導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目組織與管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

引言

在工程項目建設(shè)的整個過程中，前期工作是項目決策的關(guān)鍵階段，其工作質(zhì)量直接影響項目的決策水平、項目功能的定位及目標的實現(xiàn)。因此，前期工作是否能夠按照計劃的工期完成對工程的開工及后續(xù)工作將有直接的影響。隨著中國加入WTO，越來越多的項目開始與國外的一些公司進行合作，尤其是大型工程項目，這就增加了工程項目管理的難度，需要業(yè)主做大量的管理工作。因此，業(yè)主開始委托一些管理咨詢公司或監(jiān)理公司對項目進行管理，以確保工程按期順利完成。然而，許多項目的前期工作總是很難按照計劃的工期完成，造成工程開工的延期，其原因主要是在設(shè)計階段和辦理工程開工前的有關(guān)手續(xù)時由于協(xié)調(diào)的不好，使設(shè)計圖紙難以按期交底，以至影響了后續(xù)工作的開展，從而影響了工程進度；同時，一些管理者沒有意識到前期合同管理和檔案管理的重要性，造成了管理過程中許多工作的失誤。因此，有必要對項目前期的管理方法進行研究。

一、工程概況及前期管理方法

我所參與管理的項目建筑面積22萬平方米，建成以后將是以辦公為主，集會議中心等各種設(shè)施于一體的大型公用建筑。該工程是由美國一家建筑設(shè)計公司進行方案設(shè)計和初步設(shè)計，國內(nèi)一家設(shè)計院進行施工圖設(shè)計并提供初步設(shè)計階段的技術(shù)咨詢。我們對該項目的管理是以最終用戶的需求為根本出發(fā)點，力爭達到盡善盡美。根據(jù)業(yè)主的要求，我們制定項目前期管理的工作目標是辦理與本項目有關(guān)的各種手續(xù)，協(xié)調(diào)各協(xié)作單位的工作關(guān)系，保證項目按既定的要求開工建設(shè)。在項目前期的管理過程中主要是與計劃部門、規(guī)劃部門、設(shè)計單位、政府職能部門、建設(shè)部門進行項目的協(xié)調(diào)工作。

對項目前期的管理我公司主要是先對工程現(xiàn)狀進行研究，編制前期工作控制性進度計劃，保證各項工作有效地銜接；編制資金需求及使用計劃并報業(yè)主審批，協(xié)助業(yè)主合理、充分的利用項目資金；提前并派出專人與相關(guān)部門進行勾通，協(xié)助業(yè)主順利辦理相關(guān)手續(xù)；為業(yè)主提供前期法律咨詢服務(wù)，協(xié)助業(yè)主簽訂體現(xiàn)業(yè)主最大利益的相關(guān)合同文件；為業(yè)主提供本項目工程技術(shù)咨詢服務(wù)。我公司針對此項目的情況設(shè)立了項目管理部，將項目管理部劃分為技術(shù)、協(xié)調(diào)、合同、檔案管理四塊，具體工作落實到個人，明確個人的工作目標和職責。

二、設(shè)計階段的管理

在管理過程中，設(shè)計階段的管理是管理工作的一個重點，本項目的設(shè)計工作劃分為方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計三個階段，設(shè)計工作能否按業(yè)主要求在計劃的時間內(nèi)完成是確保取得施工前的各相關(guān)許可證的重要保證，同時也是工程按計劃時間開工的重要保證。

初步設(shè)計階段的管理工作是設(shè)計管理工作的核心，項目管理部感覺到設(shè)計工作是影響進度的關(guān)鍵工作，因此，項目部及時跟蹤設(shè)計進展，組織項目部各專業(yè)人員與國內(nèi)設(shè)計院進行協(xié)調(diào)，對不符合設(shè)計要求的地方提出合理的解決方法，使工程的設(shè)計進度按計劃進行。當然，在管理工作中難免出現(xiàn)很多難以預料的問題，對項目部指定修改的設(shè)計方案，美國設(shè)計工程師認為他們的設(shè)計思路完全正確，要我方提出修改的具體原因，不同意修改，如兩國在一些工藝方案設(shè)計上的差別，美國設(shè)計工程師習慣按美國當前最先進的工藝進行設(shè)計，而此工藝方案在我國尚未使用過，很難通過有關(guān)部門的審批；又如國外的設(shè)計不做人防設(shè)計這塊等等。據(jù)此，項目管理部組織兩國設(shè)計院當面開會進行討論，使美國設(shè)計工程師更加清楚中國的設(shè)計規(guī)范，按照我國的設(shè)計要求進行修改，同時，項目管理部還定期與美國設(shè)計院召開電話會議，跟蹤設(shè)計的進展情況，并及時提出設(shè)計建議。對設(shè)計的反復修改必然會影響進度，因此，項目部要求國內(nèi)設(shè)計院對初步設(shè)計工作進行配合，對設(shè)計中出現(xiàn)的不符合規(guī)范的大問題進行修正，然后發(fā)給美國設(shè)計院進行確認，以確保設(shè)計能順利通過政府部門的審批。

三、相關(guān)證件辦理過程中的協(xié)調(diào)

為了順利通過各有關(guān)部門對設(shè)計方案的審批，項目管理部在計劃報審時期提前派出專人組織國內(nèi)設(shè)計院與有關(guān)部門(如規(guī)劃、消防、園林、交通、人防、熱力等政府部門)，對設(shè)計圖紙進行咨詢，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中不滿足要求的地方，然后以書面的形式要求美國設(shè)計院進行修改，這樣就保證了報批工作的順利進行。協(xié)助業(yè)主取得建設(shè)項目規(guī)劃許可證是項目前期管理工作中的一項關(guān)鍵工作，規(guī)劃許可證是辦理土地使用許可證、將項目列入施工年度計劃、辦理施工許可證等開工前的有關(guān)證件的前提，而設(shè)計圖紙報批的順利進行又是取得規(guī)劃許可證的前提。因此，項目的前期管理工作主要是圍繞著取得規(guī)劃許可證進行，初步設(shè)計圖紙能否按照設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計規(guī)范的要求在計劃的工期內(nèi)完成將會對取得規(guī)劃許可證產(chǎn)生影響。在與有關(guān)政府部門的協(xié)調(diào)工作中，難免出現(xiàn)一些不可抗力因素，影響工程進度，對此，項目管理部每周都定期召開內(nèi)部例會及與國內(nèi)設(shè)計院的設(shè)計協(xié)調(diào)會，對上周所作的工作進行總結(jié)，并排出下周的工作計劃，同時把前一周沒有完成的工作列入本周的工作計劃，要求在下一次檢查時完成，實行“滾動計劃”。

四、投資控制

項目前期管理工作還包括進行初步設(shè)計階段的投資控制，首先是做好項目資金規(guī)劃，明確項目的投資目標。在設(shè)計階段，對投資切塊分解、編制合理的投資計劃、對項目設(shè)計工作的進度情況進行投資動態(tài)跟蹤和控制，如果沒有明確的投資控制目標，便無法把項目的實際支出額與之進行比較，也就無法找出偏差，使投資控制措施缺乏針對性。因此，做好投資規(guī)劃是十分重要的。投資規(guī)劃工作主要為:確定和分解擬建項目的投資目標，使用科學的方法，對建設(shè)項目所需的投資總額，即投資目標做出合理的估計，并按一定的方式進行分解，從而得出可操作性分析目標，進而對此分目標實行主動操作，以期達到對投資進行主動控制的目的。通過技術(shù)經(jīng)濟指標的計算、比較與分析初步設(shè)計的總體方案即單項目設(shè)計方案進行評價，在滿足設(shè)計功能要求下盡量節(jié)約投資，選取最佳方案。因此，項目管理部在投資控制方面主要是做好限額設(shè)計和限額設(shè)計變更工作。

五、檔案及合同的管理

在前期項目管理過程中，項目管理部還注重對檔案和合同的管理。我們將檔案劃分為三大塊，即中央檔案、日常管理檔案和專題檔案，將每天所有的來往文件都存入中央檔案，對日常管理檔案和專題檔案進行細分，各專業(yè)檔案由專業(yè)工程師進行存檔，這樣就方便了文件的查找，還使重要文件有據(jù)可查。同時，我們在每個月的月底對此月所作的工作進行總結(jié)，并排出下月的工作計劃，以月報的形式，使業(yè)主及時了解工程進展情況并對項目部的工作提出建議，以便于下一步工作的開展。在合同管理方面，項目管理部對每個合同都進行交底，以使項目部全體成員熟悉合同的全部內(nèi)容，并對合同條款有一個統(tǒng)一的理解和認識，以避免不了解或?qū)贤斫獠灰恢聨砉ぷ魃系氖д`，同時也有利于合同風險的事前控制。在做合同文本時，由合同管理人員按照有關(guān)法律法規(guī)提前做好合同文本，根據(jù)所簽合同的情況選擇不同的文本形式，然后根據(jù)需要加入技術(shù)上的限制。由于合同內(nèi)容做得比較完善，確保了合同的順利簽訂，同時也節(jié)約了時間，為業(yè)主節(jié)約了一定的投資，加快了工程的進度。

結(jié)束語

建設(shè)工程項目的前期管理工作過程是一個系統(tǒng)的、復雜的、有機結(jié)合的過程，從項目前期管理策劃、緊跟、推行代建制度、加深可行性研究報告分析、任務(wù)書及設(shè)計圖紙的編制具體實施、投資控制檔案合同管理等，特別是在中國加入WTO，與國際市場接軌，更需切實做好項目前期的管理和組織。對于建設(shè)工程項目前期管理工作還需抓住工作要點，加強科學化的管理，并在工程實踐過程中，不斷地總結(jié)經(jīng)驗、教訓，避免造成不必要的損失。

參考文獻

篇2

在闡述建設(shè)工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學校、科研項目或一個建設(shè)工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：

1）建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；

2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；

3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。

因此,針對一個建設(shè)工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設(shè)計時,應(yīng)充分考慮上述特性。

1 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)

建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設(shè)工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：

1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。

2）設(shè)計方的項目管理：設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

5）建設(shè)項目總承包方的項目管理：作為建設(shè)項目的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設(shè)的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

2 建設(shè)工程項目組織與管理的關(guān)系

組織論是一門學科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計的工作流程組織是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計,也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。

組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。

1）項目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制；;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。

2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。

3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。

4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計準備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

3 結(jié)語

隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項目管理的目標與任務(wù)的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。

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1 項目組織協(xié)調(diào)工作的概述

工程項目組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在各種協(xié)調(diào)中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是使其他協(xié)調(diào)有效性的保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。

項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作。一個項目的實施要取得成功，組織協(xié)調(diào)具有重要作用。組織協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標規(guī)劃、項目定義、設(shè)計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。例如：項目目標因素之間的協(xié)調(diào)，項目各個系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)；項目實施過程的協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)；各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的協(xié)調(diào)；項目參加者之間的組織協(xié)調(diào)等。所以，協(xié)調(diào)作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。

2 項目組織協(xié)調(diào)工作的特點

2.1 協(xié)調(diào)的范圍更廣。工程建設(shè)項目管理主要包含兩個主要的組織系統(tǒng):業(yè)主、實施方項目管理,而業(yè)主方面項目的組織與協(xié)調(diào)工作包括系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)和遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。

2.2 組織協(xié)調(diào)的要素多,工作量大。它包括: ①人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。②組織關(guān)系的協(xié)調(diào)。③供求關(guān)系協(xié)調(diào)。④協(xié)作配合之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。⑤約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。

2.3 具有階段性。工程建設(shè)項目管理通常具有很強的階段性,每個階段又可以劃分為若干時期,在各個不同的時期,項目協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容是不一樣的,協(xié)調(diào)的重點也是不同的。

2.4 協(xié)調(diào)難度更大。由于項目協(xié)調(diào)的性質(zhì)多種多樣,所涉及到的關(guān)系千頭萬緒。因而協(xié)調(diào)工作的難度比其他任何一種協(xié)調(diào)難度都大。

3 做好項目組織協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容

在項目組織協(xié)調(diào)過程中必須堅持具體問題具體分析的原則,對于每一個需要協(xié)調(diào)的問題都必須先分清它的性質(zhì)、類型、主次等要素,然后制定出最合適、最有效的解決途徑。

3.1 建設(shè)指揮部內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)

3.1.1 指揮長要率先垂范,以身作則。

3.1.2 指揮部內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)。①人員的安排要量才用人。②工作委任要職責分明。③工作的績效評價要實事求是。④調(diào)解矛盾要恰到好處。

3.1.3 制度要嚴。除了貫徹上級公司的各項管理制度外,指揮部還應(yīng)根據(jù)本工程項目的特點,本部機構(gòu)的組織和人員情況,制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律,保證工作的規(guī)范化。

3.2 與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)

根據(jù)我國法規(guī)、法律及行業(yè)管理的規(guī)定,政府的各行業(yè)主管部門,均會對項目的實施行使不同的審批權(quán)或管理權(quán),與政府的各行業(yè)主管部門進行充分、有效的組織協(xié)調(diào),將直接影響項目建設(shè)各項目標的實現(xiàn)。具體操作的過程中重點應(yīng)注意以下幾點。

3.2.1 應(yīng)充分了解、掌握政府各行業(yè)主管部門的法律、法規(guī)、規(guī)定的要求和相應(yīng)辦事程序,尊重各主管部門的辦事程序、要求,必要時先進行事先溝通,決不能“頂撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部門由不同的專人負責協(xié)調(diào),以保持穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)效果;任用周邊群眾中有“威望”的村長或居委會領(lǐng)導,會使項目周圍居民干擾問題很好解決。

3.3 與設(shè)計、監(jiān)理、施工單位的組織與協(xié)調(diào)

3.3.1 與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)。主要是地基處理、設(shè)計交底、圖紙會審、修改設(shè)計、工程概算、隱蔽工程、竣工驗收環(huán)節(jié)上要密切配合。該組織協(xié)調(diào)工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設(shè)計進度計劃,及時組織專項方案的論證會,以確保各階段設(shè)計思路、原則的一致性。

3.3.2 與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位的項目管理屬于業(yè)主項目管理的一部分,其工作有其附屬性,又有其獨立性。對于監(jiān)理單位,應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威,尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán),充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用。

3.3.3 與施工單位的組織協(xié)調(diào)。業(yè)主與施工單位的關(guān)系貫穿于工程建設(shè)的全過程,工作往來頻繁,對一些具體問題產(chǎn)生意見分歧是常有的事。雙方除了共同履行好合同責任外,還應(yīng)加強協(xié)作,雙方聯(lián)系得越緊密,了解得越深,工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。

總之,使各方在各自利益不同的條件下,能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則,及時地溝通、協(xié)商,處理相互之間的矛盾和問題,使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。

4 組織協(xié)調(diào)中應(yīng)注意的幾個問題

4.1 公平、公正是協(xié)調(diào)的原則,必須堅持。應(yīng)站在公正、客觀的立場上,依據(jù)有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范承發(fā)包合同,正確地調(diào)解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私地處理工程建設(shè)過程中的人和事,做到一碗水端平,使當事各方心服口服。

4.2 知情是做好協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。要了解和熟悉有關(guān)各方主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等;要及時了解和掌握有關(guān)各方當事人之間利益關(guān)系,做到心中有數(shù),頭腦清醒;要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應(yīng)用正確的信息,在有限的時間內(nèi),有的放矢地協(xié)調(diào)好內(nèi)外關(guān)系。

4.3 正確的工作方法,是搞好協(xié)調(diào)的重要手段。組織協(xié)調(diào)的方法很多,如協(xié)調(diào)、對話、談判、發(fā)文、督促、監(jiān)督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協(xié)調(diào)要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。

4.4 協(xié)調(diào)好爭議,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。建設(shè)項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關(guān)系復雜,障礙多,需要協(xié)調(diào)的問題多,解決好建設(shè)管理過程中各種爭議和矛盾,是搞好協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。有爭議是正常的,建設(shè)管理人員可以通過爭議的調(diào)查、協(xié)調(diào)暴露矛盾,發(fā)現(xiàn)問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統(tǒng)一,化解矛盾。指揮部通過協(xié)調(diào),使參建各方減少磨擦,消除對抗,樹立整體思想和全局觀念,最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性,使大家能夠協(xié)同作戰(zhàn),創(chuàng)造出“天時、地利、人和”的良好環(huán)境,確保總目標的順利實現(xiàn)。

5 結(jié)束語

綜上所述，從工程技術(shù)、施工管理的角度，無論是項目內(nèi)部，還是各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合，是至關(guān)重要和不容忽視的。特別是施工中各專業(yè)協(xié)調(diào)的好壞，直接關(guān)系到工程進度和質(zhì)量，從而影響成本控制。因此，注意搞好組織協(xié)調(diào)，盡量溝通、協(xié)調(diào)、合作，對于營造高效、精干、和諧的項目團隊，提高項目的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場競爭能力具有重要的意義。

參考文獻：

篇4

【中圖分類號】TU996.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01

近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質(zhì)量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內(nèi)完成工程投資建設(shè)，同時發(fā)揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。

城市燃氣項目在工程建設(shè)中要科學組織、合理部署，根據(jù)工程建設(shè)項目自身規(guī)模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設(shè)，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。

城市燃氣項目的建設(shè)過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設(shè)計階段：包括項目初步勘察、設(shè)計及施工圖設(shè)計；（3）項目相關(guān)手續(xù)辦理：包括規(guī)劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續(xù)、土地使用證的辦理工作；（4）對設(shè)備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設(shè)備、管材、管件等的招投標，對施工、監(jiān)理單位的招投標及資質(zhì)審查。

1 項目決策工作

在市場調(diào)研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設(shè)單位自己或聘請專業(yè)設(shè)計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關(guān)規(guī)定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應(yīng)的安全、環(huán)境評審。項目的可研工作除按規(guī)定要求外，一般應(yīng)包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應(yīng)渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務(wù)可行性分析，風險提示及對策。

2 項目實施準備工作

工程的初步設(shè)計是項目準備實施的第一步工作，在初步設(shè)計初期要由專業(yè)的管線設(shè)計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質(zhì)情況。在項目實施地范圍內(nèi)要優(yōu)選路徑，在規(guī)劃允許的范圍內(nèi)以節(jié)約資金，優(yōu)先建設(shè)有用氣意向的企業(yè)單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，在得到地方規(guī)劃部門的同意后，完成初步設(shè)計，進入施工圖設(shè)計階段。

3 工程實施前期階段

在施工圖設(shè)計完成后，要根據(jù)《中華人民共和國招投標法》等相關(guān)法律、法規(guī)，及時組織施工單位、監(jiān)理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；

其中施工隊伍招標工作，要依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定的情況進行資質(zhì)審查，盡量選擇乙級以上資質(zhì)較高、信譽好的隊伍施工；監(jiān)理公司的選擇要根據(jù)工程量的大小和各工種進行確定監(jiān)理人員的專業(yè)種類和人員數(shù)量，靈活配置使用監(jiān)理人員；原材料采購要根據(jù)施工圖紙的要求對工程安裝設(shè)備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據(jù)工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。

4 施工階段

施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經(jīng)理領(lǐng)導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：

（1）地方政府部門的協(xié)調(diào)工作，由于管道建設(shè)和站場的建設(shè)需占用土地，并經(jīng)過不同的區(qū)域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經(jīng)過的地方管理部門辦理審批、賠償手續(xù)，由于工作量大、故而要由專人負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)、協(xié)商辦理，直到項目完工為止。

(2）施工部署及進度、質(zhì)量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規(guī)劃、公路、市政、河道等有關(guān)設(shè)施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。

項目的進度應(yīng)按工程項目規(guī)模、特點，合理劃分施工作業(yè)段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設(shè)中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協(xié)調(diào)會等。對出現(xiàn)工程進度偏差時，及時采取措施進行調(diào)整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調(diào)控。

篇5

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1、概述

建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn),而建設(shè)項目進度控制的總體目標是建設(shè)工期的完結(jié)。項目進度控制,與投資控制和質(zhì)量控制一樣,是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

2、工程進度管理中存在的問題

2. 1.制約因素多,管理不到位

工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場的環(huán)境、勞動力中的需求狀況、設(shè)計變更中的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

2. 2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環(huán),最終的結(jié)果是進度越來越拖后,成本也越加越多。

3、加強進度管理的對策

3. 1設(shè)定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

(1)以預期利潤標準確定目標工期

在市場經(jīng)濟條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動,直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生,從而導致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。由此可見,施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中,施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

(2)以費用工期標準確定目標工期

施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化,相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

(3)以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中,施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

3. 2采取積極有效的措施

(1)建高效團隊,實施科學管理

如果項目組織成員工作效率低下,組織機構(gòu)臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn)1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團隊精神,構(gòu)建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現(xiàn)。

(2)以進度計劃為主,制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

4、結(jié)束語

目前,我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱,業(yè)主有必要按照科學的程序?qū)こ痰倪M度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現(xiàn),即為建設(shè)項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

參考文獻:

[1]劉睿,張宇清,趙振宇:《建設(shè)項目中的工期延誤影響因素研究[J]》.建筑經(jīng)濟, 2008.

篇6

中圖分類號： TU24 文獻標識碼： A

引言：建筑工程是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工程，從立項、規(guī)劃、設(shè)計、施工到竣工驗收這一整套流程是互相影響與制約的。要保證工業(yè)與民用建筑保質(zhì)保量的完工，就必須從施工的每一個環(huán)節(jié)入手，否則就會因某一環(huán)節(jié)的失誤而影響施工的進度或者質(zhì)量，造成經(jīng)濟財產(chǎn)損失。特別是在施工階段，藍圖設(shè)計的再好，沒有完善的施工管理也是枉然。為此，在建筑市場競爭日益激烈的今天，實施工程項目的全過程管理，尤其是現(xiàn)場施工管理，不僅是保證施工質(zhì)量的核心，同時對企業(yè)生存、發(fā)展至關(guān)重要。

1.民用建筑的構(gòu)造組成

民用建筑：即人們居住和進行各種公共活動的建筑的總稱。民用建筑的構(gòu)造組成也稱為建筑物的主要組成部分，主要由以下幾部分構(gòu)成：

1.1基礎(chǔ)：建筑最下部的承重構(gòu)件，承擔建筑的全部荷載，并下傳給地基。

1.2墻體和柱：墻體是建筑物的承重和圍護構(gòu)件。在框架承重結(jié)構(gòu)中，柱是主要的豎向承重構(gòu)件。

1.3屋頂：是建筑頂部的承重和圍護構(gòu)件，一般由屋面、保溫（隔熱）層和承重結(jié)構(gòu)三部分組成。

1.4樓地層：是樓房建筑中的水平承重構(gòu)件，包括底層地面和中間的樓板層。

1.5樓梯：樓房建筑的垂直交通設(shè)施，供人們平時上下和緊急疏散時使用。

1.6門窗：門主要用做內(nèi)外交通聯(lián)系及分隔房間，窗的主要作用是采光和通風，門窗屬于非承重構(gòu)件。

2.工業(yè)與民用建筑工程管理的影響因素

2.1人：施工人員素質(zhì)的高低將會對工程質(zhì)量造成很大影響。高資質(zhì)和信譽度、技術(shù)力量強的施工單位當然是建設(shè)單位在選擇施工單位時的首選。而當施工單位進場時，項目人員和施工隊卻很可能改頭換面這些施工隊大多雇傭的是農(nóng)民工 ，沒有經(jīng)過任何培訓和考核就開始上崗操作 ，甚至像焊工、電工等特殊工種的工人都有很多沒有職業(yè)資格證和上崗證 。施工單位的管理人員和技術(shù)工程師必須具備較高的思想素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，施工單位管理人員必須具有先進的施工方法和質(zhì)量管理體系，每個施工人員都要有高度的責任感,要始終把工程質(zhì)量放在首位,嚴格按照施工項目相關(guān)規(guī)范施工.

2.2材料：建筑材料是確保工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵,建立質(zhì)量保證體系,建立以建筑材料和產(chǎn)品為中心的質(zhì)量責任制。建筑材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的前提和基礎(chǔ) ，使用劣質(zhì)材料不僅會危及建筑物的使用安全 ，給工程質(zhì)量留下安全隱患 ，甚至直接引發(fā)重大工程事故。采購人員要具有良好的道德素質(zhì)和較強的業(yè)務(wù)素質(zhì),熟悉材料基本性能,具備材料質(zhì)量鑒別能力,掌握材料造價信息,招標優(yōu)選供貨廠家。工程建設(shè)中 ，經(jīng)濟利益的驅(qū)使使得有些施工承包者大量選用廉價材料 ，而這些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣質(zhì)、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不規(guī)范。

2.3環(huán)境因素：環(huán)境因素,也是施工單位需要充分考慮的一個因素。環(huán)境的好壞對建筑工程質(zhì)量具有非常重要的影響。施工單位要利用好環(huán)境,預防對施工的不利環(huán)境,做到對施工過程中的環(huán)境因素充分考慮,有備無患。對不利環(huán)境有效防范也是確保工程質(zhì)量的一個重要手段。環(huán)境因素對建筑工程質(zhì)量的影響具有復雜性和多變性等特點，有利的環(huán)境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預防和防治，防治措施要得力有效

3.建筑工程管理的創(chuàng)新性思路與方法

3.1培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。人才作為一種獨特的資源，是企業(yè)發(fā)展過程中最寶貴的一種財富。施工企業(yè)在企業(yè)管理上應(yīng)奉行以人為中心的管理理念，人力資源的管理工作要做到實處。不僅要充分吸收那些優(yōu)秀的人才，加強企業(yè)人才儲備，而且要通過不斷的培訓職員的各職業(yè)技能，激勵人才，建立一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業(yè)也要豐滿自己的文化和理念，加強企業(yè)凝聚力，增強員工對企業(yè)的信任度。

3.2進行觀念創(chuàng)新。項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進和凝聚，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作切實落到實處。

3.3建立創(chuàng)新性的組織機構(gòu)。建筑施工企業(yè)通過數(shù)年的實踐和探索，為國家和人民創(chuàng)造了巨大的財富，更是為國民經(jīng)濟的發(fā)展作出了重要貢獻，由于歷史的原因，項目施工管理的工作中，項目這個名詞的定義是以項目簽訂合同后，作為自己明確的范圍。項目經(jīng)理部隨著項目合同的簽訂產(chǎn)生，又隨終止合同而消失。項目部門代表了建筑施工企業(yè)，其本身是獨立的，有其明確的職責，企業(yè)難以承擔。但是有一點是值得注意的，項目部門的運作和企業(yè)快速發(fā)展的步調(diào)必須相結(jié)合。筆者認為有必要將建設(shè)工程項目施工管理的內(nèi)容在空間上有所增長，從市場跟蹤、簽訂合同，合同履行到取得社會效益，經(jīng)濟效果等全過程出發(fā)，全過程的有效的管理，建立健全項目部門的組織機構(gòu)，制定項目部門設(shè)立分公司的企業(yè)定位。

3.4體制創(chuàng)新首先要確立有限責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權(quán)清晰，依法建立新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自的邊界責任。第二就是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn)，用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。

3.5機制創(chuàng)新。項目施工管理創(chuàng)新方案確立了組織機構(gòu)，明確了公司的體制，并相應(yīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，創(chuàng)新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創(chuàng)新的機制，方能使這一創(chuàng)新方案具有極強的生命力。創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力，牢牢占有已有的市場，不斷開拓和占有潛在的市場。要增強企業(yè)實力，實際上就是加強項目部的建設(shè)，提高其盈利水平、社會形象和市場敏感性，必須對其建立激勵機制，鼓勵各類、各層次的人才脫穎而出，為人才創(chuàng)造環(huán)境，要給人才適應(yīng)的土地、陽光和雨露；建立風險機制和決策機制，來規(guī)范項目部決策層的行為，實行民主、科學的決策程序，回避市場風險。

3.6技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是，應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質(zhì)量和進度，才能獲取最大經(jīng)濟效益；而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)才能占領(lǐng)相應(yīng)市場使企業(yè)立于不敗之地，同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新提供支持和保障，是項目施工管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

4.管理體系分析

工業(yè)和民用建筑的施工管理不僅包括材料、技術(shù)、施工、人員，還包括對于資料的管理。施工中要及時的收集施工項目有關(guān)驗收、竣工的各種資料，包括驗收報告、檢驗報告、材料合格證、設(shè)計變更、工作聯(lián)系函、測量記錄、技術(shù)參數(shù)測定驗收單、竣工圖、隱蔽工程驗收單、工程簽證等。任何一項資料的缺失都會為項目的結(jié)算以及竣工的驗收帶來不必要的損失，甚至影響施工的進度。為此要建立嚴格規(guī)范的存檔制度，將收錄的資料分類存放。

5.結(jié)束語

綜上所述，工業(yè)與民用建筑工程在實施施工管理中要制定系統(tǒng)的管理措施、用系統(tǒng)的觀點制定、規(guī)劃，克服施工管理中出現(xiàn)的隨意性。管理人員只有從以上幾點出發(fā)，在發(fā)展與生存的高度認識工程的質(zhì)量和安全，同時堅持以質(zhì)取勝和全局眼光的策略，才能真正的做到科學的管理、嚴肅施工，建設(shè)出精品工程。進而可以在激烈的市場競爭中謀求生存與發(fā)展，不斷的拓寬企業(yè)的市場。項目部作為派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司，代表形象、體現(xiàn)實力，是市場的觸點，是獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業(yè)的生命，惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。

參考文獻:

篇7

一、基于并行工程思想的水電機電項目組織重構(gòu)

并行工程要求打破部門間的界限，組成跨部門多專業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（Integrated Product Team,IPT）。一般來說，IPT由企業(yè)的管理決策者、團隊領(lǐng)導和團隊成員組成。企業(yè)管理決策者任命團隊領(lǐng)導。團隊領(lǐng)導具體負責整個工程項目工作。水電機電工程項目中的團隊應(yīng)包括來自業(yè)主、工程設(shè)計、生產(chǎn)制造、監(jiān)理、監(jiān)造、安裝等各單位或部門的人員，有時還包括供應(yīng)商和協(xié)作廠的代表。總之，只要與機電工程項目整個生命周期有關(guān)的，而且對本次機電工程項目開發(fā)有影響的人員都需要參加。團隊成員的技能互補，致力于共同的績效目標，并且共同承擔責任。采用這種團隊工作方式能直接面向目標，便于控制和激勵，大大提高項目全生命周期各階段人員之間的信息交流與合作，在項目設(shè)計階段及早考慮機電工程的可制造性、可裝配性、可維修性等。

并行工程實施的組織方式，按文獻[2]的提法，有基于團隊(team-based)的組織方式和基于計算機(computer-based)的組織方式。團隊是在將產(chǎn)品開發(fā)過程分解為一系列的項目后，針對各個項目進行組建的。團隊的成員是在系統(tǒng)地考慮項目的相關(guān)部門的前提下，由各相關(guān)部門的專業(yè)人員組成，團隊一般有一個領(lǐng)導或代表。

團隊根據(jù)其存在的目的可劃分為問題解決型、自我管理型和多功能型團隊。其中多功能型團隊是目前最常用的團隊形式，這種類型的團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。多功能團隊是一種有效的方式，它使組織內(nèi)（甚至組織間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。

IPT的組成主要考慮三個方面的因素：一是團隊的規(guī)模要適中（12人以內(nèi)為宜）。而項目進展的各個階段一般要涉及多個參建方，人數(shù)眾多。集成項目團隊一般按照項目階段組成相應(yīng)的工作團隊，并且需要一個在項目生命周期內(nèi)負責統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)的團隊。這樣，IPT通常具有兩級結(jié)構(gòu)；二是團隊成員的技能應(yīng)能互相補充；三是團隊成員的角色和責任應(yīng)明確。

二、水電機電工程虛擬項目組織

（一）現(xiàn)行水電機電工程項目組織結(jié)構(gòu)

項目管理組織是由業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理咨詢單位和供應(yīng)商等項目參與者組成的項目行為主體系統(tǒng)。項目管理組織形式及其信息溝通、組織協(xié)調(diào)效率對項目管理控制的成功具有重要影響。

改革開放以來，我國實行了招投標制、建設(shè)監(jiān)理制和業(yè)主負責制，以調(diào)整項目各方的責、權(quán)、利關(guān)系。但總的來說，目前我國大多數(shù)工程項目組織形式仍屬于傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。

（二）虛擬項目組織形式

虛擬組織是在知識經(jīng)濟、市場全球化和信息通訊技術(shù)快速發(fā)展的背景下出現(xiàn)的一種新型組織模式，最初是由美國里海大學于1991年在《21世紀制造企業(yè)的戰(zhàn)略》報告中提出的。關(guān)于虛擬組織的理論研究和實踐探索越來越受到科研機關(guān)和企業(yè)的重視，由于在不同背景下，人們理解和闡述的角度難免有些差別，對其內(nèi)涵與外延還沒有完全一致的認識。但總的來說有以下幾個基本特征：地理分布廣、充分利用信息通訊技術(shù)、跨越組織邊界、互補核心競爭力、參與方不斷變動、參與者地位平等與資源共享。以下將參照虛擬組織的六大特征對工程虛擬項目組織進行闡述。

三、虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理

（一）虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理概述

上面提出的虛擬項目組織是通過信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將地理位置不同的各個獨立的項目參與方聯(lián)系在一起的組織體系，組織結(jié)構(gòu)相對來說比較松散。虛擬項目組織的參建各方之間的關(guān)系從總體上來說是一種合作關(guān)系，但是由于虛擬項目組織的參建方的多元性、地理位置上相對的分散性和組織上的非永久性，使得項目組織內(nèi)參建各方之間沖突在所難免，協(xié)調(diào)管理較為困難。虛擬項目組織存在著多種沖突，參建各方之間的沖突是一種合作中的沖突。

所謂沖突，即“兩個或兩個以上的相互作用的個體，彼此之間在某種程度上存在不相容的行為或目標”。而一般來說，合作是有關(guān)雙方為了實現(xiàn)各自目標，在充分認識到目標之間的差異的基礎(chǔ)上，“異中求同”進行廣泛的、全面的協(xié)作。通過協(xié)調(diào)管理手段，達到一種由沖突向合作轉(zhuǎn)化的過程，理順項目參建各方之間的相互關(guān)系，是關(guān)系到項目目標能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵性問題。

（二）項目協(xié)調(diào)

工程項目實施周期長，只有處理好項目內(nèi)外的大量復雜關(guān)系，才能保證項目目標的實現(xiàn)。因此，工程項目協(xié)調(diào)管理對項目目標的實現(xiàn)具有重要意義，包括：調(diào)動工作人員的積極性；提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率；打開項目實施道路上的綠燈。

項目協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；組織關(guān)系的協(xié)調(diào)；供求關(guān)系的協(xié)調(diào)；配合關(guān)系的協(xié)調(diào)等。

用于協(xié)調(diào)的方法、手段是隨時間的推移而不斷變化的。近年來，信息技術(shù)的巨大變革使協(xié)調(diào)手段產(chǎn)生了飛速的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使異地的實時協(xié)商成為可能。決策支持系統(tǒng)（DSS）的發(fā)展又為協(xié)調(diào)人員獲得滿意的協(xié)調(diào)結(jié)果提供了方法上的支持。項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括：激勵、交際、批評、會議與會談、面對面交談、書面交談、報表計劃與報告技術(shù)等。

（三）虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機制

建立起一套完善的虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機制是十分重要的，不僅可以使虛擬項目組織的協(xié)調(diào)活動更加規(guī)范化、制度化，而且還提高了整個項目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小組的工作量。虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機制主要包括目標機制、信任機制、群體協(xié)商機制等。

1.目標機制。目標不僅是一個組織的基本特征，還表明一個組織存在的意義。虛擬項目組織的目標體系與項目的目標體系是一致的。

2.信任機制。對于一個成功的項目組織，其參建各方的相互協(xié)調(diào)、相互合作離不開彼此之間的信任。通過強化虛擬項目組織各建方的相互信任，使各方協(xié)調(diào)一致。

3.群體協(xié)商機制。群體協(xié)商是指群體中的各個成員通過協(xié)商的方法來解決群體中的沖突，達到?jīng)Q策的目的。虛擬組織中的多功能協(xié)調(diào)小組就是一種任務(wù)型群體，這與并行工程中的多學科、多功能團隊是高度一致的。

四、結(jié) 語

本文在分析了傳統(tǒng)水電機電工程項目組織模式和信息溝通方式不足的基礎(chǔ)上，提出了基于知識共享和決策協(xié)調(diào)的機電工程項目組織重構(gòu)，組織重構(gòu)能有效解決目前水電建設(shè)行業(yè)實行招投標體制后，形成的業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工單位因各自利益主體與行政關(guān)系隸屬不同的矛盾，組成以項目為主線的，多功能，跨單位、跨部門的IPT，通過IPT之間的有效溝通和協(xié)調(diào)，及時解決項目過程中的各種矛盾和困難，避免相互推諉和扯皮，造成不必要的工期延誤。

參考文獻：

[1]熊光楞.并行工程的理論與實踐.北京：清華大學出版社.2001-5.

[2]譚躍進、戴紹利、韓亞欣.并行工程：一種新的系統(tǒng)工程的組織管理模式.系統(tǒng)工程.15（1）：4～8.1997-1.

[3]顏福林、王曉東.二灘工程工程師進度控制和協(xié)調(diào)的典型案例分析.水力發(fā)電.24(7):18～21.1998-7.

篇8

1當前施工組織設(shè)計的現(xiàn)狀

在新的形勢下,一些施工企業(yè)缺乏積極的應(yīng)對措施,科技管理水平落后,對施工組織設(shè)計沒有引起足夠的重視,因此就會出現(xiàn)以下幾種情況:

(l)根本沒有施工組織設(shè)計:不搞平面布置圖,材料亂堆亂放,土方運出運進,機械設(shè)備、勞動力需求無汁劃,工程質(zhì)量、案例施工無措施,窩工浪費現(xiàn)象嚴重,管理水平低下;

(2)應(yīng)付差:在甲乙雙方簽訂工程承包合同時,為應(yīng)付甲方審查施工組織設(shè)計,不得不胡亂編造一個,應(yīng)付了事;

(3)施工組織設(shè)計編制質(zhì)量低劣:不少施工單位,不明白施工組織措施,只畫出一張平面布置圖或工程進度表,就認為有了施工組織設(shè)計;

(4)重技術(shù)輕經(jīng)濟:有的施工單位編制施工組織設(shè)計受傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響,只重視施工組織技術(shù)措施,忽視經(jīng)濟指標內(nèi)容,以致在工程結(jié)算中糾紛不斷。

2施工組織設(shè)計編制原則

一般情況下,施工組織設(shè)計一般可分為施工組織總設(shè)計;單位工程施工組織設(shè)計;分部或分項工程作業(yè)設(shè)計。其編制原則如下:

(1)合理安排施工順序,組織流水施工。

(2)采用先進的施工工藝和施工技術(shù),努力提高施工技術(shù)水平和勞動效率。

(3)通過編制施工進度表對現(xiàn)場進行動態(tài)管理,努力提高項目科學管理水平,確保工程質(zhì)量。

(4)做好土建專業(yè)與其它專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作以避免扯皮窩工現(xiàn)象。

(5)努力簡化現(xiàn)場施工工藝,盡量擴大作業(yè)空間,縮短施工工期。

(6)按現(xiàn)行勞動定額和施工定額核定工料消耗,編制好三大資源供應(yīng)計劃,努力節(jié)約材料,降低工程成本。

(7)有針對性地編制好安全、文明施工措施,實現(xiàn)安全,文明施工現(xiàn)場。

3施工組織設(shè)計的工程應(yīng)用

某工程為十二層綜合樓,總高為45m。本工程采用鋼筋混凝土框架剪力墻結(jié)構(gòu)作承重體系(利用電梯井壁作剪力墻結(jié)構(gòu)),鉆孔灌注樁基礎(chǔ),樁徑1000mm、1200mm、1500mm,樁長約18.75m、20.25m;以中風化巖層作為樁端持力層。鉆孔灌注樁是本工程施工的關(guān)鍵工序,由于篇幅有限,因此下面注重介紹鉆孔灌注樁施工技術(shù)的相關(guān)內(nèi)容,供同類工程參考。

3.1施工準備計劃

3.1.1組織準備

(1)本工程開工前組織好現(xiàn)場管理機構(gòu),擬在合同簽定后三天內(nèi)組織人員到位定崗。根據(jù)本工程工期短、質(zhì)量要求高的特點,選用業(yè)務(wù)熟悉、組織紀律好、能吃苦耐勞的施工班組和操作工人參加本工程施工,并針對各工種特點和工程量大小,擬定各工種施工人員的合理比例,編制施工進度計劃和勞動力需求計劃,及時組織勞動力進場。

(2)建立建全各項管理制度,包括行政管理及技術(shù)業(yè)務(wù)管理所需的各項制度,如崗位責任制度,職工考勤考核制度,工程技術(shù)檔案管理制度等。

(3)對工人進行必要的法制和技術(shù)、安全教育,教育工人樹立“質(zhì)量第一、安全第一”的正確思想,遵守有關(guān)施工安全技術(shù)法規(guī)和地方治安法規(guī)。

3.1.2技術(shù)準備

技術(shù)準備是整個施工準備的中心環(huán)節(jié),因為任何技術(shù)上的疏忽和差錯都有可能給工程質(zhì)量和人身安全造成事故,使經(jīng)濟和生命財產(chǎn)受到損失,技術(shù)準備宜抓好以下幾項工作:

(1)組織各專業(yè)隊伍學習、熟悉設(shè)計圖紙,了解設(shè)計內(nèi)容及施工質(zhì)量標準,準確掌握設(shè)計圖紙中的細節(jié)和施工要求。

(2)做好圖紙會審工作,使設(shè)計錯誤或與實際不相符的內(nèi)容能得到及時改正,將錯誤消滅在開工前。

(3)據(jù)現(xiàn)場實際情況進一步完善施工組織設(shè)計文件,使它能在施工中真正起到作用。

(4)編制施工圖預算和施工預算,為施工作業(yè)計劃的編制、施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的簽發(fā)提供依據(jù)。

(5)向施工班組和操作工人進行技術(shù)交底,將工程設(shè)計內(nèi)容、施工進度計劃和施工要求等詳盡向有關(guān)人員講解,必要進進行操作演示或?qū)ｉT訓練,務(wù)必使每個操作人員和技術(shù)管理工作干部切實了解和掌握施工工藝、質(zhì)量標準、操作要點以及安全技術(shù)措施等內(nèi)容,分工合作,責任到人。

(6) 提前做好各種材料和半成品的試驗檢測,如鋼材水泥性能的抽檢,混凝土及砂漿配合比試驗等,確保施工能按期進行。

3.1.3物質(zhì)準備

物質(zhì)準備主要包括建筑材料、施工機具和構(gòu)配件定貨采購和組織進場,這些準備必須在開工之前完成,這是保證施工順利進行的物質(zhì)基礎(chǔ)。

(1)根據(jù)施工組織設(shè)計和施工圖預算的工料分析,編制出工程所需的材料供應(yīng)量計劃和施工機具進退場計劃,為材料、物質(zhì)供應(yīng)部門提供基礎(chǔ)資料。

(2)根據(jù)材料計劃做好材料的申請、組織貨源、確定加工、供應(yīng)地和供應(yīng)方式,按計劃組織進場,進行儲存或堆放。

(3)積極做好構(gòu)配件的加工訂貨準備,按進度計劃要求組織構(gòu)配件儲備場地和存放保管。

(4)根據(jù)施工機具需用量計劃,組織落實施工機具的維修保養(yǎng),確保機具能按時進場。

3.1.4現(xiàn)場準備

(1)根據(jù)總平面規(guī)劃要求,進行場地控制網(wǎng)測量,并對建筑物的平面位置及定位軸線進行引測,設(shè)置永久性坐標控制樁和水準基樁,為施工放線和驗線提供依據(jù)。

(2)按照施工總平面圖的布置,修建有關(guān)臨時設(shè)施,接通施工用水、用電,為正式開工準備好生產(chǎn)、辦公、生活和物質(zhì)儲放等臨時用房。

(3)根據(jù)文明施工有關(guān)規(guī)定,做好場內(nèi)文明施工配套設(shè)施,如場區(qū)排水,安全用電,場區(qū)衛(wèi)生等。

(4)做好施工機械就位和試運轉(zhuǎn),及時做好維護保養(yǎng)等工作,保證施工機械能正常運行。

3.2工程測量

本工程在地下基坑開挖前,根據(jù)建設(shè)單位提供的建筑軸線控制點,使用經(jīng)緯儀測出建筑物的雙向主軸線。為預防基坑開挖、施工機具及材料搬運過程對軸線的影響,應(yīng)將主軸線引測到施工場地以墻和其它的穩(wěn)定、固定的地方,所建立施工軸線控制網(wǎng),要經(jīng)專業(yè)人員復核后再報規(guī)劃部門或建設(shè)單位進行驗線,被核準無誤后,方可破土動工。測量距離時使用鋼尺進行二測回讀數(shù),兩次讀數(shù)≤3mm。

利用已建立的施工軸線控制網(wǎng)和經(jīng)緯儀,放出每層的定位線,每層需放兩次,每次均需進行復驗。第―次在綁扎鋼筋后和澆搗混凝土后放出上層柱(墻)線,以便確定上層柱、墻位置。

水準基點的設(shè)置以保證其穩(wěn)定可靠為原則,其位置宜靠近觀測對象。樓層間高程傳遞采用下層水準控制點處向上傳遞各層高度?？刂泣c的高程應(yīng)用水準儀多次復核。

3.3場區(qū)排水與基坑降水

3.3.1場區(qū)排水

本工程平面尺寸不大,施工場地較為狹小,故只需沿基坑開挖四周邊線外2.0m左右設(shè)置排水溝,排水溝深0.4~0.6,寬度為0.4m,水溝順流方向有0.2-0.5%的坡度,在排水溝的四角上各設(shè)一個沉砂集水井,場區(qū)雨水、地下水經(jīng)沉砂后排入市政污水管網(wǎng)。

3.3.2基坑降水

本工程部分是在非雨季施工,所以不需要單獨采用人工地下防水措施,地下基坑土方完成后,只需在其外側(cè)設(shè)置排水明溝,地下水通過截排水方式引流到四周集水坑中,再用泵抽至地面場區(qū)排水明溝中即可。

3.4水平運輸及垂直運輸

為節(jié)省投資,混凝土的水平運輸可以使用斗車,垂直運輸利用兩臺帶吊臂鋼井架即可滿足要求。由于施工場地狹小,鋼筋和模板只能在另外場地加工制作好后用汽車運至現(xiàn)場,再使用鋼井架附設(shè)的吊臂將鋼筋提升到工作面,各種裝飾材料采用鋼井架作垂直運輸,水平運輸用手推車進行。人的上落在外腳手架外側(cè)搭設(shè)人行馬道。

3.5 樁基工程施工組織設(shè)計

由于鉆孔樁是全工程施工的關(guān)鍵工序。為加快施工的進度、提高工作效率,擬按以下施工組織設(shè)計施工:

3.5.l施工順序

測量放線鉆孔樁鉆孔底、放鋼筋籠、澆混凝土、驗樁、試樁開挖土方、土臂支護標高復核、鑿樁頭墊層、承臺、地梁、剪力墻模板、墻柱鋼筋澆混凝土回填土、夯實、墊層-±0.00以上。

3.5.2土方開挖與土臂支護

在開挖剪力墻區(qū)域時,由于基坑較深,采用對稱開挖,隨時保持一定的坡勢有利于排水。

土方開挖施工應(yīng)在保持開挖面干燥的條件下作業(yè)。在施工期要保持坑頂?shù)孛媾潘臅惩?在邊坡保持范圍內(nèi)的地面不應(yīng)有積水。

在基坑開挖過程中,不允許在坑邊堆置棄土或安置其它重型施工設(shè)備器材,以盡量減輕地面荷載。

當基坑開挖至基底標高以上30cm時,下面可采用人工開挖,以避免超挖。

基坑開挖時, 應(yīng)對平面控制樁、水準點、基坑平面位置、水平標高、邊坡坡度等經(jīng)常復測檢查。

挖出的泥土由運土汽車運到有關(guān)部門指定泥土排放點排放。在汽車裝土時不宜裝得太滿,車斗應(yīng)進行圍蔽,避免有運輸過程中泥土溢出污染路面。

3.5.3 鉆孔樁施工

本工程共有72根鉆孔灌注樁,樁徑分別為1000、1200、1500,成孔深約22m,選中風化巖作持力層。鉆孔灌注樁主要施工過程:

(1)護筒用鋼板制成,露出地面300mm,入土不少于1000mm,樁混凝土達到達25%設(shè)計強度時方可拆除護筒。

(2)混凝土要求:混凝土強度比設(shè)計強度提高0.5N/mm2,水泥等級為425,碎石粒徑不大于30mm,混凝土坍落度在16~22cm,水灰比大于0.6,初凝時間3~4h。

(3)鋼筋籠的制作與安裝。

①主筋制作接頭采用搭接電弧焊,單面焊10d,雙面5d,焊縫長度和高度要符合規(guī)范要求。縱橫鋼筋交接處都要焊牢,同一截面處鋼筋搭接面積不超過總面積的50%。

②為保證鋼筋籠起吊不產(chǎn)生變形,籠內(nèi)要設(shè)加勁箍筋固定。

③鋼筋籠外設(shè)置保護層墊塊或用鋼筋按一定距焊制,鋼筋籠外形尺寸嚴格控制比樁孔內(nèi)徑小14cm。

(4)樁芯混凝土澆灌。

①樁孔鉆至孔底持力層時,及時通知建設(shè)方會同設(shè)計人員共同簽證,符合設(shè)計要求后隨即澆灌水下混凝土,用導管澆灌混凝土,先在混凝土料斗內(nèi)貯存經(jīng)計算確定的混凝土量,保證完全可以排出導管內(nèi)泥漿,并使導管出口第一次埋入混凝土深度不小于800mm;開導管的方法可用混凝土塞,先用8#鐵絲將塞懸吊在混凝土料口的下口,當混凝土裝至要求的數(shù)量時剪斷鐵絲,混凝土因自重下沉,排出泥漿,澆混凝土應(yīng)連續(xù)進行,隨澆隨拔導管,以后導管埋入混凝土不宜小于2000mm,直至樁頂混凝土標高高出設(shè)計頂標高600mm為止,在澆注將結(jié)束時,應(yīng)在孔內(nèi)加水,使泥漿稀釋,以確保混凝土質(zhì)量。

樁混凝土期齡達到28d后進行樁承載力試驗,合格后方可進入下一道工序,挖土方及鑿樁頭,樁頭只能豎鑿不可水平方向鑿,鑿后樁頂成水平面,不可成凸凹形狀。

②樁施工的安全要求:

A．成孔的機械設(shè)備人員應(yīng)持操作合格證書上崗。

B．進入施工現(xiàn)場應(yīng)戴安全帽,登高作業(yè)超過2m時,應(yīng)系好安全帶:工具應(yīng)放入工具袋內(nèi),嚴防附落傷人或落入孔內(nèi)。

C．現(xiàn)場場地應(yīng)平整,堅實,松軟地域應(yīng)鋪墊或夯實。

D．電器設(shè)備要設(shè)置漏電開關(guān),并保證接地的有效可靠。

E．登高檢修與保養(yǎng)的操作人員,必須穿軟底防滑鞋。

F．鉆桿與鉆頭的連接要勤檢查,防止松動脫落傷人。

G．采用泥漿護壁,對泥漿的循環(huán)系統(tǒng)要認真管理,及時清掃場地上的泥漿,做好現(xiàn)場防滑工作。

H．鉆孔后,混凝土澆注至樁頂比原自然地面低時,應(yīng)在孔口加蓋封擋。以免人或工具落入孔內(nèi)。

I．吊裝鋼筋籠時,要合理選擇捆綁吊點,并應(yīng)拉好尾繩,保證平穩(wěn)起吊,準確入孔,嚴防傷人。

3.5.4剪力墻及樁承臺施工

校對標高,放線,鋪C10墊層。綁扎承臺鋼筋、柱插筋,驗筋后澆注C20 鋼筋混凝土承臺,要保持柱插筋的位置正確,先澆筑邊角后澆筑中間,在振搗過程中避免碰撞承臺鋼筋及柱插筋。由l、15軸向中央推進施工,在此同時,5-11*E-K軸承臺也應(yīng)施工。

5~11*E~K軸剪力墻施工縫可留在距轉(zhuǎn)角1000mm左右,要做成企口。施工縫繼續(xù)澆筑時,已澆混凝土必須>20h(溫度在20℃左右),澆筑前應(yīng)清除施工縫的垃圾,表面松動的砂、石子及軟弱的混凝土層,同時要鑿毛用清水洗凈,鋼筋上的灰渣、油污要清除,鋼筋校正時注意不要使周圍的混凝土松動或破壞,澆筑前應(yīng)于水平縫上刷一道10mm厚的與混凝土配合比相同的水泥砂漿,施工縫處混凝土振搗要密實,但絕對不允許振搗器接觸到交界面。

施工剪力墻時應(yīng)注意洞口處,要從兩側(cè)同時下料,下料高度差不可太大(約200mm左右),以防洞口模板位移,先澆洞口下部,再澆洞口間墻,以確保洞口下混凝土振搗密實。每次下料厚度不超過500mm,澆注過程中不得移動鋼筋,經(jīng)常注意鋼筋兩側(cè)保護層,防止鋼筋位移,并注意預埋件、預埋管的正確位置,發(fā)現(xiàn)位移及時校正。

篇9

1.領(lǐng)導小組

組 長：

副組長：

職責分工：全面指導推進協(xié)議庫存中標未簽工作。

2.工作小組

組 長：

副組長：

專責：

成 員：

職責分工：

（1）組長負責推進協(xié)議庫存中標未簽全過程管理。

（2）專責負責每周匯總通報推進情況，推動各區(qū)域按進度完成。

（3）區(qū)域經(jīng)理負責按計劃達成指標要求。

二、工作方案

1．各區(qū)域梳理省網(wǎng)協(xié)議庫存中標未簽實際情況，按匹配截至時間、匹配難易程度等做好分類。

2．專責根據(jù)分類情況，綜合分析存在的問題，落實匹配批次的困難點，與組長及時匯報，及時解決，保證正常匹配。

3．定期組織會議，通報推進情況，形成《中標未簽項目清理報告》，上報公司領(lǐng)導，制定下一步工作重點。

4.會同技術(shù)部、發(fā)策部對協(xié)議庫存未簽項目進行成本核算，對虧損訂單停止匹配，對毛利率高的訂單爭取超額匹配。

篇10

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A

我國從改革開放以來，建筑業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，高鐵、房屋建筑、水利水電、道路橋梁等項目陸續(xù)開工建設(shè)，從業(yè)人員不斷增加，成為拉動我國經(jīng)濟的一大動力。但是從業(yè)人員的素質(zhì)良莠不齊，工程建設(shè)的事件與事故不斷見諸報端，嚴重影響了社會的和諧。為了加強工程項目的管理，順利完成工程項目建設(shè)，實現(xiàn)工程項目目標，建立和諧工程項目組織，是必要的保證方法之一。

如何才能有效建立一個和諧的工程項目組織呢？早在1987年我國席酉民教授正式提出和諧管理理論以來，不斷在各行各業(yè)完善、實踐，并形成較為完善的和諧組織管理理論。但是，由于工程項目建設(shè)的特殊性，使每個工程項目管理組織也有其自身的特點，因此，和諧項目管理組織的建立可從以下幾方面探索：

一、工程項目參與人員

工程項目參與者從工程項目的策劃開始，到項目建設(shè)完成后的運行，都起著至關(guān)重要的作用，因此，選擇合適的工程人員是實現(xiàn)項目組織和諧的關(guān)鍵。

1、正確選擇工程項目經(jīng)理是建立和諧工程項目組織的源泉

工程項目經(jīng)理是工程項目組織的領(lǐng)導，是項目管理的中心，對于項目所有的信息、管理、協(xié)調(diào)、運作等工作都須經(jīng)項目經(jīng)理整理、判斷、指令、執(zhí)行、監(jiān)督，這些工作的正確合理性直接影響工程項目的成敗以及工程項目組織和諧。工程項目經(jīng)理應(yīng)考慮從幾類人群中選擇：

（1）、工程技術(shù)人員

工程項目經(jīng)理屬于技術(shù)性非常強的崗位，一般來說，從工程技術(shù)人員中提拔，具備成熟的技術(shù)經(jīng)驗，熟悉項目運作的過程，對各工序、工種的要求了然于心，在工程現(xiàn)場具有權(quán)威性和驅(qū)使力，能夠使現(xiàn)場各技術(shù)部門人員信服而共同努力實現(xiàn)項目目標。同時，在國家職業(yè)資格管理的要求下，能夠提拔為工程項目經(jīng)理的技術(shù)人員，均參加了職業(yè)資格的培訓和考試，這對于工程技術(shù)人員在理論上是一次提高，使他們從管理學的角度，更全面了解工程項目經(jīng)理的要求，從全局把握，解決項目戰(zhàn)略性問題。

（2）、企業(yè)管理者

在我國建設(shè)行業(yè)中，很多企業(yè)投資的項目，一部分是由企業(yè)管理者負責管理運行。他們具有市場敏感性、市場判斷力、市場適應(yīng)力，思維反應(yīng)靈活，他們有著較豐富的管理經(jīng)驗。但是他們不是工程專業(yè)人員，對工程項目管理中具有的特殊性，他們沒有特有的反應(yīng)和認識，有時候這一缺陷是致命，因此，他們必須經(jīng)過工程項目相關(guān)的培訓，取得相應(yīng)的資格，才能成為工程項目經(jīng)理的人選。

（3）、裙帶關(guān)系者

這類情況是一些私有企業(yè)主，為了所謂“信任”“上陣還靠父子兵”的陳舊管理思想，保證資金安全，解決自己家族中問題而盲目選擇項目經(jīng)理人選。這類人在項目中，忠心思想是毫無疑問的，但是由于他們既沒有管理經(jīng)驗，又沒有專業(yè)知識，往往在工作中無知而對項目產(chǎn)生極大地損害。因此，這類人的選擇必須慎重，不僅要考察其應(yīng)具備的專業(yè)知識和資格，還需考察其對項目的擔當精神。

2、招募高素質(zhì)工程項目管理人員是建立和諧項目組織的關(guān)鍵

現(xiàn)階段我國建設(shè)項目大量實施，從業(yè)人員與日俱增，素質(zhì)、專業(yè)素養(yǎng)也因迅速膨脹的從業(yè)隊伍而參差不齊，增大了招募工程項目管理人員的難度。工程項目管理人員又是組成工程項目組織的主要成員，是工程項目的主要執(zhí)行者，工程項目完成質(zhì)量，工程項目組織和諧直接取決于工程項目的管理人員。工程項目管理人員招募應(yīng)從工程技術(shù)專業(yè)人員中招募，他們必須是經(jīng)過專業(yè)技術(shù)培訓的人員，如大中專畢業(yè)生，從事過多年的具有豐富工程經(jīng)驗的專業(yè)人員，他們應(yīng)具有專業(yè)知識，較好的協(xié)調(diào)能力、管理能力；他們對自己所在崗位應(yīng)具有高度責任感，對自己服務(wù)的工程項目目標清楚認識；要求對自己所在的項目組織具備心理歸屬感。

二、構(gòu)建并有效執(zhí)行完善的工程項目管理制度是建立和諧工程項目組織的保障

在工程建設(shè)中，成功的和失敗的工程項目舉不勝舉，這些結(jié)果又和組織管理制度直接相關(guān)。對管理制度的建設(shè)、執(zhí)行較好的項目，一般來說，都是成功的；反之，大部分都成為“爛尾樓”。究其原因，堅決的執(zhí)行和有效的管理制度，使項目組織中各崗位職責分明，人員分工明確；使項目成員清楚認識項目目標，并共同為項目目標努力；使項目組織獎罰分明，激勵項目成員努力工作；使項目成員很快認同項目組織，產(chǎn)生強烈組織歸屬感…..。對所有的工程項目管理制度落實到位為和諧工程項目組織奠定了基礎(chǔ)，為今后和諧工程項目組織的運轉(zhuǎn)提供有力的保障。

三、創(chuàng)造適宜的工程建設(shè)環(huán)境是建立和諧工程項目組織的基礎(chǔ)

工程建設(shè)環(huán)境，從廣義含義上講，它不僅包括自然環(huán)境，而且還涉及國家和地方的法律環(huán)境、人文環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。對具體的工程項目來說，適宜的工程環(huán)境，如安全環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、溝通環(huán)境等是企業(yè)以及工程項目組織人文理念的體現(xiàn)。

1、良好的溝通環(huán)境

一個工程項目從構(gòu)思到運行，信息量非常龐大，沒有良好的溝通環(huán)境，信息流流通渠道將會堵塞，從而造成人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間、組織與企業(yè)之間溝通障礙，使項目目標受損，導致工程項目失??；從而使項目成員看不到希望，失去對項目執(zhí)行的動力；使工程項目組織人心浮動，動搖組織指令的執(zhí)行力度……因此，我們應(yīng)建立書面的、電子商務(wù)的、會務(wù)的、私人會晤的等各種溝通形式，形成不同級別的溝通環(huán)境，達成工程項目的和諧。

2、文明的生活、工作環(huán)境

在工程項目施工現(xiàn)場，噪音、灰塵、垃圾、污水等污染是很常見的，如果不開展文明施工工作，將對工作人員以及社會環(huán)境造成極大的傷害，因此，創(chuàng)建文明生活區(qū)環(huán)境、施工區(qū)環(huán)境是現(xiàn)代工程建設(shè)重要的環(huán)節(jié)，也是凝聚人心，體現(xiàn)人文理念的重要舉措，使工程項目參建各成員體會到項目給予的關(guān)心、關(guān)懷，為建設(shè)和諧工程項目組織提供工作環(huán)境基礎(chǔ)。

3、工程項目現(xiàn)場安全措施到位

在項目施工現(xiàn)場，常常存在各種安全風險因素，這對現(xiàn)場工程人員，項目本身，社會等方面均產(chǎn)生極大的影響，排除現(xiàn)場安全隱患，使參建各方得到安全保障，是工程項目不容推卸的責任，也是維護安定融合環(huán)境的必要手段。安全施工，國家以及各級政府部門均提到了重要的社會位置，并規(guī)定了相應(yīng)的也是必須的安全措施費用。工程項目組織，作為具體政策執(zhí)行者，應(yīng)該不折不扣地為勞動者提供工作安全保障，而不是將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)或工程項目組織的利潤指標，只有這樣，人心才能安定，才能創(chuàng)造出符合質(zhì)量要求的建筑產(chǎn)品，才能構(gòu)建出我們希望的和諧組織。

4、協(xié)調(diào)好工程地域范圍內(nèi)各組織、個人的各項工作是建立和諧工程項目組織的外部必要條件

工程實踐證明，沒有良好的工程外部環(huán)境條件，要順利完成工程建設(shè)，實現(xiàn)工程項目的目標，建立和諧工程項目組織是基本不可能的。在現(xiàn)代工程建設(shè)中，我們應(yīng)該順應(yīng)社會發(fā)展潮流，堅持以人為本的指導思想，組織好地域范圍內(nèi)各項工作，為建立和諧工程項目組織提供必要的外部條件。

5、形成積極向上的項目文化是構(gòu)建和諧工程項目組織的動力