注冊(cè)”、“工廠評(píng)估”、“合同談判”、“產(chǎn)品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個(gè)步驟，符合要求

的供應(yīng)商才會(huì)真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。

篩選通常是零售商對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化管理的第一步。關(guān)系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國零售商在華市場通常反復(fù)篩選供應(yīng)商。一般把供應(yīng)商分為三大類：影響力較大的一類供應(yīng)商，跨國零售商向其收取的費(fèi)用較少，甚至不收任何附加費(fèi)用，借以供應(yīng)商的品牌效應(yīng)招徠顧客，擴(kuò)大門店知名度，提升銷售業(yè)績。而我國大部分供應(yīng)商劃歸到二、三類供應(yīng)商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進(jìn)場費(fèi)，才能獲取進(jìn)店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應(yīng)商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對(duì)于其他在華跨國零售商，歐尚更加側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商的選擇，運(yùn)用規(guī)范化流程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國零售商管理供應(yīng)商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強(qiáng)行訂立不平等交易條款，既對(duì)供應(yīng)商的供貨數(shù)量與銷售金額進(jìn)行規(guī)定，又對(duì)供應(yīng)商的配送貨源、品種與送貨時(shí)間、地點(diǎn)明確規(guī)范，若達(dá)不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強(qiáng)買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應(yīng)商向其他零售商提供商品，或?yàn)槠渌闶凵烫峁┐黉N服務(wù)，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉(zhuǎn)速度。

其三，強(qiáng)行調(diào)人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應(yīng)商額外加派到場促銷員，且以統(tǒng)一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運(yùn)、搭建展位等與本職工作無關(guān)的事物，轉(zhuǎn)嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時(shí)要求供應(yīng)商更換“損、露商品”，又隨意退換供應(yīng)商的“正常貨品”，將存貨風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。

實(shí)際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對(duì)我國供應(yīng)商的強(qiáng)勢掌控與強(qiáng)行分化。在華跨國零售商對(duì)我國供應(yīng)商過度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方?jīng)_突不斷、矛盾迭出，在我國轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟(jì)背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的社會(huì)效應(yīng)

(一)制造商的短視效應(yīng)與發(fā)展效應(yīng)

在華跨國零售商對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應(yīng)商“內(nèi)修素質(zhì)、外煉技能”，迅速提升經(jīng)營實(shí)力。以適應(yīng)變化的市場環(huán)境；另一方面強(qiáng)化供應(yīng)商的“短視”錯(cuò)覺，降低其持久發(fā)展的動(dòng)力。尤其對(duì)我國中小制造商而言，過低的進(jìn)貨價(jià)格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費(fèi)用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉(zhuǎn)失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準(zhǔn)市場需求追加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)，被迫鎖定在供應(yīng)鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經(jīng)營，其技術(shù)創(chuàng)新成為奢談、產(chǎn)業(yè)升級(jí)更加艱難。與此同時(shí)，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產(chǎn)品加工訂單，制造商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圍繞跨國零售商的經(jīng)營范圍運(yùn)轉(zhuǎn)，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業(yè)的競爭效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)

跨國零售借助現(xiàn)代資訊技術(shù)，跨越了商品、服務(wù)、信息在時(shí)間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應(yīng)系統(tǒng)，以低成本、高效率的運(yùn)作模式在我國零售市場迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進(jìn)行擴(kuò)張，與我國零售業(yè)構(gòu)成直面競爭：綜觀行業(yè)競爭效應(yīng)，跨國零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢和商品經(jīng)營規(guī)模在我國區(qū)域市場構(gòu)建競爭壁壘。甚至形成壟斷經(jīng)營局面，致使我國一些零售商在經(jīng)驗(yàn)不足情況下，盲目跟進(jìn)。不斷擴(kuò)大規(guī)模、追加投資，照搬先進(jìn)業(yè)態(tài)的運(yùn)營模式。這種經(jīng)營業(yè)態(tài)的簡單模仿、經(jīng)營規(guī)模過量投入，導(dǎo)致我國零售市場供應(yīng)的趨同現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競爭效應(yīng)，跨國零售商競相壓價(jià)，低價(jià)進(jìn)貨、低價(jià)出貨，甚至以低于成本的虧損價(jià)格出售商品，擠壓、拖垮競爭對(duì)手，致使我國多數(shù)中小零售企業(yè)市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經(jīng)營業(yè)績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時(shí)生成了互補(bǔ)效應(yīng)：國內(nèi)外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經(jīng)營理念、經(jīng)營形式、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運(yùn)營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業(yè)的經(jīng)營水平和管理方法，促使我國本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)成本下降。加快我國零售企業(yè)的成長過程。

(三)市場環(huán)境的失衡效應(yīng)與整合效應(yīng)

跨國零售商與供應(yīng)商的交易，實(shí)質(zhì)是雙方市場力量的博弈?？鐕闶凵涛痪恿魍ㄇ澜K端，商品采購量與動(dòng)銷量巨大，經(jīng)營品類、品種繁多，以其品牌聲望產(chǎn)生極大的集客能量，其市場力量處于絕對(duì)優(yōu)勢；我國供應(yīng)商位居流通渠道前端。數(shù)量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價(jià)值較低、品質(zhì)差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應(yīng)，其市場力量整體處于相對(duì)弱勢。尤其是中小供應(yīng)商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進(jìn)行市場推廣，面對(duì)跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應(yīng)商，已是跨國零售商在華市場快速擴(kuò)張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應(yīng)商市場力量的嚴(yán)重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進(jìn)行，從而出現(xiàn)了零供雙方無序競爭諸多現(xiàn)象，就我國零售市場而言。增加商品供應(yīng)成本，降低商品供應(yīng)效率，惡化競爭環(huán)境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機(jī)制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調(diào)控的負(fù)擔(dān)。

結(jié)論及建議

跨國零售商在華市場實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理具有多重效應(yīng)：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點(diǎn)；中小供應(yīng)商的供應(yīng)行為則具有適從與抗?fàn)幍奶卣鳌Ａ愎┙灰酌芡滑F(xiàn)，在某種程度上增加了商品供應(yīng)成本，減低了商品流通效率；零供交易關(guān)系失衡，打破了固有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環(huán)境暫時(shí)性失調(diào)，引發(fā)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)制式管理。給我國中小供應(yīng)商帶來了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，參與國際市場循環(huán)。同時(shí)，給我國中小供應(yīng)商發(fā)展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應(yīng)商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經(jīng)營權(quán)利。成為跨國零售商的附庸。其三?？鐕闶凵淘诓少忣I(lǐng)域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴(kuò)張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價(jià)傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經(jīng)營業(yè)績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優(yōu)化供應(yīng)系統(tǒng)、控制供應(yīng)成本，顯現(xiàn)國際零售企業(yè)的運(yùn)營策略，為我國零售業(yè)注

入現(xiàn)代化經(jīng)營理念，激發(fā)我國零售企業(yè)學(xué)習(xí)的愿望與競爭的期待。

我國中小供應(yīng)商、本土零售商以及政府相關(guān)部門，需要正視跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應(yīng)商的事實(shí)，客觀分析由此產(chǎn)生的社會(huì)效應(yīng)，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化管理的動(dòng)因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關(guān)注在華跨國零售商與我國供應(yīng)商交易關(guān)系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅(jiān)持零售商與供應(yīng)商共存共贏的觀點(diǎn)；倡導(dǎo)零供雙方對(duì)市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強(qiáng)調(diào)跨國零售商與供應(yīng)商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的橫向聯(lián)合與縱句延伸，通過技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造，實(shí)現(xiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，這是一個(gè)培育和積累整體國力的漸進(jìn)過程。

調(diào)整政策、完善制度，適當(dāng)約束跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應(yīng)商的過激舉措。制止地方政府擅自對(duì)跨國零售商的采購行為實(shí)掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財(cái)稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護(hù)民族制造產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動(dòng)跨國零售商與我國供應(yīng)商在人力資本、實(shí)物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)零供雙方高質(zhì)量的合作關(guān)系。同時(shí)，對(duì)零售業(yè)態(tài)經(jīng)營模式統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)跨國零售企業(yè)的商品采購數(shù)量、品種實(shí)時(shí)監(jiān)測，防止跨國零售商在華市場形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。

抑強(qiáng)扶弱、協(xié)調(diào)利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應(yīng)商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強(qiáng)勢，扶持供應(yīng)商的賣方弱勢。關(guān)注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進(jìn)、銷售環(huán)節(jié)的信用等級(jí)和服務(wù)質(zhì)量：提高我國供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)化組織程度，增強(qiáng)其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時(shí)。鼓勵(lì)我國零售商橫向拓展、縱向聯(lián)盟、規(guī)范運(yùn)營。做大做強(qiáng)，以此形成對(duì)跨國零售商在華市場相對(duì)優(yōu)勢的制衡，建立健全統(tǒng)一開放、競爭有序的現(xiàn)代市場體系。

(二)中小供應(yīng)商的建議

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成就商品供應(yīng)實(shí)力。我國中小供應(yīng)商應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合商品供應(yīng)系統(tǒng)，調(diào)整商品分銷模式，共同開發(fā)終端市場。具體而言，可以是銷售聯(lián)盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯(lián)盟形式，自建商品分銷網(wǎng)絡(luò)，降低商品營銷成本還可以是研發(fā)聯(lián)盟形式，共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應(yīng)鏈聯(lián)盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯(lián)盟方式有助于我國供應(yīng)商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐漸成就商品供應(yīng)實(shí)力。

堅(jiān)持自主經(jīng)營，顯現(xiàn)品牌供給效應(yīng)。我國中小供應(yīng)商必須堅(jiān)持自主經(jīng)營，著力干技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而獲取高附加值的回報(bào)：通過品牌創(chuàng)新，確立產(chǎn)品形象，擁有產(chǎn)品分銷渠道，進(jìn)而獲取品牌供給效應(yīng)。只有在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應(yīng)的影響力與號(hào)召力，我國供應(yīng)商才能夠在零供交易中占據(jù)主動(dòng)，扭轉(zhuǎn)跨國零售商“強(qiáng)勢采購”的被動(dòng)局面。

篇3

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)商管理庫存；管理信息系統(tǒng)；供應(yīng)鏈管理

0引言

供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)性改進(jìn)的合作性策略。

1VMI實(shí)施的效益

供應(yīng)商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進(jìn)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。一是由供應(yīng)商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰(zhàn)勝庫存資金，不需要增加采購、進(jìn)貨、檢驗(yàn)、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個(gè)供應(yīng)鏈、包括供應(yīng)商企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)更加有利的局面。二是供應(yīng)商掌握客戶的庫存，具有很大的主動(dòng)性和靈活性。供應(yīng)商可以根據(jù)市場需求量的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，所以既不會(huì)造成超量庫存積壓，又可以靈活響應(yīng)市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費(fèi)用、造成浪費(fèi)的問題。

具體效益表現(xiàn)在：

①提高庫存的可得性。

②提高服務(wù)水平。

③從供應(yīng)鏈總體角度降低存貨水平。

④提高銷售額。

⑤提高供應(yīng)商的生產(chǎn)穩(wěn)定性。

⑥增加利潤。

2VMI實(shí)施過程中常見的問題

VMI對(duì)減少供應(yīng)鏈中的庫存有著積極作用，但在實(shí)際運(yùn)作過程中往往存在以下缺點(diǎn):

2.1 需求計(jì)劃仍然是由制造商提出，供應(yīng)商并沒有參與預(yù)測和計(jì)劃的制定。并不是完全意義上的供應(yīng)商管理庫存。

2.2 信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程匹配不完善。由于制造商和供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)的差異導(dǎo)致信息系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)流程不匹配。即便有些供應(yīng)商與客戶是同一集團(tuán)，采用同一個(gè)系統(tǒng)，但是在系統(tǒng)操作中仍然出現(xiàn)很多問題。這其中甚至還存在人員培訓(xùn)不到位的問題，如某公司相關(guān)部門人員反映VMI實(shí)施問題時(shí)，提出“用戶在創(chuàng)建計(jì)劃協(xié)議的時(shí)候沒有參考PR（Purchase Requirement，請(qǐng)購單）做，導(dǎo)致在查詢物料可用量的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)需增，而且用MD04（SAP事務(wù)代碼，庫存需求清單）查看時(shí)，會(huì)出現(xiàn)很多沒法完成的協(xié)議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時(shí)候，沒有參考計(jì)劃協(xié)議到采購申請(qǐng)，導(dǎo)致收貨完也沒辦法關(guān)閉計(jì)劃協(xié)議，而且該協(xié)議可繼續(xù)做交貨計(jì)劃”等問題。這些問題的解決方案其實(shí)很簡單，即用戶一定要參考PR做計(jì)劃協(xié)議，并且在做交貨計(jì)劃的時(shí)候，一定要參考協(xié)議到采購申請(qǐng)，在做收貨的時(shí)候根據(jù)協(xié)議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動(dòng)關(guān)閉協(xié)議，沒完成的可通過的關(guān)閉PR來實(shí)現(xiàn)，這時(shí)該協(xié)議也無法再做交貨計(jì)劃了。

還有些來自兩個(gè)公司溝通協(xié)調(diào)之間的問題、業(yè)務(wù)操作中由于不確定性因素較多而導(dǎo)致系統(tǒng)流程無法執(zhí)行的問題。

受到信息系統(tǒng)的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。

2.3 因?yàn)楣?yīng)商并未實(shí)際參與到預(yù)測中，所以對(duì)于促銷、多存貨來源和季節(jié)性因素不會(huì)列入考量，造成在存貨方面仍會(huì)有不平衡的情況發(fā)生。

2.4 缺乏有效的雙贏機(jī)制。制造商由于其客戶身份，在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位，經(jīng)常發(fā)生供應(yīng)商“被迫”接受“命令”的現(xiàn)象，所以缺乏主動(dòng)的雙贏機(jī)制的構(gòu)建。導(dǎo)致很多企業(yè)實(shí)施VMI成了寄售模式，制造商變成了實(shí)施VMI的真正收益者。

如何能使這種新型的管理模式發(fā)揮最大效用，真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的庫存降低，提高供應(yīng)鏈效率，這就需要對(duì)現(xiàn)有的實(shí)施模式進(jìn)行有效的優(yōu)化。

3VMI實(shí)施優(yōu)化方案

結(jié)合企業(yè)運(yùn)作現(xiàn)況和VMI實(shí)施目標(biāo)，我們可以從以下四個(gè)方面來優(yōu)化整個(gè)VMI項(xiàng)目的運(yùn)作：

①優(yōu)選合作伙伴；

②完善信息支持，加強(qiáng)信息溝通；

③優(yōu)化運(yùn)作流程，建立雙贏制度；

④建立合理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

3.1 優(yōu)選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實(shí)施中非常重要的，把庫存交給供應(yīng)商管理，就必須優(yōu)選供應(yīng)商。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設(shè)定各自的庫存目標(biāo)和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產(chǎn)生了需求放大的“牛鞭效應(yīng)”。例如，某制造商由于臨時(shí)倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會(huì)發(fā)出緊急采購的訂單。該公司是其供應(yīng)商的大客戶，又是“兄弟企業(yè)”，所以供應(yīng)商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應(yīng)商準(zhǔn)備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。

在VMI的策略下，買方將訂單的決策權(quán)交給了供應(yīng)商，相當(dāng)于是失去了價(jià)格談判中的籌碼，這就需要供應(yīng)商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，提高效率，實(shí)現(xiàn)雙贏。

除了相互信任，信息透明也必須有實(shí)現(xiàn)的可能性。否則只能空有理念，無法實(shí)踐。

所以，在選擇實(shí)施VMI的供應(yīng)商時(shí)必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應(yīng)商公司作為合作伙伴，其他供應(yīng)商暫不實(shí)施。除了合作時(shí)間長之外，更為重要的是，由于是同一集團(tuán)，所以公司理念、戰(zhàn)略是一致的。只有建立戰(zhàn)略層面一致的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商才能相對(duì)直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃等方面達(dá)到“雙贏”局面。加之兩個(gè)企業(yè)位置臨近，供應(yīng)商掌握了訂單的主動(dòng)權(quán)后，基本可以消除庫存，實(shí)現(xiàn)JIT（Just In Time）的目標(biāo)。

3.2 完善信息支持，加強(qiáng)信息溝通VMI有效的實(shí)施是建立在高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)上。因此為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和高效的信息共享，就必須建立企業(yè)間的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)。

在運(yùn)作過程中，必須要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本要求：

一是庫存的透明化。庫存狀態(tài)的透明是實(shí)施供應(yīng)商管理庫存模式的關(guān)鍵。良好的庫存狀態(tài)透明性可以使供應(yīng)商隨時(shí)跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態(tài)，從而能夠快速響應(yīng)公司的各種變化。二是業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。溝通的順暢、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范都需要標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化主要又是指訂單的標(biāo)準(zhǔn)化：與供應(yīng)商一起協(xié)商確定處理訂單業(yè)務(wù)所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商處。

VMI信息技術(shù)的實(shí)施可以分三個(gè)階段進(jìn)行：

這個(gè)階段，一起討論改進(jìn)原有業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的運(yùn)用，確定實(shí)施系統(tǒng)所需要的信息，如再訂貨點(diǎn)、最小補(bǔ)貨量和最小補(bǔ)貨量等參數(shù)，以及物料消耗和補(bǔ)貨延遲等數(shù)據(jù)。另外還需確認(rèn)參數(shù)的維護(hù)（包括更新的時(shí)間、責(zé)任人等）、數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)間和方式。

第二個(gè)階段，可以選擇一些補(bǔ)貨頻率較低的物料進(jìn)行試驗(yàn)，測試系統(tǒng)是否能按照設(shè)計(jì)的流程執(zhí)行，執(zhí)行的過程中有什么問題等。對(duì)于出現(xiàn)的問題，雙方都應(yīng)積極配合共同商定解決方案。另外在這個(gè)階段，進(jìn)行人員系統(tǒng)培訓(xùn)，為全面實(shí)施做好準(zhǔn)備。

這個(gè)階段可以開始全面實(shí)現(xiàn)完整的VMI系統(tǒng)。在此過程中仍需要不斷根據(jù)實(shí)際情況優(yōu)化系統(tǒng)。

3.3 優(yōu)化運(yùn)作流程，建立雙贏制度

3.3.1 作業(yè)流程的優(yōu)化VMI就是供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制（《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》）。所以供應(yīng)商必須能夠?qū)齑孢M(jìn)行“控制”。

上例中的企業(yè)VMI優(yōu)化后的流程見圖2。

在這個(gè)流程中庫存管理系統(tǒng)是由銷售預(yù)測和庫存管理以及和供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)共同組成的，實(shí)施了VMI之后，這幾個(gè)部分的工作主要由供應(yīng)商和制造商共同協(xié)調(diào)來完成。首先由制造商提供銷售數(shù)據(jù)，和當(dāng)時(shí)的庫存水平以及月生產(chǎn)計(jì)劃和周計(jì)劃，然后由供應(yīng)商的庫存管理系統(tǒng)做出決策:如果現(xiàn)有的倉儲(chǔ)系統(tǒng)能夠滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策所需要的產(chǎn)品數(shù)量，就直接由倉儲(chǔ)與運(yùn)輸配送系統(tǒng)將產(chǎn)品直接及時(shí)配送給制造商，如果現(xiàn)有的倉儲(chǔ)系統(tǒng)能夠不滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策，就必須通知生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品后再通過運(yùn)輸與配送系統(tǒng)及時(shí)將產(chǎn)品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應(yīng)該交由制造商核對(duì)確認(rèn)，調(diào)整后再得出最后訂單。

3.3.2 雙贏機(jī)制的建立VMI運(yùn)作實(shí)施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運(yùn)行好該系統(tǒng)。前面講過實(shí)施初期制造商是主要的收益者。供應(yīng)商并沒有為VMI多出來的許多業(yè)務(wù)而提高售價(jià)，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產(chǎn)系統(tǒng)和倉儲(chǔ)系統(tǒng)的效率來節(jié)約成本。

一是給供應(yīng)商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統(tǒng)，實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所帶來的供應(yīng)鏈利益的上升，應(yīng)由雙方共享，特別是在雙方企業(yè)的實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的前期階段，可能會(huì)使得供應(yīng)鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內(nèi)制造商也應(yīng)該讓渡部分利潤給供應(yīng)商來保證他實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應(yīng)商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。

二是長期利益的保證機(jī)制。從整個(gè)VMI實(shí)施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，這主要是因?yàn)橹圃焐滔鄬?duì)供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個(gè)供應(yīng)鏈中屬于上游企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位。從長期來看，全面實(shí)施VMI的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對(duì)整個(gè)利潤的分配在責(zé)權(quán)對(duì)等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行?？梢圆捎枚喾N多樣的分配方式，如實(shí)物投資，人員培訓(xùn)或者直接現(xiàn)金分配等。

3.4 建立合理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制從VMI的運(yùn)作流程中，我們可以看出供應(yīng)商承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，但是制造商也增加了斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，即服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施VMI的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商和其客戶獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是不對(duì)等的，所以在實(shí)際操作中，雙方應(yīng)該在簽訂VMI協(xié)議時(shí)就雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)進(jìn)行協(xié)商，必須建立合理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。只有這樣，VMI系統(tǒng)才能成功運(yùn)作。

具體的做法有，一是在整個(gè)VMI實(shí)施的過程中，規(guī)定一系列的條款來規(guī)范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現(xiàn)意外事件需要及時(shí)通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規(guī)定等;罰款條約的擬訂:包括供應(yīng)商如果在運(yùn)輸中出現(xiàn)差錯(cuò)如何對(duì)其實(shí)施罰款;買方企業(yè)如果傳送錯(cuò)誤的產(chǎn)品銷售信息如何對(duì)其實(shí)施罰款等。

二是建立防范風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。如設(shè)計(jì)利潤共享機(jī)制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術(shù)支持等。

只有這樣才能使VMI運(yùn)作更加順利，也能體現(xiàn)出該系統(tǒng)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的優(yōu)點(diǎn)。

除了以上幾個(gè)主要優(yōu)化方案，另外實(shí)施VMI還需要注意以下問題：

篇4

作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，鐵路工程建設(shè)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點(diǎn)，鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。物資是構(gòu)成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項(xiàng)目質(zhì)量和效益的源頭，必須加以嚴(yán)格控制。在鐵路工程領(lǐng)域應(yīng)用并推廣物資集中采購模式，通過對(duì)主要物資進(jìn)行統(tǒng)一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設(shè)投資效益，保證物資采購質(zhì)量、工程建設(shè)質(zhì)量與進(jìn)度，大大促進(jìn)鐵路建設(shè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環(huán)節(jié)的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應(yīng)商管理是物資集中采購工作中的重要環(huán)節(jié)，是將物資集中采購由計(jì)劃轉(zhuǎn)為實(shí)施的承接，而如何更好的選擇、評(píng)價(jià)、監(jiān)督與激勵(lì)供應(yīng)商，便成為物資集中采購成功實(shí)施的前提與保障。

1 供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強(qiáng)、優(yōu)化供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，才能促進(jìn)物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求，形成一個(gè)大的采購計(jì)劃或采購訂單，并進(jìn)行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理、采購價(jià)格管理、采‍購招投標(biāo)管理等進(jìn)行綜合地績效考察、詢價(jià)比較、擇擾采購，再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等，以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項(xiàng)目中物資成本占整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目成本的60%左右，選擇好的供應(yīng)商，直接從廠家采購或者從一級(jí)商采購，可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，另外，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資金實(shí)力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應(yīng)商選擇管理，經(jīng)公開競爭、評(píng)審確定‍后選定的供應(yīng)商的整體實(shí)力強(qiáng)，控制產(chǎn)品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質(zhì)量

質(zhì)量管理是從供應(yīng)商這個(gè)源頭開始的，如果供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應(yīng)商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此，物資采購可以通過供應(yīng)商這一源頭把好質(zhì)量關(guān)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行準(zhǔn)入制度，并加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)與監(jiān)督。如實(shí)時(shí)對(duì)供應(yīng)商提供的‍產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行追蹤，及時(shí)收集使用單位的意見，并結(jié)合日常‍掌握的情況，對(duì)列入合格供方名單的供應(yīng)商重新審核驗(yàn)證，淘汰不合格供應(yīng)商。通過供應(yīng)商管理，可實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和采購物料‍質(zhì)量的控制，有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環(huán)境

通過對(duì)供應(yīng)商的‍優(yōu)化管理，準(zhǔn)入供應(yīng)商獲得了鐵路企業(yè)穩(wěn)定的采購市場，為供應(yīng)‍商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外，通過對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督與激勵(lì)，有利于讓供應(yīng)商專注于質(zhì)量和服務(wù)的‍提高，并能夠按照規(guī)‍范的市場行為進(jìn)行交易，降低了不正當(dāng)交易發(fā)生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對(duì)對(duì)供應(yīng)商的選擇、考評(píng)、監(jiān)督與激勵(lì)等一系列管理工作, 將實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商群體的重新整合與洗盤，無疑將對(duì)鐵‍路企業(yè)整個(gè)物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

加強(qiáng)供應(yīng)商管理，有助于更好地進(jìn)行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀并不樂觀，雖然供應(yīng)商數(shù)量較大，但仍存在供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量差、響應(yīng)慢、與供應(yīng)商之間的關(guān)系不穩(wěn)定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質(zhì)量不穩(wěn)定的后果。下面，我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗(yàn)和公司物資集中采購實(shí)際，探討優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應(yīng)商管理的主要策略，以提升供應(yīng)商管理水平。

2 合理選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應(yīng)商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質(zhì)量滿足項(xiàng)目要求過程。由于鐵路工程對(duì)所需物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、交貨期‍要求相對(duì)較高，所以供應(yīng)商一旦選定，公司就須與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，而供應(yīng)商是否具有優(yōu)質(zhì)的供貨質(zhì)量，直接影響到鐵路工程的穩(wěn)定性、連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)效益，所以供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。然而，目前公司的供應(yīng)商隊(duì)伍良莠不齊，從而無法充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，并易導(dǎo)致不良的連鎖反應(yīng)。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計(jì)劃、有步驟地科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商，重新評(píng)估現(xiàn)有的供應(yīng)商，實(shí)行淘汰機(jī)制，增加優(yōu)秀的供應(yīng)商，使采購活動(dòng)獲得實(shí)質(zhì)性響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)物‍資集中采購工作的高效進(jìn)行。

目前，公司建立了有效地供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法，經(jīng)多因素、多部門的綜合考核與評(píng)價(jià)，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質(zhì)量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應(yīng)商應(yīng)通過競爭性采購實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榇笈?#8205;量的采購訂單可吸引全國范圍內(nèi)的優(yōu)秀的供應(yīng)商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應(yīng)商，獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)；二是路徑最優(yōu)原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應(yīng)商時(shí)‍應(yīng)考慮到配送運(yùn)輸?shù)某杀?，路徑的最?yōu)化以便降低運(yùn)輸費(fèi)用、及時(shí)供貨、便利的‍服務(wù)支持和快速反應(yīng)，從而能夠有效降低成本；三是專業(yè)化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設(shè)專業(yè)結(jié)合考慮，考慮供應(yīng)商在‍鐵路物資供應(yīng)方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應(yīng)中的質(zhì)量、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。

3 完善供應(yīng)商績效考評(píng)體系

通過合理的選擇供應(yīng)商，可獲得較為滿意的、具有綜合實(shí)力的供應(yīng)商，從而大大降低了供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，并為后期的管理打下較好的基礎(chǔ)，有力地保證了鐵路工程的順利推進(jìn)。不過，供應(yīng)商是否認(rèn)真地執(zhí)行其各項(xiàng)職能，則最終體現(xiàn)于供應(yīng)商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對(duì)已經(jīng)通過認(rèn)‍證的、正在提供服務(wù)的供應(yīng)商的績效進(jìn)行有效的考評(píng)，以監(jiān)測和了解供應(yīng)商的表現(xiàn)。通過績效考評(píng)，可再一次地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，并可根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)，或與供應(yīng)商溝通其不足并予以改進(jìn)，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評(píng)估指標(biāo)

只有制定適用的供應(yīng)商績效考評(píng)指標(biāo)，才能使績效評(píng)估做到公平公正，使評(píng)估工作有法可依。具體而言，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)（如價(jià)格、質(zhì)量、‍付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等，考‍核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績）、商‍業(yè)信譽(yù)指標(biāo)（合同履行情況、有無違規(guī)違紀(jì)‍記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業(yè)道德）等考核‍指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時(shí)根據(jù)物資產(chǎn)品‍類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等來設(shè)定‍指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算加權(quán)分，并得出評(píng)估分。

3.2 充分運(yùn)用績效考評(píng)結(jié)果

如何充分運(yùn)用績效考評(píng)結(jié)果極其重要的，考評(píng)了但應(yīng)用不充分，則考評(píng)的價(jià)值就未完整體現(xiàn)。因此，應(yīng)充分運(yùn)用績效考評(píng)結(jié)果，一是可實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理（如A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，對(duì)應(yīng)為優(yōu)秀、良好、合格、不合格），并根據(jù)供應(yīng)商級(jí)別的‍不同，在信息交流、技術(shù)‍支持、質(zhì)量控制、入場檢驗(yàn)、采購份額、付款方式等方面‍都實(shí)施不同的管理，其中D級(jí)供應(yīng)商應(yīng)從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對(duì)供應(yīng)商績效考評(píng)得分的排序，得出供應(yīng)商的排名順序，而公司則可針對(duì)A級(jí)與B級(jí)供應(yīng)商的需求加大激勵(lì)力度，如可以優(yōu)先付款，以提高其對(duì)公司的滿意度與忠誠度，結(jié)成重點(diǎn)長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴；三是由于績效考評(píng)結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應(yīng)商的某些方面的成功與不足，所以公司應(yīng)針對(duì)其中的不足對(duì)供應(yīng)商提出相應(yīng)的整改建議，以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應(yīng)商群體。

4 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制

由于公司供應(yīng)商的數(shù)量較大，績效考評(píng)工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)、了解供應(yīng)商情況。因此，為了防止出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，提升供應(yīng)商素質(zhì)，應(yīng)建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制，以日常檢查與定期考核為手段，適時(shí)適度地監(jiān)督與激勵(lì)供應(yīng)商，以做好鐵路工程物資供應(yīng)商的‍后續(xù)監(jiān)管，做到獎(jiǎng)罰分明，以促進(jìn)促進(jìn)物資采購部門與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制

在與供應(yīng)商實(shí)際合作的過程中，難免會(huì)有某些供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制，以約束供應(yīng)商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實(shí)施監(jiān)督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項(xiàng)目部和供應(yīng)商對(duì)雙方在采供活動(dòng)中的權(quán)利義務(wù)達(dá)成的書面協(xié)‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)督，在具體設(shè)計(jì)合同條款時(shí)，要充分考慮采供‍過程中可能出現(xiàn)的意外情況，如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時(shí)的處理方式及雙方的責(zé)‍任和風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2 建立市場監(jiān)督小組

只有增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的實(shí)時(shí)監(jiān)督，并采取相應(yīng)的懲罰手段，才能真正及時(shí)、有效地規(guī)避供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司應(yīng)建立供應(yīng)商市場監(jiān)督小組，并制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理?xiàng)l例，以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行，從而既讓供應(yīng)商不敢輕易違規(guī)，亦可以嚴(yán)格保護(hù)供應(yīng)商利益。在成員方面，市場監(jiān)督小組成員應(yīng)包括公司、項(xiàng)目部物資成員以及各地優(yōu)秀的供應(yīng)商，以共同監(jiān)督市場狀況；在職責(zé)方面，主要是根據(jù)各種渠道的投訴，對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)、物資質(zhì)量、服務(wù)等各種違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查取證；三是在確定違規(guī)事實(shí)后，將采取快速落實(shí)，嚴(yán)肅處理的態(tài)度，對(duì)違規(guī)的供應(yīng)商進(jìn)行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應(yīng)商資格?？傊?，供應(yīng)商市場監(jiān)督小組應(yīng)做明確供應(yīng)商的權(quán)力與責(zé)任，做到責(zé)權(quán)匹配，責(zé)任到人，追責(zé)有據(jù)。

4.2 建立有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制

通過監(jiān)督，可增強(qiáng)供應(yīng)商的危機(jī)感，而激勵(lì)則可以增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實(shí)現(xiàn)共贏‍結(jié)果的局面，必須建立有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制，以維持良好‍的供應(yīng)關(guān)系。具體措施如下：

4.2.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系

鐵路工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段‍僅僅是供應(yīng)商關(guān)系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應(yīng)商關(guān)系管理過程中，與供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)、改進(jìn)和發(fā)展伙伴關(guān)系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關(guān)系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題，而‍且也會(huì)使供應(yīng)商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時(shí)，會(huì)充分考慮到其行為會(huì)對(duì)其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機(jī)會(huì)成本。因此，應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，具體可可根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果，將供應(yīng)商分為短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型等，建立相應(yīng)的合‍作關(guān)系，使供應(yīng)商管理有層次、有重點(diǎn)。

短期目標(biāo)型供應(yīng)商（C級(jí)）是指建立在短期合同上，適用進(jìn)行‍臨時(shí)資源供應(yīng)的供應(yīng)商，僅建立一般合作關(guān)系，保持信息聯(lián)‍系即可。

長期目標(biāo)型供應(yīng)商（B級(jí)）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關(guān)系的供應(yīng)商。與其合作關(guān)系，應(yīng)確定供應(yīng)‍商的總體策略，引人淘汰機(jī)制，簽署框架協(xié)議，從長遠(yuǎn)利‍益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同‍降低成本。

滲透型供應(yīng)商（A級(jí)）是指在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來，將‍對(duì)方視為自己企業(yè)延伸的供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)‍系，以獲得更好‍品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，旨在將股份公司系統(tǒng)內(nèi)石化產(chǎn)品的需求優(yōu)勢與中石油的資源優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)以市場換資源。為進(jìn)一步深化股份公司與資源企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)施工生產(chǎn)用石化產(chǎn)品的集采專供，中鐵物貿(mào)有限責(zé)任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統(tǒng)一石化產(chǎn)品供應(yīng)渠道，確保供應(yīng)質(zhì)量與數(shù)量，切實(shí)降低采購供應(yīng)成本。

當(dāng)然，在與供應(yīng)商建立某種合作關(guān)系之后，這種合作關(guān)系還要根‍據(jù)鐵路工程需求的變化進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整和變化，如果一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商在生‍產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)商合作關(guān)系戰(zhàn)略。

4.2.2 采取有效的激勵(lì)方式

為了提升供應(yīng)商對(duì)公司的滿意度與忠誠度，應(yīng)采用有效的激勵(lì)方式激勵(lì)供應(yīng)商，相當(dāng)于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應(yīng)商渠道，提高物資集中采購績效。例如對(duì)公司的部分信息與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機(jī)制，有利于及時(shí)反饋質(zhì)量信息，互通生產(chǎn)信息，共享市場信息，傳遞成本價(jià)格信息，通過信息的準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確傳遞，使雙方成為利益共同體，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運(yùn)作。

結(jié)語

根據(jù)‍《鐵路“十二五”規(guī)劃》可知，我國鐵路建設(shè)仍處于大規(guī)模發(fā)展時(shí)期，而鐵路工程的特點(diǎn)也決定了其采用物資集中采購的優(yōu)越性。供應(yīng)商是為鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目提供原料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應(yīng)商為其提供必需的物資供應(yīng)。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個(gè)穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，并通過不斷優(yōu)化供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質(zhì)量，并最終利于大大提高鐵路工程建設(shè)投資效益。具體而言，物資集中采購中在優(yōu)化供應(yīng)商管理時(shí)，應(yīng)從合理選擇供應(yīng)商、完善供應(yīng)商績效考評(píng)體系、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制等三個(gè)方面出發(fā)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰并重，以使準(zhǔn)入供應(yīng)商整體實(shí)力得到提高，并建立質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)優(yōu)、信譽(yù)佳的供應(yīng)商隊(duì)伍，滿足企業(yè)日益發(fā)展中對(duì)物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]穎.鐵路物資部門如何加強(qiáng)供應(yīng)商管理[J].鐵路采購與物流,2011(3)‍

篇5

傳統(tǒng)的物流管理存在三大缺陷：

（1）庫存太大。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產(chǎn)品的庫存，而這正是造成供應(yīng)鏈上其他環(huán)節(jié)缺貨的原因。在供應(yīng)鏈上，如果各個(gè)公司的倉儲(chǔ)和存貨點(diǎn)不一致，庫存問題就會(huì)擴(kuò)大化。由于供應(yīng)鏈的每個(gè)參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的相互影響，當(dāng)貨物到達(dá)供應(yīng)鏈的最后環(huán)節(jié)時(shí)，庫存水平與實(shí)際的貨物需求幾乎毫無關(guān)系。

（2）反應(yīng)太慢。傳統(tǒng)的市場配銷渠道的松散是固有的。由于在供應(yīng)鏈上再訂貨過程的脫節(jié)，其可能從未滿足熱銷產(chǎn)品的銷售需求。

（3）處理需求單一。傳統(tǒng)的物流管理處理產(chǎn)品的方式單一。如公司關(guān)于揮發(fā)性產(chǎn)品和非揮發(fā)性產(chǎn)品的庫存水平相似，并通過同一種物流網(wǎng)絡(luò)對(duì)它們進(jìn)行分發(fā)。

在過去，倉庫主要用于儲(chǔ)存和處理貨物，貨物周轉(zhuǎn)和循環(huán)很慢。一個(gè)卡車給配銷中心運(yùn)來一車貨物，配銷中心收貨并進(jìn)行實(shí)物存儲(chǔ)。過了一段時(shí)間，當(dāng)產(chǎn)品被記錄進(jìn)公司的庫存系統(tǒng)后，如果有訂購，它就會(huì)被裝到出庫的卡車上運(yùn)出。整個(gè)過程可能需要幾天甚至幾個(gè)星期，而其他貨物則放在庫存中。

電子商務(wù)時(shí)代，在物流管理較好的公司，當(dāng)產(chǎn)品在運(yùn)送途中時(shí)，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時(shí)到達(dá)。這可使公司對(duì)該卡車貨物進(jìn)行征訂。當(dāng)卡車到達(dá)時(shí)，工人可將產(chǎn)品卸下來并通過掃描輸入到系統(tǒng)，此時(shí)庫存記錄會(huì)馬上變更。計(jì)算機(jī)根據(jù)征訂結(jié)果，通知工人將某種產(chǎn)品取下來并與庫中的某被選產(chǎn)品匹配打包，并裝入出庫的卡車上運(yùn)交客戶。這樣，貨物可不在倉庫停留，進(jìn)出庫幾乎是同時(shí)的。

2 電子商務(wù)中的供應(yīng)鏈管理策略

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)為中心，力圖提高生產(chǎn)效率，降低單件成本，來獲得利潤。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產(chǎn)品推銷給顧客，并通過庫存來保證產(chǎn)品能不斷地流向顧客。而電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理的理念是以顧客為中心通過顧客的實(shí)際需求和對(duì)顧客未來的需求的預(yù)測來拉動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)?；谶@種思想，產(chǎn)生了多種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理策略，如快速反應(yīng)策略、有效客戶響應(yīng)策略、電子訂貨系統(tǒng)和建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。

2．1 快速反應(yīng)

快速反應(yīng) ?quick response，QR?，是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。QR的著重點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng)，實(shí)施QR可分為三個(gè)階段：

第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化，即對(duì)商品消費(fèi)單元用EANUPC條碼標(biāo)志，對(duì)商品儲(chǔ)運(yùn)單元用ITFil4條碼標(biāo)志，而對(duì)貿(mào)易單元?jiǎng)t用UCCEAN－－128條碼標(biāo)志，利用EDI傳輸訂購單報(bào)文和發(fā)票報(bào)文。

第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略，并采用EDI傳輸更多的報(bào)文，如發(fā)貨通知報(bào)文、收貨通知報(bào)文等。

第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化相對(duì)來說較為容易，但在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行合作時(shí)，往往會(huì)遇到諸多障礙，在實(shí)施的第三階段，每個(gè)企業(yè)必須把自己當(dāng)成集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。

2．2有效客戶反應(yīng)

有效客戶反應(yīng) ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。

ECR的最終目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)食品雜貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲(chǔ)備，同時(shí)為客戶提供更好的服務(wù)。

要實(shí)施“有效客戶反應(yīng)”這一戰(zhàn)略思想，首先，應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本。具體地說，實(shí)施ECR需要將條碼、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，在供應(yīng)鏈?由生產(chǎn)線直至付款柜臺(tái)?之間建立一個(gè)無紙系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時(shí)，信息流能夠在開放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動(dòng)。這樣，才能滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時(shí)準(zhǔn)確的信息。

2．3 電子訂貨系統(tǒng)

電子訂貨系統(tǒng) ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，即通過計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)連接的方式將資料傳送至總公司、批發(fā)業(yè)、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說明到會(huì)計(jì)結(jié)算等所有商品交易過程中的作業(yè)，可以說EOS涵蓋了整個(gè)商流。在寸土寸金的情況下，零售業(yè)已沒有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時(shí)補(bǔ)足售出商品的數(shù)量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統(tǒng)。EDIEOS因內(nèi)涵了許多先進(jìn)的管理手段，因此在國際上使用非常廣泛，并且越來越受到商業(yè)界的青睞。

EOS系統(tǒng)并非是單個(gè)的零售店與單個(gè)的批發(fā)商組成的系統(tǒng)，而是許多零售店和許多批發(fā)商組成的大系統(tǒng)的整體運(yùn)作方式。EOS系統(tǒng)基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購的商品條碼，并在終端機(jī)上輸入訂貨材料，利用電話線通過調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計(jì)算機(jī)中；批發(fā)商開出提貨傳票，并根據(jù)傳票同時(shí)開出揀貨單，實(shí)施揀發(fā)，然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應(yīng)付賬款資料及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料，并接到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對(duì)送到的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)后，便可以陳列與銷售了。

2．4 建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)

網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建立，需要滿足以下三個(gè)條件。

第一，相關(guān)企業(yè)之間建立起新型的伙伴關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)在供應(yīng)鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進(jìn)一步完善和延伸企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?與其他企業(yè)合作提高供應(yīng)鏈效率?直接接受專業(yè)物流企業(yè)的服務(wù)，即所謂第三方物流服務(wù)。一些企業(yè)選擇了第一種模式，通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，努力降低操作經(jīng)營成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結(jié)果往往是增加合作伙伴的成本，對(duì)其合作伙伴造成損害。實(shí)踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，懂得協(xié)調(diào)、利用和管理與伙伴企業(yè)之間關(guān)系的企業(yè)，才能夠很好地適應(yīng)客戶的需求。因此，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越重視外部供應(yīng)鏈的重要性，認(rèn)識(shí)到協(xié)調(diào)企業(yè)間商務(wù)活動(dòng)的必要性。

第二，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，促進(jìn)物流企業(yè)的快速發(fā)展。信息分享被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，信息流被認(rèn)為是對(duì)供應(yīng)鏈效率非常重要的一個(gè)方面。盡管有許多企業(yè)都制定了以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，但是由于無法及時(shí)獲得客觀真實(shí)、充分反映客戶需求的數(shù)據(jù)，這些企業(yè)都只能根據(jù)其過去的經(jīng)營或庫存量的變化情況，做出市場預(yù)測，并進(jìn)而通過生產(chǎn)和庫存使這些預(yù)測變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。其結(jié)果就是所謂的牛鞭效應(yīng)?Bullwhip Effect?，即定單信息變動(dòng)沿供應(yīng)鏈呈現(xiàn)倍增效應(yīng)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)商收到的市場信息與實(shí)際的市場信息之間有相當(dāng)大的誤差，從而導(dǎo)致供給不足或過剩。

信息技術(shù)的飛速發(fā)展、新的更有效的客戶需求預(yù)測方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費(fèi)場所或產(chǎn)品使用地點(diǎn)，搜集客戶需求的真實(shí)信息，并直接對(duì)市場做出反應(yīng)的可能性大大增強(qiáng)。沒有信息技術(shù)或信息流作為基礎(chǔ)，是難以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的高效率的貨物流動(dòng)。

第三，要有懂物流的中、高級(jí)人才，參與物流企業(yè)管理。物流人才應(yīng)當(dāng)具有新的企業(yè)經(jīng)營理念，能及時(shí)掌握供應(yīng)鏈管理的最新理論和實(shí)踐，能夠熟練駕御新的技術(shù)，并有能與商業(yè)伙伴的合作精神。

篇6

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，將會(huì)使整個(gè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈變得完全透明起來，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一件產(chǎn)品的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)物流體系進(jìn)行管理。企業(yè)可以監(jiān)督和信息共享產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的流通情況，還可以分析和預(yù)測產(chǎn)品在供應(yīng)鏈各階段將會(huì)產(chǎn)生的信息，通過各階段產(chǎn)品信息的預(yù)測，估算出意外發(fā)生的概率或未來的趨勢，能提高企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)能力，加快企業(yè)的反應(yīng)速度。

1供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Produetion）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”成為供應(yīng)鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終發(fā)展演變?yōu)楝F(xiàn)在的“供應(yīng)鏈”供應(yīng)鏈?zhǔn)且院诵钠髽I(yè)為中心，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產(chǎn)出中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品，然后由銷售系統(tǒng)將產(chǎn)品銷售到中間客戶或終端消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商、直至最終消費(fèi)者鏈成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。總的來說供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型

2供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和物流有效結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，旨在滿足服務(wù)水平的同時(shí)將供應(yīng)鏈成本降到最低，并在正確的時(shí)間（Right Time）將正確數(shù)量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點(diǎn)（Right Place）的一套管理方法，使生產(chǎn)銷售總成本達(dá)到最低，供應(yīng)鏈管理最為重視企業(yè)間合作。供應(yīng)鏈管理的特征可以總結(jié)為三個(gè)方面，首先，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的物流鏈并拓展至企業(yè)外部伙伴；然后，在需求波動(dòng)的時(shí)候取得產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)提供的靈活性；最后，提高價(jià)值鏈階段的透明度。一家企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理，其最終想達(dá)到以下三個(gè)目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達(dá)到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應(yīng)鏈管理降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費(fèi)用達(dá)到降低公司的成本的目的；第三，錯(cuò)誤成本去除，異常事件消弭，使得企業(yè)整體流程品質(zhì)最優(yōu)化。

3電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理分析

3.1 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的問題

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息交流共享成為實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作的關(guān)鍵。但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，供應(yīng)鏈管理存在著很多問題。其中電商企業(yè)中其供應(yīng)鏈管理的主要問題，主要各方面表現(xiàn)在兩個(gè)方面：即爆倉和物流效率兩個(gè)方面。如果某電子商務(wù)公司缺乏供應(yīng)鏈一體化管理機(jī)制那么將會(huì)直接導(dǎo)致爆倉后果。如何解決供應(yīng)鏈中的需求不確定、供應(yīng)不確定、生產(chǎn)不確定、環(huán)境不確定等難以對(duì)付的問題是當(dāng)下加快電子商務(wù)發(fā)展迫在眉睫的需要解決的問題。

3.2 物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化

電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構(gòu)成供應(yīng)鏈管理的三大部分。隨著電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，通過互聯(lián)網(wǎng)使得信息和資金透明、快速并準(zhǔn)確地在供應(yīng)鏈各成員節(jié)點(diǎn)之間傳遞，極大地改善了供應(yīng)鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統(tǒng)的原材料采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)范疇是電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式必然要求，供應(yīng)鏈上企業(yè)不再各自為政，應(yīng)把企業(yè)內(nèi)部及與供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種往來業(yè)務(wù)視為一個(gè)整體功能過程，通過有效透明協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、資金流、物流，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)集成起來管理，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務(wù)的核心企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息的快速交換，同時(shí)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間也能進(jìn)行信息互通，通過電子商務(wù)的應(yīng)用，能傳統(tǒng)模式而有效地將供應(yīng)鏈上各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)孤島連接起來，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)信息集成和共享。在交易環(huán)節(jié)，電子商務(wù)需進(jìn)一步做好完善物流管理環(huán)節(jié)，盡量縮減供應(yīng)鏈中物流所需時(shí)間，使物流管理與信息流和資金流管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一同步，進(jìn)而建立起一個(gè)真正強(qiáng)大的、反應(yīng)快速的供應(yīng)鏈管理體系。因此，在電子商務(wù)環(huán)境下要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理就必須按照以下的策略進(jìn)行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業(yè)外部物流情況。所謂第三方物流是指企業(yè)與供需方之外的第三方（一般為專業(yè)物流企業(yè)）簽訂完成全部或部分物流服務(wù)的契約的物流運(yùn)作模式。第三方物流是電子商務(wù)發(fā)展的必然結(jié)果，適應(yīng)物流一體化趨勢，也是當(dāng)今世界物流業(yè)的發(fā)展趨勢。

2）組建完善企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，改革企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理模式。供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)的實(shí)現(xiàn)均以完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施為基礎(chǔ)，因此供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的有機(jī)集成，能確保供應(yīng)鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)作。

3）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造（BPR），實(shí)施 ERP 系統(tǒng)。企業(yè)流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品服務(wù)和物流速度等方面，最大限度地使企業(yè)適應(yīng)以顧客為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

4）加強(qiáng)協(xié)同整合。電子商務(wù)環(huán)境下的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，而不再是企業(yè)各自為政單打獨(dú)斗的競爭。要想在電子商務(wù)環(huán)境下生存，要想提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)加強(qiáng)相互信息共享的意識(shí)。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互資源共享信息交流，減少錯(cuò)誤信息傳達(dá)，降低不必要的浪費(fèi)，最終提升經(jīng)營的效率。

5）重視客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設(shè)?？蛻絷P(guān)系管理是電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的延伸?？蛻絷P(guān)系管理突破供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、分銷商整合，真正解決供應(yīng)鏈中上下游管理問題，各節(jié)點(diǎn)反饋信息折射到供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的共贏。

4總結(jié)

供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前任何企業(yè)求生存求發(fā)展不可避免將遇到的戰(zhàn)略手段，本文通過分析傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下如何優(yōu)化電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理流程，并結(jié)合社會(huì)上的電子商務(wù)企業(yè)的實(shí)際供應(yīng)鏈管理模式，最后分析出以物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為前提的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務(wù)所涉及的范圍十分廣泛，物聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)、新思想更是不斷涌現(xiàn)，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機(jī)會(huì)通過自己的深入學(xué)習(xí)了解掌握更深層次的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理方面的知識(shí)。

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現(xiàn)今，調(diào)味品行業(yè)正處于一個(gè)浮躁的消費(fèi)時(shí)代，各地的一些區(qū)域品牌把所有的精力集中在促銷和低價(jià)，并與上述全國性品牌競爭，但，未能阻礙這些全國性品牌在中國不斷上升的市場份額。不可否認(rèn)，在目前不規(guī)則的市場情況下，一些不規(guī)則的競爭影響品牌的發(fā)展。然而隨著市場環(huán)境的日趨成熟，消費(fèi)者的趨于理性，以及品牌的認(rèn)可度逐步上升，調(diào)味品市場逐漸向成熟的市場過渡。在成熟的市場中，面臨著理性的消費(fèi)者，廠商僅通過廣告的轟炸和低價(jià)競爭很難改變他們消費(fèi)觀念。在曾經(jīng)浮躁的消費(fèi)時(shí)代過后，市場和消費(fèi)者在盼望著理性的訴求和再性的營銷策略。如何從中實(shí)行理性的營銷策略，從而實(shí)現(xiàn)在調(diào)味品行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，這正是市場未來前進(jìn)根本之路。

上海太太樂調(diào)味食品有限公司（以下簡稱“太太樂”）看到了這一點(diǎn)，基于市場的深入研究，不僅采取相應(yīng)的策略較好的處理廣告和低價(jià)競爭的單純的市場手段，而且采取了順應(yīng)市場的理性的營銷手段。通過分析上海太太樂公司營銷策略——售點(diǎn)營銷策略之關(guān)系生動(dòng)化（Lively Relationship）管理，我們不難理解太太樂如何能成為占據(jù)全國42％雞精市場份額的調(diào)味品領(lǐng)導(dǎo)品牌。

市場競爭歸根結(jié)底可以看作是渠道的爭奪，而渠道的爭奪往往在每一個(gè)售點(diǎn)，尤其是含金量高的售點(diǎn)，就像戰(zhàn)場上的高地一樣重要，一個(gè)重要的售點(diǎn)是小區(qū)域或是影響最大的而且銷量也占有極為重要的地位的細(xì)分渠道，每一個(gè)售點(diǎn)的攻堅(jiān)戰(zhàn)預(yù)示著各個(gè)公司整體戰(zhàn)略在具體戰(zhàn)役中的實(shí)施。而公司將區(qū)域中的售點(diǎn)連成公司產(chǎn)品銷售網(wǎng)就會(huì)發(fā)揮出強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，不僅可以與競爭對(duì)手抗衡，而且是產(chǎn)品系列化和品牌健康發(fā)展的平臺(tái)。

所謂關(guān)系營銷，即企業(yè)與批發(fā)商、零售商、餐飲店、消費(fèi)者建立和保持長久發(fā)展又兼顧顧客和其他合作者利益的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，企業(yè)、批發(fā)商、零售商、餐飲店、消費(fèi)者均是這張網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，彼此之間緊密協(xié)作、共同發(fā)展。

太太樂的關(guān)系生動(dòng)化主要是指品牌和產(chǎn)品的展現(xiàn)給客戶（經(jīng)銷商）的消費(fèi)者的CI形象。通過日常營銷，太太樂的業(yè)務(wù)人員與客戶建立起營銷關(guān)系網(wǎng)，市場部由此與客戶產(chǎn)生聯(lián)系，進(jìn)而促進(jìn)與消費(fèi)者之間的交流，最終，形成一個(gè)獨(dú)特的生動(dòng)化關(guān)系網(wǎng)。

一個(gè)企業(yè)為了獲得更多的利潤，它必須要得到社會(huì)的認(rèn)可，所以它要樹立CI。作為一個(gè)銷售代表要把工作做得更優(yōu)秀，也同樣要樹立自己的CI。以顧客感知為界，銷售業(yè)務(wù)代表在前方做售點(diǎn)銷售和生動(dòng)化工作，市場部在后方提供有關(guān)的宣傳及廣告支持，且與業(yè)務(wù)代表積極配合在前方共同合作，做好為售點(diǎn)和消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓售點(diǎn)能把更多的精力和資金投入到太太樂產(chǎn)品上，達(dá)到提升銷量的最終目的。因此，售點(diǎn)關(guān)系生動(dòng)化管理主要分為業(yè)務(wù)人員與售點(diǎn)關(guān)系生動(dòng)化管理和品牌管理部、市場管理部與售點(diǎn)的關(guān)系生動(dòng)化管理

一、業(yè)務(wù)人員與售點(diǎn)的關(guān)系生動(dòng)化管理

公司產(chǎn)品流向終端是通過業(yè)務(wù)代表推廣，其與客戶的客情溝通直接影響產(chǎn)品在渠道中的生動(dòng)化效果。故太太樂公司認(rèn)為業(yè)務(wù)代表樹立自己在客戶中的CI形象，在終端實(shí)施關(guān)系生動(dòng)化，是公司形象的直接代表。太太樂對(duì)于加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員在售點(diǎn)實(shí)施關(guān)系生動(dòng)化管理采取的策略如下：

1、為業(yè)務(wù)代表進(jìn)行服務(wù)定位。

以公司的服務(wù)客戶標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，以積極、靈活的方式與零售客戶溝通。很多銷售代表都是以產(chǎn)品的賣到客戶為終結(jié)。在這種情況下，老板得到的僅僅是產(chǎn)品或產(chǎn)品帶來的好處，而且，有很大一部分銷售代表不能實(shí)現(xiàn)其所許下的承諾，這導(dǎo)致客戶對(duì)公司很不滿意，削弱公司的形象。所以確定公司的服務(wù)定位：做誠實(shí)、守信、能帶給客戶“快樂”的銷售代表，并以這種服務(wù)理念來貫穿工作行為的始終。

2、建立業(yè)務(wù)代表品牌服務(wù)理念。

太太樂公司不斷的對(duì)業(yè)務(wù)代表進(jìn)行品牌經(jīng)營的思想灌輸，無論是個(gè)人儀表、加強(qiáng)拜訪頻率的周期和固定期和固定化、優(yōu)秀的生動(dòng)化工作，以及售后服務(wù)的跟進(jìn)，從各個(gè)方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)代表在售點(diǎn)的品牌形象。由于太太樂現(xiàn)在面臨的市場體系并不十分健全，所以業(yè)務(wù)代表一進(jìn)公司，公司就在三方面對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)：1)注重業(yè)務(wù)代表的儀表和談吐，使客戶感到太太樂是可信的。2)訓(xùn)練業(yè)務(wù)代表用各種方法向客戶強(qiáng)調(diào)信譽(yù)的重要性，并且購買公司的產(chǎn)品可以獲得百分之百的信譽(yù)保證。3)培訓(xùn)業(yè)務(wù)代表向客戶灌輸品牌經(jīng)營的思想。

3、售點(diǎn)積極開發(fā)。

業(yè)務(wù)代表積極開發(fā)各渠道網(wǎng)點(diǎn)，并協(xié)助客戶下線網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，通過售點(diǎn)的生動(dòng)化工作促進(jìn)銷量，從而加強(qiáng)品牌宣傳，聯(lián)系客情。孫子曰：“食敵一鐘，當(dāng)吾二十鐘；擊稈一石，當(dāng)吾二十石。”所以在業(yè)務(wù)代表的努力之下拓展市場，鞏固、維護(hù)、開發(fā)售點(diǎn)，實(shí)施關(guān)系生動(dòng)化，不斷加強(qiáng)太太樂在網(wǎng)點(diǎn)的品牌和產(chǎn)品影響力。

4、滿足售點(diǎn)重點(diǎn)客戶的需求。

針對(duì)零售終端。在零售渠道開展工作時(shí)非常注意客戶的需求，利用其需求輔助公司的資源配合達(dá)到產(chǎn)品在該渠道中品牌的影響力和銷量的增長（見表1的客戶需求和表2的談判的互惠需求的滿足）。

二、品牌管理部、市場管理部與售點(diǎn)的關(guān)系生動(dòng)化管理

除了業(yè)務(wù)代表在售點(diǎn)的關(guān)系生動(dòng)化的管理，太太樂的品牌管理部和市場管理部這兩個(gè)輔助業(yè)務(wù)部也需要加強(qiáng)售點(diǎn)的客情關(guān)系生動(dòng)化管理，從要面對(duì)消費(fèi)者的角度進(jìn)行售點(diǎn)品牌宣傳、促銷、擴(kuò)大太太樂在公眾中的影響。同時(shí)，通過在做市場推廣中的銷量的提升，提高了客戶的積極性，加強(qiáng)了太太樂與客戶的關(guān)系。讓太太樂公司的營銷網(wǎng)絡(luò)更加結(jié)實(shí)、可靠且越編越大。太太樂的品牌管理部和市場管理部的售點(diǎn)關(guān)系生動(dòng)化管理策略主要如下：

1、強(qiáng)化店頭關(guān)系。

太太樂的品牌管理部和市場管理部結(jié)合售點(diǎn)種種必要，舉行支持活動(dòng)，以爭取售點(diǎn)負(fù)責(zé)人好感（超市、餐飲等），促進(jìn)產(chǎn)品銷售，樹立品牌地位，爭取良好的陳列位和產(chǎn)品推廣。如太太樂在各地平價(jià)連鎖店開展“買太太樂，送vcd”促銷活動(dòng)，不但使產(chǎn)品銷量增加，客情關(guān)系鞏固，而且獲得較好商品陳列位，同時(shí)，得到客戶對(duì)此類活動(dòng)相當(dāng)?shù)闹С帧?/p>

2、商品陳列生動(dòng)化。

業(yè)務(wù)部與太太樂的品牌管理部和市場管理部共同合作，做好陳列生動(dòng)化工作，搶占有利位置，使自己的商品能在賣場脫穎而出，引起消費(fèi)者注意，提高銷量?，F(xiàn)在，太太樂成立了理貨員隊(duì)伍，目的就是讓商場和超市的生動(dòng)化工作做得更優(yōu)秀，超過競爭對(duì)手。而在餐飲渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太樂雞精”，即告知消費(fèi)者的產(chǎn)品使用的信息和品牌宣傳，而且該酒店的競爭對(duì)手會(huì)注意此信息，成為市場抄作的熱點(diǎn)。

3、注意提高品牌渠道地位。

篇8

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個(gè)角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會(huì)更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實(shí)是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評(píng)價(jià)供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與管理策略選擇。

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系除去價(jià)格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對(duì)生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時(shí)提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲(chǔ)。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲(chǔ)管理是否符合要求，倉儲(chǔ)是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會(huì)等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運(yùn)輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時(shí)、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行技改，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財(cái)務(wù)。供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險(xiǎn)，資金是否充足，能為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時(shí)反饋意見，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實(shí)在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對(duì)供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評(píng)價(jià)，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對(duì)供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對(duì)等，通過引入競爭性供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對(duì)物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺(tái)，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺(tái)。

2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點(diǎn)是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價(jià)格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計(jì)，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)值增值，在互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)雙贏。

篇9

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個(gè)角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會(huì)更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實(shí)是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評(píng)價(jià)供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與管理策略選擇。

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系除去價(jià)格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量dylw.net 學(xué)術(shù)參考網(wǎng)過程控制體系，這種控制對(duì)生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時(shí)提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲(chǔ)。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲(chǔ)管理是否符合要求，倉儲(chǔ)是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會(huì)等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運(yùn)輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時(shí)、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行技改，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財(cái)務(wù)。供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險(xiǎn)，資金是否充足，能為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時(shí)反饋意見，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實(shí)在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對(duì)供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評(píng)價(jià)，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對(duì)供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對(duì)等，通過引入競爭性供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對(duì)物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺(tái)，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺(tái)。

2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點(diǎn)是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價(jià)格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計(jì)，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)值增值，在互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)雙贏。

篇10

物資供應(yīng)的成本策劃的目標(biāo)是確保供給、實(shí)現(xiàn)最低庫存、供應(yīng)商的發(fā)展以及追求最低的所有權(quán)總成本。企業(yè)的物資供應(yīng)可以劃分為采購策劃、供應(yīng)商策劃和庫存策劃三個(gè)環(huán)節(jié)，物資供應(yīng)的成本策劃也相應(yīng)地分為采購成本策劃、供應(yīng)商成本策劃和庫存成本策劃三個(gè)方面。本文試圖通過對(duì)采購成本、供應(yīng)商成本和庫存成本的構(gòu)成分析，估算與比較、流程的規(guī)范，為降低物資供應(yīng)總成本提出合理化建議。

一、采購成本策劃

采購成本是指企業(yè)進(jìn)行采購行為而發(fā)生的成本。按照采購環(huán)節(jié)，采購成本策劃主要包括采購成本構(gòu)成分析、采購成本的估算與比較和采購流程的規(guī)范三個(gè)方面。

（一）采購成本構(gòu)成分析

采購成本按照采購行為的先后順序可以劃分為采購前成本、采購中成本和采購后成本。

1.采購前成本。采購前成本是指為準(zhǔn)備采購而發(fā)生的成本，主要包括確定需求、分析供應(yīng)市場、評(píng)選供應(yīng)商、獲取報(bào)價(jià)和談判等方面的成本。

2.采購中成本。采購中成本是指在采購過程中發(fā)生的全部成本，主要包括采購價(jià)格、采購物流費(fèi)用、稅收費(fèi)用、驗(yàn)收費(fèi)用等。

3.采購后成本。采購后成本是指在采購行為發(fā)生后與采購相關(guān)的所有成本，主要包括合同管理、供應(yīng)商管理、采購物品庫存管理、缺貨及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保、采購失敗和處理以及資金占用等方面的成本。

（二）采購成本的估算與比較

這里所說的采購成本主要是指企業(yè)處理物資采購行為而耗費(fèi)的成本。歸其影響動(dòng)因來看，采購行為對(duì)企業(yè)的采購前成本、采購中成本和采購后成本產(chǎn)生重大的影響。所以，采購成本的估算與比較分為以下三個(gè)步驟：第一，找出每項(xiàng)采購成本的主要?jiǎng)右?；第二，采用一定的成本?jì)算方法對(duì)在現(xiàn)行采購方案下每項(xiàng)物資采購成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)計(jì)和測算；第三，將每項(xiàng)物資采購項(xiàng)目預(yù)計(jì)和測算的采購成本與產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)某種物資的目標(biāo)采購成本進(jìn)行比較，找出超過目標(biāo)采購成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進(jìn)。如表1所示。

（三）采購流程的規(guī)范

采購流程的規(guī)范就是在做好采購成本構(gòu)成分析和采購成本的估算與比較兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，找出存在的問題，從解決問題入手來規(guī)范采購流程，以達(dá)到加強(qiáng)采購過程中成本控制的目的。主要包括高效的采購部門、完善的采購計(jì)劃、合理的采購渠道、合理的采購方法和安全的采購措施五個(gè)方面，其流程規(guī)范如圖1所示。

二、供應(yīng)商成本策劃

供應(yīng)商關(guān)系管理的目標(biāo)是通過對(duì)與供應(yīng)商伙伴關(guān)系的維護(hù)與加強(qiáng)，形成供需雙方戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)價(jià)值增值和降低供應(yīng)環(huán)節(jié)成本。供應(yīng)商成本策劃是指利用供應(yīng)商關(guān)系管理和成本管理相融合的方法對(duì)供應(yīng)商與物資供應(yīng)成本之間關(guān)系的分析和策劃，以尋求供銷雙方成本降低和價(jià)值增值的過程。其內(nèi)容可分為供應(yīng)商成本構(gòu)成分析、供應(yīng)商成本估算與比較、供應(yīng)商管理體系的規(guī)范三個(gè)方面。

（一）供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

供應(yīng)商交易主要從交易頻率、交易的不確定性以及資產(chǎn)的專用性三個(gè)方面影響著企業(yè)物資供應(yīng)的購買成本、庫存成本和質(zhì)量成本。

1.購買成本，是企業(yè)在物資采購過程中入庫前發(fā)生的成本，主要包括采購價(jià)格、訂貨成本和入庫前雜費(fèi)等。

2.庫存成本，是企業(yè)在物資采購過程中物資入庫后到出庫前發(fā)生的成本，主要包括倉儲(chǔ)保管費(fèi)用、缺貨成本和資金占用成本等。

3.質(zhì)量成本，是企業(yè)在使用購買的物資而發(fā)生的預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失和外部損失等。

（二）供應(yīng)商成本估算與比較

這里所說的供應(yīng)商成本主要是指由于供應(yīng)商的原因?qū)е缕髽I(yè)物資供應(yīng)增加的成本。歸其影響動(dòng)因來看，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的購買成本、庫存成本和質(zhì)量成本會(huì)產(chǎn)生重大的影響。所以，供應(yīng)商成本的估算與比較分為以下三個(gè)步驟：

第一，找出每項(xiàng)供應(yīng)商成本的主要?jiǎng)右?；第二，采用一定的成本?jì)算方法對(duì)在現(xiàn)行采購方案下每項(xiàng)物資供應(yīng)商成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)計(jì)和測算；第三，將每項(xiàng)物資采購項(xiàng)目預(yù)計(jì)和測算的供應(yīng)商成本與產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)某種物資的目標(biāo)供應(yīng)商成本進(jìn)行比較，找出超過目標(biāo)供應(yīng)商成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進(jìn)。如表2所示。

（三）供應(yīng)商管理體系的規(guī)范

供應(yīng)商管理體系的規(guī)范就是在做好供應(yīng)商成本構(gòu)成分析和供應(yīng)商成本的估算與比較兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，找出存在的問題，從解決問題入手來規(guī)范采購流程，以達(dá)到加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商成本控制的目的。其內(nèi)容包括科學(xué)的供應(yīng)商管理流程、健全的供應(yīng)商審核、完備的供應(yīng)商監(jiān)督和嚴(yán)格的供應(yīng)商質(zhì)量控制四個(gè)方面，其流程規(guī)范如圖2所示。

三、庫存成本策劃

庫存成本是企業(yè)在物資入庫后到出庫前發(fā)生的成本，庫存成本產(chǎn)生的原因主要源自于應(yīng)付各種各樣的不確定性，以及供求雙方的信息不對(duì)稱。庫存成本策劃是指利用庫存管理和成本管理相融合的方法對(duì)庫存成本與其成本動(dòng)因之間關(guān)系的分析和策劃，以尋求最低庫存成本的過程。其內(nèi)容可分為庫存成本構(gòu)成分析、庫存成本估算與比較和庫存管理方法的優(yōu)化三個(gè)方面。

（一）庫存成本構(gòu)成分析

根據(jù)企業(yè)中庫存產(chǎn)生的原因，庫存成本主要由以下三部分組成：

1.庫存持有成本，是指為保持庫存而發(fā)生的成本，可以分為固定成本和可變成本。固定成本與庫存數(shù)量無關(guān)；可變成本包括資金占用成本、存儲(chǔ)空間成本、庫存服務(wù)成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)成本四個(gè)部分。

2.庫存獲得成本，是指企業(yè)為了得到庫存而需承擔(dān)的費(fèi)用。拋開庫存的本身價(jià)值，如果庫存是企業(yè)直接通過購買而獲得的，則獲得成本體現(xiàn)為訂貨成本，包括與供應(yīng)商之間的通信聯(lián)系費(fèi)用、貨物的運(yùn)輸費(fèi)用等，訂購或運(yùn)輸次數(shù)越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業(yè)自己生產(chǎn)的，則獲得成本體現(xiàn)為生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，即企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行的生產(chǎn)線改線的費(fèi)用。

3.庫存缺貨成本，是指由于庫存供應(yīng)中斷而造成的損失。包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和營銷機(jī)會(huì)喪失帶來的損失、企業(yè)采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔(dān)的緊急額外采購成本等。

（二）庫存成本估算與比較

這里所說的庫存成本主要是指由于物資庫存量變動(dòng)的原因?qū)е缕髽I(yè)物資供應(yīng)增加的成本，歸其影響動(dòng)因來看，庫存對(duì)企業(yè)的物資持有成本、物資獲得成本和物資短缺成本會(huì)產(chǎn)生重大的影響。所以，庫存成本的估算與比較分為以下三個(gè)步驟：

第一，找出每項(xiàng)庫存成本的主要?jiǎng)右?；第二，采用一定的成本?jì)算方法對(duì)在現(xiàn)行采購方案下每項(xiàng)物資庫存成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)計(jì)和測算；第三，將每項(xiàng)物資采購項(xiàng)目預(yù)計(jì)和測算的庫存成本與產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)某種物資的目標(biāo)庫存成本進(jìn)行比較，找出超過目標(biāo)庫存成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進(jìn)。如表3所示。

（三）庫存管理方法的優(yōu)化

庫存管理方法的優(yōu)化就是在做好庫存成本分析和庫存成本的估算與比較兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，找出存在的問題，從解決問題入手來優(yōu)化庫存管理方法，以達(dá)到加強(qiáng)對(duì)庫存成本控制的目的。其優(yōu)化方法主要包括供應(yīng)商管理庫存、利用第三方物流管理庫存、聯(lián)合庫存管理和庫存優(yōu)化四個(gè)方面，其優(yōu)化流程如圖3所示。

綜上所述，通過以上采購成本策劃、供應(yīng)商成本策劃和庫存成本策劃，最終達(dá)到降低物資供應(yīng)成本的目的。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 楊靖.生產(chǎn)成本管理操作手冊(cè)[M].北京：人民郵電出版社，2008：94-97，108-110.