導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

二、員工績效考核方法的原理與難點分析

**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多。總結(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準(zhǔn)則。此時，**已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經(jīng)濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999.

篇2

中圖分類號:F24

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02

在知識經(jīng)濟時代,知識員工是將自身知識資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。

1 知識員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計銷售、法律金融等多領(lǐng)域。

知識員工重要特質(zhì)是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現(xiàn)的需求。

基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識員工,如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識員工,如如醫(yī)生、會計師、律師。

2 知識員工的績效特征

2.1 績效結(jié)構(gòu)

對于績效的認(rèn)識,有的學(xué)者認(rèn)為績效是一種行為,有的認(rèn)為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。

關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學(xué)者之后的研究表明:知識、經(jīng)驗?zāi)苡行У仡A(yù)測任務(wù)績效,人格能較好地預(yù)測關(guān)系績效。

2.2 知識員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標(biāo)可以量化、工作成效即時顯現(xiàn)、個體工作成果容易分割。

相比之下,知識員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預(yù)測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責(zé)性五個方面;從任務(wù)績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創(chuàng)造性,知識型員工主要從事思維性活動,導(dǎo)致勞動過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標(biāo)難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當(dāng)下評價其研究成果其實是不準(zhǔn)確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結(jié)晶,因此要分割每個人的工作成果是不現(xiàn)實的。(4)工作內(nèi)容具有很強的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風(fēng)險性,是指知識員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達(dá)到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導(dǎo)致高層管理者的決策失誤等。

3 知識員工考核方法選擇的策略

對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應(yīng)先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,而后實施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結(jié)果進行分析評價,無異議后將考核結(jié)果運用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個績效考核計劃。

在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標(biāo)管理法、平衡計分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結(jié)合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結(jié)果在最終的個人績效評價結(jié)果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。

根據(jù)知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:

第一,根據(jù)知識員工工作內(nèi)容具有較強的專業(yè)性績效特征,針對知識員工的考核方法應(yīng)當(dāng)采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內(nèi)容進行科學(xué)客觀的評價,但是應(yīng)當(dāng)避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。

第二,根據(jù)知識員工績效的創(chuàng)造性和風(fēng)險性,針對知識員工的考核方法應(yīng)結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應(yīng)當(dāng)考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風(fēng)險性,所以考核時需要引入風(fēng)險評估機制,預(yù)測風(fēng)險大小,對于風(fēng)險較大但有意義的創(chuàng)造性知識工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應(yīng)視為合格。

第三,根據(jù)知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應(yīng)選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應(yīng)只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團隊單元的考核,而且應(yīng)當(dāng)注重尊重業(yè)務(wù)權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識共享的團隊建設(shè)。

4 結(jié)束語

知識經(jīng)濟時代,知識員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產(chǎn)出,增強對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻。

參考文獻

[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.

篇3

[中圖分類號] F276

[文獻標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應(yīng)鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經(jīng)濟師，研究方向為財務(wù)會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖耍咀匀粦?yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

結(jié)果類考評方法在我國企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準(zhǔn)則。此時，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程

這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

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[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999.

篇4

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標(biāo)準(zhǔn)

在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結(jié)一年來的工作，然后本分隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關(guān)一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結(jié)，只是作出評價結(jié)果的程序不同。中層干部和機關(guān)一般人員的考核結(jié)果要由多方評價者進行評價，院領(lǐng)導(dǎo)考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領(lǐng)導(dǎo)、分隊領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)人員三方共同評分得出考核結(jié)果。

考核是調(diào)動員工工作、生產(chǎn)積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進，需要向別人學(xué)習(xí)或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據(jù)員工的優(yōu)點和弱點制定員工的個人發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機會。

考核要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的，應(yīng)該通過工作分析來確定工作的相關(guān)信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經(jīng)過本本分隊民主管理小組，本單位的領(lǐng)導(dǎo)和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領(lǐng)導(dǎo)和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標(biāo)準(zhǔn)模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質(zhì)的特殊性，既要服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)又要服務(wù)于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。

2 評價者必須要做到公平、公正

評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠(yuǎn)離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應(yīng)根據(jù)實際對其作出公正的評價。領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價應(yīng)避免“暈輪效應(yīng)”，當(dāng)人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質(zhì)，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標(biāo)方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質(zhì)掩蓋了其他物質(zhì)，左右了對整體的判斷。

要避免這種情況的發(fā)生對評價者進行一定的培訓(xùn)是有必要的，對評價者在評價過程中出現(xiàn)的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應(yīng)。另一方面，考核往往跟一定的經(jīng)濟利益緊密相連，考核結(jié)果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產(chǎn)生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で?，議價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個良性循環(huán)之中。

3 注意考核結(jié)果應(yīng)及時的反饋和諾言兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評價結(jié)果幫助員工確定目標(biāo)，并提出員工實現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取措施的建議。在評價結(jié)果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結(jié)果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細(xì)的改進方案?？己嗽u價過程應(yīng)是員工的一次積極的經(jīng)歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時機，管理者應(yīng)意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應(yīng)忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應(yīng)集中在缺點上，而不應(yīng)集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應(yīng)最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結(jié)果束之高閣，使員工胡思亂想引起負(fù)面的影響。

在兌現(xiàn)諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統(tǒng)的工作，是長效機制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結(jié)果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現(xiàn)自己的目標(biāo)，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵動力

激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅(qū)動狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據(jù)馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個人特長和潛能的工作。

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Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續(xù)改進，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。

1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法

科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評價，考核內(nèi)容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標(biāo)缺乏有針對性、個性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重

科主任、護士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權(quán)重沒有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。

1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發(fā)現(xiàn)并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達(dá)不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評價的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結(jié)果與個人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護士長考核指標(biāo)體系的建議[4]。

2 研究對象與方法

2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級甲等醫(yī)院進行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、?？漆t(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調(diào)查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關(guān)問題對長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負(fù)責(zé)人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統(tǒng)計分析

在對考核指標(biāo)的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)。一類指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，在對團隊的考核中應(yīng)予以重點考核；二類指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進行考核；三類指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。

3 研究結(jié)果

3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析

科主任、護士長的績效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績效考核和個人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點，團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。

3 . 2 科主任、護士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

績效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對性原則?？冃Э己丝紤]到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來選擇考核的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標(biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績效評價結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時應(yīng)具有時效性。（4）導(dǎo)向性原則?？冃гu價作為醫(yī)院管理的一個重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內(nèi)涵建設(shè)，實施科學(xué)管理。

3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法

為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時進一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績效評價指標(biāo)體系分別進行了設(shè)計[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評價指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，二級指標(biāo)50項，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類分析方法，將指標(biāo)分為三類，分別對應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級指標(biāo)中的10個二級指標(biāo)； 聚類分析第2 類指標(biāo)包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標(biāo)中的19個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的21個二級指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評價體系指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級指標(biāo)共有9 項， 每項分為若干二級指標(biāo)， 共涉及38個指標(biāo)，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表2。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級指標(biāo)中的6個二級指標(biāo)。聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的15個二級指標(biāo)。

3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級指標(biāo)分為9 類， 共3 8 個二級指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計，每個二級指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表3。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量兩個一級指標(biāo)中的4個二級指標(biāo)；聚類分析第2類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)。

3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)

通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，通過每項分為若干二級指標(biāo)，共涉及5 0 個指標(biāo)， 每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，見表4。

根據(jù)上述描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析為第1類的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護理質(zhì)量合理率2個二級指標(biāo)；聚類分析第2類的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的32個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的12個二級指標(biāo)。

4 討論

4 . 1 各醫(yī)療機構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實際選定考核指標(biāo)

科主任、護士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。

4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實際落實到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。

4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標(biāo)進行考核。

參考文獻

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[3] 李舒丹.構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門績效考核體系的思考[J].中國醫(yī)院,2014,18(12):63-64.

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[7] 付敏.某二級醫(yī)院臨床科室績效考核評價及考核指標(biāo)體系研究[D].上海:復(fù)旦大學(xué),2010.

篇6

績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個重要的有機組成部分，它對醫(yī)院搞好績效考核以及調(diào)動員工積極性有著十分重要的作用。

1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業(yè)績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結(jié)果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統(tǒng)的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫(yī)院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫(yī)院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫(yī)院根據(jù)員工優(yōu)缺點制定其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了科學(xué)的依據(jù)。績效管理的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是績效考核，可是近年來很多醫(yī)院卻面臨著這樣一個問題：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關(guān)鍵都在于醫(yī)院得績效考核指標(biāo)體系。

2.醫(yī)院在進行績效考核時應(yīng)該堅持的相關(guān)原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫(yī)院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、組織評價、考核結(jié)果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標(biāo)準(zhǔn)進行公開，醫(yī)院應(yīng)該在考核的實施中做到一視同仁。

2.2科學(xué)評價原則

科學(xué)評價要求醫(yī)院在整個績效考核實施中要符合客觀規(guī)律，準(zhǔn)確運用現(xiàn)代化的科技手段，正確對員工的行為表現(xiàn)做出評價。

2.3注重績效原則

醫(yī)院績效考核的實施中，唯有以績效為導(dǎo)向，方能引導(dǎo)員工把工作的重心放在工作質(zhì)量以及效率的上，從而努力創(chuàng)造良好的社會氛圍。

3.醫(yī)院績效考核中存在的問題

3.1有些醫(yī)院不重視績效考核，對其作用理解不深

相當(dāng)一部分的醫(yī)院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應(yīng)付了事。他們認(rèn)為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核方法以及指標(biāo)設(shè)計十分不科學(xué)

有些醫(yī)院考核者的個人偏見會嚴(yán)重影響到考核結(jié)果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導(dǎo)致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度十分低，醫(yī)院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上面。

3.3醫(yī)院績效考核的周期設(shè)置的很不合理

周期設(shè)置的如果過長，就會導(dǎo)致考核實施過程中出現(xiàn)的問題不能夠得到及時的整頓；周期設(shè)置的如果過短，會導(dǎo)致考核者以及被考核者疲于應(yīng)付，導(dǎo)致一些考核指標(biāo)的統(tǒng)計周期與實際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，致使統(tǒng)計口徑不一。

3.4醫(yī)院實施績效考核所得到的考核結(jié)果得不能很好地被運用

絕大多數(shù)醫(yī)院是為了應(yīng)付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結(jié)果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結(jié)果。

4.醫(yī)院在實施績效考核時應(yīng)該注意的一些事項

4.1考核主體的選擇相當(dāng)重要

選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應(yīng)的考核者，醫(yī)院只有了解被考核對象才能準(zhǔn)確有效地對被考核者的績效進行評價。

4.2考核指標(biāo)要適用于績效考核

考核指標(biāo)的確定，并非越復(fù)雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關(guān)鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達(dá)到提高工作的質(zhì)量以及效率就可以了。

4.3醫(yī)院人力資源部門的局限性

醫(yī)院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達(dá)到所想要的效果?？冃Э己吮仨毰c員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。

4.4醫(yī)院應(yīng)該注重雙向溝通

醫(yī)院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結(jié)果的認(rèn)可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫(yī)院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發(fā)揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫(yī)院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫(yī)院要樹立科學(xué)績效觀

作為提高醫(yī)院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發(fā)重要了。現(xiàn)在，仍有醫(yī)院一些傳統(tǒng)觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環(huán)境下，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導(dǎo)致績效考核無法進行有效地運作。

5.2醫(yī)院要努力創(chuàng)立科學(xué)考核制度

醫(yī)院應(yīng)該科學(xué)合理地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，客觀分析其各崗位職責(zé)的重要程度與任職資格等，詳細(xì)地編制崗位操作規(guī)程，確定薪資的結(jié)構(gòu)，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫(yī)院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫(yī)院的工作目標(biāo)，借鑒新的科學(xué)考核方以及考核周期系統(tǒng)化，將員工的目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發(fā)掘其發(fā)展?jié)撃堋?/p>

5.3醫(yī)院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫(yī)院界任何傳統(tǒng)意義上的人事考核，績效考核的精神實質(zhì)在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫(yī)院要努力利用不同的渠道來持續(xù)地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認(rèn)同度。

5.4醫(yī)院要努力做好人員培訓(xùn)工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫(yī)院務(wù)必切實抓緊績效考核相關(guān)的培訓(xùn)。通過進行培訓(xùn)，讓大家形成共識，醫(yī)院相關(guān)方應(yīng)該努力地發(fā)掘豐富的人力資源，從而達(dá)到績效考核想要的預(yù)期目的。

5.5醫(yī)院要及時反饋，從而提高員工績效

醫(yī)院有效的反饋能夠使醫(yī)院主管人員切實掌握到實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫(yī)院相關(guān)方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫(yī)院要對績效考核與薪酬進行有效聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)者通過績效考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應(yīng)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務(wù)定酬、按崗定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉(zhuǎn)化中生成的社會與經(jīng)濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經(jīng)濟平等的競爭規(guī)律，宏觀上也充分體現(xiàn)了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調(diào)動職工的積極性，創(chuàng)造最佳的社會效益以及內(nèi)部管理效益具有十分重大的社會意義。

綜上，醫(yī)院要著力于提高績效考核的質(zhì)量，對提增強整個醫(yī)院的管理素質(zhì)具有十分重要以及深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻：

篇7

公務(wù)員考核應(yīng)堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時與定期相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，公務(wù)員考核與單位目標(biāo)考核相結(jié)合的辦法，按照規(guī)定的權(quán)限、條件、標(biāo)準(zhǔn)和程序進行。

二、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

對公務(wù)員的考核，以公務(wù)員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質(zhì)及個人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。

能，是指履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。

勤，是指責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。

績，是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。

考核標(biāo)準(zhǔn)按《*省公務(wù)員考核實施細(xì)則（試行）》執(zhí)行。

三、平時考核。

平時考核重點考核公務(wù)員完成日常工作任務(wù)、階段工作目標(biāo)任務(wù)以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對完成工作目標(biāo)任務(wù)記實情況進行自我評價、考核單位專項檢查、考勤等方式進行，由主管負(fù)責(zé)人審核評價。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時考核的基本程序是：

*．一崗一要求。各考核單位對公務(wù)員定崗定責(zé)。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務(wù)員崗位實際的考核指標(biāo)體系。認(rèn)真抓好公務(wù)員履行崗位職責(zé)、完成目標(biāo)任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交辦事項的每月工作記實。有條件的分局、工商所應(yīng)使用工商所綜合管理系統(tǒng)軟件，試行網(wǎng)上考評。

*．一月一講評。月底前，各考核單位要結(jié)合市局“網(wǎng)上局務(wù)會”的要求，在綜合本單位公務(wù)員工作月記的基礎(chǔ)上，召開月度例會，由考核單位主管負(fù)責(zé)人進行講評。

*、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評的基礎(chǔ)上，進行季度考核，主管負(fù)責(zé)人作出季度考核評價。季度考核評價分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評價最多控制在本單位總?cè)藬?shù)的三分之一以內(nèi)。

平時考核結(jié)果的使用，根據(jù)上級和市局的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

各考核單位對本單位公務(wù)員的崗位要求、月度講評、季度考核情況應(yīng)做好書面登記，重點登記相應(yīng)的出勤、過錯與失誤、創(chuàng)新與貢獻獎勵等情況，以及季度考核評價，作為年度考核的重要依據(jù)。

四、年度考核。

年度考核以平時考核為基礎(chǔ)。年度考核根據(jù)不同職務(wù)層次，分類進行。

年度考核的基本程序是：

*．個人自評。被考核公務(wù)員按照職位職責(zé)和有關(guān)要求進行總結(jié)，填寫《公務(wù)員年度考核登記表》（見附件一）。衡量平時考核結(jié)果，提出自評等次意見。

*．考核單位內(nèi)部交流、互評、推優(yōu)?？己藛挝徽匍_內(nèi)部會議，組織全體干部交流、互評、推優(yōu)。在此基礎(chǔ)上，主管負(fù)責(zé)人結(jié)合平時考核結(jié)果，并征求監(jiān)察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優(yōu)秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優(yōu)秀等次候選者名單應(yīng)在平時考核成績突出、季度考核獲“好”的評價較多的人員中產(chǎn)生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標(biāo)準(zhǔn)》中的情況，即使情節(jié)較輕，一般也不得列入優(yōu)秀等次候選者名單。優(yōu)秀等次候選者人數(shù)控制在本單位總?cè)藬?shù)的*%以內(nèi)?？己藛挝蝗藬?shù)較少，按*%比例計算不足*名的，可以報*名。

*．述職述廉和工作展示。分不同職務(wù)層次進行：

處室、分局主管負(fù)責(zé)人在市局機關(guān)大會述職述廉；

處室、分局副職在市局政務(wù)網(wǎng)述職述廉，展示業(yè)績；

處室、分局副職以下干部優(yōu)秀等次候選者在市局政務(wù)網(wǎng)展示個人工作業(yè)績。

*．民主測評。召開有市局機關(guān)全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機關(guān)大會，組織開展對市局處室、分局正副職、機關(guān)全體公務(wù)員和分局副科（所）長以上干部的民主測評。民主測評與述職述廉等相關(guān)工作同時進行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會議，組織開展相應(yīng)的民主測評。

《年度考核測評表》。

民主測評結(jié)果參照*組[*]*號通知的有關(guān)方法進行量化計分，具體如下：得分=[“好”票數(shù)*+“較好”票數(shù)*+“一般”票數(shù)*.*+“差”票數(shù)*（-*.*）]*÷總有效票數(shù)。

對分局副科（所）長以上干部的民主測評，按市局機關(guān)大會和分局及工商所干部大會民主測評結(jié)果進行復(fù)合計分，其中市局機關(guān)大會民主測評計分占*%。

民主測評結(jié)果由考核委員會分別反饋給考核單位主管負(fù)責(zé)人。主管負(fù)責(zé)人逐一向本單位干部反饋。

對民主測評得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對照《基本稱職、不稱職等次確定標(biāo)準(zhǔn)》，查有實據(jù)的，由考核委員會責(zé)成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對連續(xù)兩年民主測評得分最后的，要談話提醒或調(diào)整崗位。

*．主管負(fù)責(zé)人提出考核等次意見?？己藛挝恢鞴茇?fù)責(zé)人依據(jù)考核委員會反饋的本單位優(yōu)秀等次候選人的民主測評結(jié)果，提出考核等次的意見，其中優(yōu)秀等次人數(shù)不超過本單位總?cè)藬?shù)的*%。

*．考核委員會審定考核等次?？己藛挝恢鞴茇?fù)責(zé)人中的優(yōu)秀等次人員，原則上在先進單位中產(chǎn)生。但考核單位主管負(fù)責(zé)人的民主測評得分居后三位的除外。

考核單位副職的優(yōu)秀等次人員在民主測評得分較高的副職人員中產(chǎn)生，由考核委員會按不多于考核單位副職總?cè)藬?shù)的*%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定*名為優(yōu)秀等次。

考核單位副職以下干部的優(yōu)秀等次人數(shù)，控制在副職以下干部總?cè)藬?shù)的*%左右。在市局*年度公務(wù)員考核優(yōu)秀等次分配的限額（其中包含副職優(yōu)秀等次人員，包含兩個處室共享優(yōu)秀等次名額）以內(nèi)，按民主測評計分從高分到低分擇定優(yōu)秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優(yōu)秀等次人員一般不低于考核單位人數(shù)的*%。

考核委員會同時審定基本稱職、不稱職等次名單。

*．公示優(yōu)秀等次名單。對公示期間有反映的，要及時核實。對確實不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對確定為基本稱職或不稱職的，要將考核事實書面通知本人，并告知可在規(guī)定的時限內(nèi)提出復(fù)核、申訴。

年度考核結(jié)果的使用，按照*省公務(wù)員考核實施細(xì)則（試行）的規(guī)定處理。

五、考核委員會。

市局設(shè)立考核委員會，由局領(lǐng)導(dǎo)，機關(guān)黨委、辦公室、人教處、監(jiān)察室、法規(guī)處負(fù)責(zé)人和公務(wù)員代表組成。公務(wù)員代表由各考核單位提名，經(jīng)民主推選產(chǎn)生，以得票高的當(dāng)選。*年當(dāng)選名單如下：*、*、*、*、*、*。

考核委員會的職責(zé)是：

（一）依據(jù)有關(guān)規(guī)定制定本局年度考核實施辦法；

（二）組織、指導(dǎo)、監(jiān)督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負(fù)責(zé)人寫出的考核評語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務(wù)員對考核結(jié)果不服的復(fù)核申請。

篇8

第三條、日?？己藘?nèi)容分為儀容儀表、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、衛(wèi)生質(zhì)量和菜品質(zhì)量等五個方面并將其分成若干小項編制成《中餐廚房各崗位日?？己吮怼罚ǜ逗螅?。

第四條、廚師長按月對每個員工的考核記錄進行月底匯總，并合成相應(yīng)的分值進行累計，作為工資分配與獎懲的依據(jù)。每天不定期的根據(jù)賓客的意見及巡查記錄，和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對廚房各崗位進行的考評評分，若被考核人的得分低于一定的分?jǐn)?shù)將對責(zé)任人進行相應(yīng)的經(jīng)濟處罰，若考核分連續(xù)低分將另行更換廚師。

第五條、菜品質(zhì)量考核管理具體如下：

（一）、時段評比菜品質(zhì)量，對所有菜系，菜品進行分類排名，每周被點率名列前三名的命為“優(yōu)秀菜”，并獎勵廚師元；1個月被點率名列前三名的命名為“特色菜”，并獎勵廚師元；連續(xù)2個月被點率名列前三名的命名為“招牌菜”，并獎勵廚師元；連續(xù)3個月被點率名列前三名的命名為“鴻運酒樓王牌菜，并獎勵廚師元。

（二）1個月以內(nèi)，凡因菜品質(zhì)量問題而招客人投訴的將對其廚師作以下處罰：1次元；2次元；同時其分管廚師長承擔(dān)連帶責(zé)任，并1次元；2次元；同時分別對分管廚師長和行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元；連續(xù)三次被投訴菜品的廚師酒店將責(zé)令行政總廚更換廚師。

（三）1個月內(nèi)，各分管廚師長的菜品招投訴的將做如下處分：1次元，同時將對行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，2次元，同時將對行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，并責(zé)令更換分管廚師長；3次元，同時將對行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元，并責(zé)令更換行政總廚;以上各處分若在次月再犯，我部前臺負(fù)責(zé)人將上報酒店同協(xié)議書乙方協(xié)商終止合作。

篇9

二、考核對象

非領(lǐng)導(dǎo)成員的公務(wù)員。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

組長：

副組長：

成員：

四、考核內(nèi)容

（一）基本內(nèi)容（50分）

德：指思想政治素質(zhì)及個人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。（10分）

能：履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。（10分）

勤：指責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。（10分）

績：指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。（10分）

廉：指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（10分）

（二）具體內(nèi)容（50分）

1.請假制度（20分）。

若臨時有事，須告知所在科室負(fù)責(zé)人，如請假半天應(yīng)向分管領(lǐng)導(dǎo)請假，一天以上應(yīng)向局長請假，并要求書面請假。請假無論時間長短一律報辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計請假20天以上的，不享受年假。在未請假或者請假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時間為上午8:00-8:30，下午打卡時間為14:30-14:45。連續(xù)曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續(xù)曠工超過10天的（含10天）或全年累計超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當(dāng)年獎金，連續(xù)曠工超過15天的（含15天）或全年累計曠工超過30天的（含30天）依法依規(guī)向上級匯報并予以辭退?？记趯嵭幸辉乱粎R報，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評。

2.工作日查崗制度。（15分）

局里考核小組實行工作日不定期查崗，考核對象在外出開會、辦公事時，應(yīng)向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報。如查有不在崗且分管領(lǐng)導(dǎo)不能說明情況的，每次扣1分。考核對象在工作時間有上網(wǎng)購物、炒股等違反工作紀(jì)律規(guī)定行為的，考核小組每發(fā)現(xiàn)一次扣1分，被上級督查組發(fā)現(xiàn)并通報的，每次扣5分，并扣除當(dāng)年獎金。

3.工作任務(wù)完成情況。（10分）

單位工作人員在工作過程中，必須按時按量完成各項工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導(dǎo)致工作延誤，一次扣1分。受到上級部門批評的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。

4.廉潔自律（5分）

工作中出現(xiàn)貪污受賄，吃拿卡要的，經(jīng)查實每次扣5分。因此項問題被上級查處通報的，當(dāng)年考核就直接被評為“較差”。

五、加分項目

工作獲得國家級獎勵的，每次可加8分，獲得省級獎勵的可加5分，獲得市級獎勵的可加3分，獲得區(qū)級獎勵的可加1分。

六、考核流程

考核實行領(lǐng)導(dǎo)評議和群眾評議相結(jié)合，基本內(nèi)容（總分50）考核分?jǐn)?shù)=分管領(lǐng)導(dǎo)給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內(nèi)容考核由考核小組根據(jù)打卡數(shù)據(jù)、書面請假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報文件打分，最終考評分?jǐn)?shù)=基本內(nèi)容+具體內(nèi)容，滿分100分。統(tǒng)計分?jǐn)?shù)后公示3天，對統(tǒng)計結(jié)果有異議的可申請復(fù)核，辦公室對本年度考核的資料至少留至公示后3個月。最終考核結(jié)果報主要領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后生效。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，全面正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，工作方法得當(dāng)，成效顯著，具有開拓創(chuàng)新意識，工作責(zé)任心強，工作質(zhì)量好、效率高、貢獻大，沒有出現(xiàn)差錯和失誤。

2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，工作方法得當(dāng)，有一定成效，具有開拓創(chuàng)新意識，工作責(zé)任心強，全面完成工作任務(wù)，工作的質(zhì)量較好、效率較高，沒有明顯地差錯和失誤。

3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，注重工作方法，有一定成效，工作責(zé)任心較強，能夠完成工作任務(wù)，工作質(zhì)量較好，沒有出現(xiàn)大的差錯和失

篇10

目前技工院校機械類鉗工專業(yè)的實習(xí)一直圍繞技能等級考核內(nèi)容進行技能訓(xùn)練，如：銼削、鉆孔等簡單的操作技能訓(xùn)練，忽視以機械類鉗工工種在企業(yè)生產(chǎn)、機械制造加工中起重要的作用，全面培養(yǎng)、訓(xùn)練技能技巧。多年來技工院校一直為了提高技能考核合格率而進行鉗工實習(xí)、訓(xùn)練，忽視了本專業(yè)學(xué)生技能素質(zhì)的全面提高和生產(chǎn)企業(yè)對企業(yè)員工的要求。

隨著社會的高速發(fā)展，各類生產(chǎn)企業(yè)對既掌握一定的專業(yè)理論知識又掌握一定的操作技能的技工院校的學(xué)生需求量聚集增加，特別是各專業(yè)（工種）的中、高級畢業(yè)的學(xué)生。這既是對技工院校辦學(xué)的肯定，又是對技工院校提出了更高的要求。但在技工院校組織的教學(xué)實施過程中，最能體現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的實習(xí)教學(xué)，一直為實習(xí)教學(xué)計劃與技能鑒定的考核內(nèi)容相脫節(jié)而困擾，機械類中的鉗工專業(yè)更加明顯。技工院校畢業(yè)生的技能鑒定考核內(nèi)容一直是以加工配合件課題為主，在技能鑒定考核這一指揮棒的指揮下，學(xué)生在校實習(xí)訓(xùn)練的主要課題是以銼刀、鋸弓加臺虎鉗等進行加工配合件的訓(xùn)練，畢業(yè)的學(xué)生一旦進入企業(yè)工作，則這些單一的基本技能根本不用或很少用，嚴(yán)重制約了學(xué)生的發(fā)展，影響了企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，也不是企業(yè)所希望的。為了培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)需求、有力掌握綜合型技能的學(xué)生，我們結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際需要，制定了一套符合機械類高級鉗工專業(yè)學(xué)生技能鑒定考核的評價方案，制訂了一個完整的可行的考核計劃，并在畢業(yè)的機械類高級機械專業(yè)2008G班進行了實驗，達(dá)到得了良好的效果。

這次新的技能鑒定考核評價方案的意義在于，根據(jù)國家職業(yè)技能鑒定倡導(dǎo)的把“一次考”變?yōu)椤斑^程考”，借助企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品“手動平口鉗”，真正實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)相結(jié)合。把產(chǎn)學(xué)相結(jié)合的內(nèi)容作為考核課題，這在技能鑒定考核方面是個突破。手動平口鉗是一種機械加工所用的夾具，也是正式產(chǎn)品。它的加工包含車床加工、刨床加工、銑床加工、磨床加工、金屬熱處理、鉗工刮削、鉆孔、攻絲、銼配、測量、裝配等眾多機械加工內(nèi)容和鉗工加工項目的綜合性技術(shù)工作。整個技能鑒定考核過程既是考試又是生產(chǎn)，還是對機械類高技班學(xué)生三年或五年學(xué)習(xí)的總結(jié)與檢驗，更是對學(xué)生綜合技能和素質(zhì)的全面評價。

通過技能鑒定考試，學(xué)生在考核的過程中了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，在考核的過程中適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)，在考核的過程中樹立為企業(yè)主人的思想觀念。新技能鑒定考核評價方案深受學(xué)生和企業(yè)單位的歡迎，也得到學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和市人社局有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

具體的技能鑒定考核評價方案包括以下幾個方面：

一、技能鑒定考核形式：

考評結(jié)合。

二、考核內(nèi)容：

1.機械加工制造。

2.面試答辯。

3.論文選寫。

三、考核時間安排：（總共5周）

第1—2周：分段按“考核辦法1—①”進行考核記分。

第3—4周：按“考核辦法1—②、③”進行考核記分。

第5周：按考核辦法2、3進行考核記分。

四、考核辦法：

1.《手動平口鉗》加工制造（占分70%）。

2.面試答辯（占分20%）。

五、論文選寫：（占分10%）

如南通技師學(xué)院高級機械專業(yè)技能鑒定考核方案的具體內(nèi)容為：

南通技師學(xué)院高級機械專業(yè)技能鑒定考核方案

一、考核形式：

考評結(jié)合。

二、安排：

內(nèi)容 配分 所需時間 考試時間安排

1.機械加工制造 70分 4周

2.面試答辯 20分 1天

3.論文撰寫 10分 提前預(yù)交

三、考核辦法：

1.機械加工制造：《手動平口鉗》加工制造，1臺/2人。

（1）零件加工：30′、2周、1臺/1人。

考試內(nèi)容 加工方法（設(shè)備）配分 精度配分要求 考試日期 監(jiān)考

1.固定鉗身 25分 25分

2.活動鉗身 25分 25分

3.活動口磨刨 13分 13分

4.固定口磨刨 17分 17分

5.下壓板銑磨 12分 12分

6.卡板 8分 8分

7.螺桿 粗加工 粗加工

8.手動螺母 粗加工 粗加工

（2）部件裝配：20′、1周。

考試內(nèi)容 裝配過程及 裝配后精度 考試日期 監(jiān)考

部件名稱 方法配分 配分要求

1.螺旋部件 20分 20分

2.滑動部件 20分 20分

3.止卡部件 20分 20分

4.鉗口部件 20分 20分

5.壓板部件 20分 20分

（3）總裝配：20′、1周（最后一天集中總裝）。

考試內(nèi)容 裝配過程及 精度配 考試 監(jiān)

部件名稱 方法配分 分要求 日期 考

①鉗口工作表面閉合狀態(tài)

下全部平面應(yīng)緊密間隙

≤0.10mm 25分

②活動鉗身前后移動應(yīng)無

松緊及啃滯現(xiàn)象 25分

③進行負(fù)荷切削應(yīng)有足夠

夾緊力，保證工件不位移 25分

④進行超負(fù)荷切削夾緊力

仍達(dá)到要求 15分

⑤外觀美感，倒角到位，曲

線、曲面過渡圓滑無死角

無毛刺 10分

2.面試答辯：1天。

考試日期 評委評審成員

內(nèi)容：（1）機械加工與制造，結(jié)合平合鉗制造；

（2）機制工藝，結(jié)合平口鉗加工；

（3）機械制圖，結(jié)合平口鉗繪圖、看圖；

（4）在上海機床廠學(xué)習(xí)的有關(guān)內(nèi)容；

（5）論文的有關(guān)內(nèi)容。

方式：2—3題/人，由評委提問，綜合給分。

3.論文撰寫：

（1）對加工制造平口鉗的認(rèn)識及意義；

（2）加工制造中技能的掌握、技巧的發(fā)揮；

（3）生產(chǎn)企業(yè)參觀、學(xué)習(xí)的有關(guān)內(nèi)容；

（4）三年或五年高技機械專業(yè)學(xué)習(xí)中解決的重大問題及建議。

以上是技工院校機械類專業(yè)實習(xí)教學(xué)技能鑒定考核探索出新的考核方式，是對技工院校機械類高技班五年學(xué)習(xí)內(nèi)容的總結(jié)與檢驗，亦是對學(xué)生綜合能力和技能素質(zhì)全面評價的新的探索?！敖虒W(xué)有法，教無定法”，在教學(xué)中教師應(yīng)根據(jù)企業(yè)需要，通過各種有效手段，制定一套合理的、切實可行的教學(xué)方法和考核評價方法，在教學(xué)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整教學(xué)重點和難點，不斷改進教學(xué)方法和考核方法，不斷總結(jié)提高，達(dá)到理想的教學(xué)效果，培養(yǎng)出社會和企業(yè)所需的人才，這才是學(xué)校的最終教育目標(biāo)。

參考文獻：