導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)投資流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，對企業(yè)內(nèi)部重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識評估關(guān)鍵風(fēng)險點，制定風(fēng)險控制策略，最終實現(xiàn)防范和控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的一系列活動。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系中的管控尤為重要，即關(guān)系集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，也影響集團(tuán)公司的資產(chǎn)安全?？茖W(xué)設(shè)計集團(tuán)投資風(fēng)險管理和內(nèi)部控制流程，既能確保集團(tuán)公司快速發(fā)展，也可保證集團(tuán)公司健康運(yùn)營。

2、QC集團(tuán)投資活動流程設(shè)計

QC集團(tuán)公司是我國精密機(jī)床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機(jī)床、工具、功能部件制造為主的多個產(chǎn)業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)總部設(shè)有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務(wù)多元化和投資控股經(jīng)營是QC集團(tuán)長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績和實力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動的風(fēng)險影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標(biāo)市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)測和把握，具有不確定性，這勢必給企業(yè)帶來投資風(fēng)險。

2.1.2 內(nèi)部影響因素

內(nèi)部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，包括財務(wù)狀況、技術(shù)創(chuàng)新力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過程中，管理者對待風(fēng)險的態(tài)度、經(jīng)營的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結(jié)構(gòu)不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關(guān)鍵因素。

2.2 投資活動內(nèi)部控制目標(biāo)

企業(yè)投資項目內(nèi)部控制目標(biāo)就是以投資信息為基礎(chǔ)，以主要影響企業(yè)投資的內(nèi)外部影響因素為依據(jù)，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現(xiàn)風(fēng)險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務(wù)風(fēng)險，保證投資的效益性和投資信息披露的準(zhǔn)確可靠。

2.3 投資活動內(nèi)部控制流程

企業(yè)投資活動的業(yè)務(wù)流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。

根據(jù)QC集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，投資活動流程設(shè)計如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權(quán)批準(zhǔn)

（1）Qc集團(tuán)投資管理部門根據(jù)董事會批準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據(jù)投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。

（2）重大項目由集團(tuán)戰(zhàn)略委員會對投資方案進(jìn)行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項目的審批權(quán)限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團(tuán)董事會及股東大會進(jìn)行審議、決策，并上報集團(tuán)上級主管部門審批。

（4）集團(tuán)董事會或股東大會、上級主管部門批復(fù)投資方案。

2.3.2 實施

（1）投資管理部門根據(jù)審批通過的投資方案，編制詳細(xì)的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關(guān)投資方簽訂投資協(xié)議。

（2）投資管理部門推動投資計劃的執(zhí)行，對項目進(jìn)行跟蹤管理和有效管控；根據(jù)市場條件和政策變化，準(zhǔn)確對投資價值進(jìn)行評估；財務(wù)部門以直接或間接的方式實行財務(wù)控制，核算收益或減值情況，控制財務(wù)風(fēng)險。

（3）內(nèi)部審計部門對投資活動實施狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行后評價。

2.3.3 處置

（1）依據(jù)后評價結(jié)果，根據(jù)投資協(xié)議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項目的審批權(quán)限規(guī)定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團(tuán)董事會審議批準(zhǔn)；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經(jīng)上級主管部門批復(fù)后進(jìn)行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序?qū)嵤┣謇?、處置?/p>

（4）QC集團(tuán)內(nèi)部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結(jié)果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進(jìn)行審計。

2.4 關(guān)注投資活動關(guān)鍵風(fēng)險點

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計劃；對投資項目進(jìn)行預(yù)算控制，確保投資計劃符合企業(yè)整體資金安排；加強(qiáng)投資可行性研究、風(fēng)險評估和科學(xué)決策，確保投資決策合法、科學(xué)、合理；對被投資單位進(jìn)行實地調(diào)查；委托具有資質(zhì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，重點對投資項目目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、投資風(fēng)險與收益等做科學(xué)的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴(yán)禁任何個人擅自決策；建立投資責(zé)任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關(guān)部門或個人責(zé)任。

2.4.2 投資后的管理風(fēng)險控制

投資后，投資風(fēng)險并不因取得投資收益而消失，而是風(fēng)險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標(biāo)體系。將分析和投資評價結(jié)果及時反饋到?jīng)Q策層，便于及時調(diào)整投資策略。相關(guān)管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責(zé)任履行情況進(jìn)行監(jiān)控；投資決策與國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向差異及其影響；對被投資單位財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績分析。評估經(jīng)營活動對本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評估。

2.5 投資控制措施設(shè)定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權(quán)批準(zhǔn)控制

建立投資活動授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任以及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理和接觸投資業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、副本和會議紀(jì)要的保管。

2.5.3 風(fēng)險評估與決策控制

投資不當(dāng)，輕則無法實現(xiàn)投資收益目標(biāo)，嚴(yán)重的則無法收回投資成本，造成重大經(jīng)濟(jì)損失?？刂仆顿Y風(fēng)險，應(yīng)由專業(yè)投資部門或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)研究和評價投資規(guī)模、投資方式、投資時機(jī)、投資風(fēng)險和應(yīng)對措施，制定科學(xué)、合理、可行的投資決策。同時，應(yīng)建立投資業(yè)務(wù)集體決策制度、投資實施責(zé)任制度和決策責(zé)任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實施與合同控制。QC集團(tuán)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計劃實施投資，投資活動設(shè)計協(xié)議經(jīng)法律顧問審批；對股權(quán)投資項目，指定專門部門對投資項目進(jìn)行跟蹤管理，掌握被投資單位財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業(yè)務(wù)應(yīng)配備業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的財務(wù)人員，依據(jù)會計準(zhǔn)則進(jìn)行計量和核算；加強(qiáng)保管投資業(yè)務(wù)和各種文件、憑據(jù)，定期檢查與核對。最后是權(quán)證保管控制。QC集團(tuán)及時將投資業(yè)務(wù)權(quán)證交由檔案部門管理，防止投資權(quán)證丟失和未經(jīng)許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對失效或無效投資進(jìn)行積極清理，收回、轉(zhuǎn)讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過業(yè)務(wù)部門內(nèi)部自查，不同業(yè)務(wù)部門對上道流程要求復(fù)核和內(nèi)部審計的專項檢查。重點檢查投資業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗現(xiàn)象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時和完整。

3、投資活動內(nèi)控流程日常管理與優(yōu)化

集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按投資流程進(jìn)行投資活動日常管理，對投資活動中出現(xiàn)的新問題及時匯總，報集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險管理委員會修訂有關(guān)流程，每年應(yīng)對內(nèi)控活動進(jìn)行自我評價，按要求出具內(nèi)控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團(tuán)管控水平。

篇2

備受關(guān)注的江西民營企業(yè)賽維LDK集團(tuán)危機(jī)重重，瀕臨破產(chǎn)，原因就是賽維盲目擴(kuò)張對外投資，不斷借舉外債填補(bǔ)對外投資的資金需求，不曾想對外投資收益低下，資金不得回籠，債務(wù)到期無力償還。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計①，決策階段需要投入的資源占整個工程項目總資源的比率不到3%，可是對工程造價的影響卻達(dá)到90%的程度。可見對外投資決策在整個對外投資業(yè)務(wù)中占有非常重要的地位?；谶@樣的背景之下，本文探討民營企業(yè)對外投資決策內(nèi)部控制存在的問題，嘗試性地提出一些應(yīng)對策略。

一、民營企業(yè)對外投資的特點

1.1民營企業(yè)的特點

民營企業(yè)有著自身的特點，從我國民營企業(yè)的發(fā)展過程和行業(yè)分布來看，我國民營企業(yè)的特點主要有：（1）企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個人，民營企業(yè)的資金基本都是企業(yè)自籌的，主要來源于民間資產(chǎn)投資。據(jù)資料統(tǒng)計顯示，我國民營企業(yè)資金來源的90.5%是靠企業(yè)自我融資、4.0%靠銀行貸款、2.6靠非金融機(jī)構(gòu)、2.9%靠其他渠道。（2）企業(yè)經(jīng)營完全市場導(dǎo)向，非公有制的生產(chǎn)資料所有形式導(dǎo)致了大部分民營企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)資本的快速增值、追求資本利益的最大化。（3）管理體系不規(guī)范，我國的民營企業(yè)大部分都是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，這類企業(yè)往往組織架構(gòu)不穩(wěn)定，在企業(yè)形成一定的規(guī)模之后，就會對企業(yè)的管理產(chǎn)生不利的影響，制約企業(yè)的發(fā)展。

1.2民營企業(yè)對外投資的特點

基于民營企業(yè)上述特點，可以看出民營企業(yè)對外投資的特點，主要有如下幾個：

（1）投資短期化，民營企業(yè)大部分的投資都傾向于短期的、能夠迅速收回投資成本、產(chǎn)生投資收益的行業(yè)或產(chǎn)品。（2）投資決策快速化，由于這種完全以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方式，使得民營企業(yè)在做投資決策的時候，往往會很迅速，希望能走在市場發(fā)展的前面。（3）投資決策高度集中化，企業(yè)的投資決策往往是由企業(yè)業(yè)主一個人或者幾個高層管理人員做出的。

二、民營企業(yè)對外投資決策內(nèi)部控制存在的問題

對外投資決策內(nèi)部控制制度是為保證對外投資決策的正確性和效率而在企業(yè)內(nèi)部采取的一種約束、調(diào)整、評價和執(zhí)行的一系列方法和措施的總稱。民營企業(yè)在發(fā)展、擴(kuò)張階段，對外投資活動較為頻繁、發(fā)展速度很快，導(dǎo)致內(nèi)部控制的制定、執(zhí)行跟不上企業(yè)的發(fā)展，使得在對外投資決策過程中，內(nèi)部控制存在諸多的問題，下面將結(jié)合一些案例對內(nèi)部控制的一些問題進(jìn)行闡述和說明。

2.1 決策權(quán)高度集中、董事會被架空

很多民營企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在董事會被架空，決策權(quán)高度集中，甚至是一個人說了算。在總結(jié)巨人集團(tuán)事件帶來的教訓(xùn)時，史玉柱總裁說，巨人的董事會形同虛設(shè)，決策權(quán)力過于集中在少數(shù)幾個高層手中，造成了許多不良的影響。如果決策權(quán)力集中于一個身兼所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的人手中時，其他董事會成員很難參與決策，可能致使決策不科學(xué)，企業(yè)面臨的風(fēng)險更多。

2.2權(quán)限配置不合理、存在越權(quán)審批

當(dāng)前民企中，存在很多授權(quán)審批控制失效的現(xiàn)象，這就使得投資部門的權(quán)限配置不合理，權(quán)力過大，容易產(chǎn)生不科學(xué)的、不客觀的、失誤的投資決策。在巨人事件中，所建的巨人大廈在最初的設(shè)計中，經(jīng)財務(wù)部等統(tǒng)籌考慮公司可承受能力后，定為18層，后來在施工中不斷的臨時更改樓層設(shè)計高度，而且這一更改并沒有得到公司財務(wù)部們的論證和分析，最終投資失敗，導(dǎo)致巨人大廈成為一棟爛尾樓，巨人集團(tuán)也隨之倒下。這就是一宗典型的民營企業(yè)中，授權(quán)審批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、決策調(diào)整不當(dāng)

民營企業(yè)的對外投資決策，往往在信息的分析之后而做出的。民營企業(yè)由于自身的情況，往往只重視內(nèi)部信息的收集，而對外部信息收集不足，導(dǎo)致在對外投資決策的過程中，對企業(yè)面臨的外部風(fēng)險估計不足，從而導(dǎo)致對外投資決策失誤。

2.4民營企業(yè)缺乏對投資后信息的跟蹤

由于投資項目處于不斷變化的環(huán)境中，決策時‘可行’的投資項目可能在實施過程中變得‘不可行’，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化適時對投資決策作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，增加或減少投資。江西賽維集團(tuán)大規(guī)模的進(jìn)軍歐洲市場，可面臨歐洲市場的反傾銷政策下依然加緊投資，最后導(dǎo)致歐洲市場失利，經(jīng)營虧損，以至于無法償還債務(wù)。

三、完善對外投資決策內(nèi)部控制的對策分析

3.1優(yōu)化對外投資決策機(jī)制及流程

（1） 制定適宜的對外投資決策機(jī)制

對外投資決策作為對外投資決策流程的最后一個階段，其正確與否對投資項目產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，首先民營企業(yè)應(yīng)制定規(guī)范的對外投資決策程序，其次要重視投資業(yè)務(wù)的可行性評估，制定專家咨詢制度和決策論證制度，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，所以還要建立投資后的評估政策，以便企業(yè)隨時對投資項目做出調(diào)整，同時制定投資決策責(zé)任追究制度，提高管理層決策的謹(jǐn)慎性，并保證投資項目的良好實施。

（2）優(yōu)化對外投資決策流程

流程控制是內(nèi)部控制管理的重要形式。運(yùn)用流程控制，將對外投資決策的流程制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度規(guī)定下來，使其運(yùn)轉(zhuǎn)的順序固定下來，其目的是規(guī)范管理，落實責(zé)任，控制風(fēng)險。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立對外投資決策流程、對外投資決策應(yīng)急流程等投資決策管理流程，以規(guī)范對外投資決策行為，減少投資風(fēng)險。

對外投資決策流程圖如圖1所示：

（3）對外投資決策應(yīng)急流程。企業(yè)還應(yīng)制定對外投資決策應(yīng)急流程，當(dāng)經(jīng)營分部遇到個別緊急情況時，為了適應(yīng)市場的臨時需求，抓住對外投資機(jī)會，可以執(zhí)行對外投資決策應(yīng)急流程。

3.2 建立投資后再評估再決策管理流程

投資活動處在不斷變化的環(huán)境中，當(dāng)初的投資評估在執(zhí)行過程中可能發(fā)生了不可行性的因素，所以民營企業(yè)必須建立投資后的再評估，以便企業(yè)對投資決策做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就算投資失敗，也能盡可能的降低損失。再評估再決策的流程是一個不斷迭代的過程，該流程一般不會啟用，只有在投資環(huán)境發(fā)生較大的變化之后才會啟用，否則，不斷的評估、不斷的決策反而浪費(fèi)人力、物力，錯失投資機(jī)會。（作者單位：江西科技學(xué)院）

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篇3

現(xiàn)金流作為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，對中小企業(yè)的生存和發(fā)展具有直接決定作用。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的進(jìn)一步到來，中小企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭環(huán)境，良好的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)能力成為其生存的重要前提。中小企業(yè)由于自有資金和生產(chǎn)能力的局限性，必須高度重視現(xiàn)金流的科學(xué)管理，以增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險的能力?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造是中小企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)金流管理目標(biāo)的必然要求。

一、現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

（一）現(xiàn)金流循環(huán)貫穿于業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程之中。企業(yè)的融資活動使現(xiàn)金通過投資或債務(wù)形式流入企業(yè)，然后以采購固定資產(chǎn)或流動資產(chǎn)的形式流出企業(yè)，通過生產(chǎn)活動使資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品入庫過程中，需支付生產(chǎn)費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用以及職工薪酬等各項費(fèi)用使現(xiàn)金流出企業(yè)，再通過商品銷售或提供服務(wù)取得現(xiàn)金或產(chǎn)生應(yīng)收賬款，到最后收回應(yīng)收賬款的整個現(xiàn)金循環(huán)過程可以稱為現(xiàn)金流流程。在這個完整的過程中有籌資活動、投資活動和經(jīng)營活動等一系列業(yè)務(wù)流程與之相對應(yīng)，現(xiàn)金循環(huán)貫穿于從購買原材料到銷售產(chǎn)品取得收入的完整生產(chǎn)循環(huán)過程中，在每一個業(yè)務(wù)流程基本環(huán)節(jié)中，現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)流程相互聯(lián)系、相互制約。

（二）現(xiàn)金流反映業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效果。企業(yè)的籌資、投資及生產(chǎn)經(jīng)營活動形成現(xiàn)金的流入和流出過程?，F(xiàn)金流作為價值評估的重要指標(biāo)，反映企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞和業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率的高低。通常企業(yè)現(xiàn)金凈流量越多，企業(yè)財務(wù)狀況越好，短期償債能力和抵御風(fēng)險的應(yīng)變能力越強(qiáng)。若企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為正，且在扣除當(dāng)期非現(xiàn)金成本消耗后仍有盈余，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，經(jīng)營處于良性循環(huán)階段，其商品購、產(chǎn)、銷帶來的現(xiàn)金流入不僅能滿足經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的需求，且有余力為企業(yè)的投資活動提供資金支持。

（三）業(yè)務(wù)流程影響現(xiàn)金流的效率和效益?；I資活動、投資活動及經(jīng)營活動等業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的環(huán)節(jié)、路徑、長短及是否順暢都會對企業(yè)現(xiàn)金流的效率和效益產(chǎn)生影響，并最終影響現(xiàn)金流的價值。如采購環(huán)節(jié)拖延、生產(chǎn)遲滯、存貨積壓等業(yè)務(wù)流程的延長及應(yīng)收賬款增加、應(yīng)付賬款減少等都會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金緊張，這類流程的縮短可以減少企業(yè)資金占用量，且可將其用于合理投資活動為企業(yè)帶來現(xiàn)金流入，在提高現(xiàn)金流動性和效率的同時增強(qiáng)現(xiàn)金流的盈利性和價值創(chuàng)造能力。

二、基于現(xiàn)金流管理的中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造策略

（一）籌資活動流程再造策略。

1.影響籌資活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)發(fā)展到一定階段需要資金支持?jǐn)U大規(guī)模以謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，這涉及到籌資活動的進(jìn)行。影響中小企業(yè)籌資活動現(xiàn)金流量的因素包括：①籌資渠道狹窄影響現(xiàn)金流入量。在自身組織規(guī)模和信用狀況限制下，中小企業(yè)籌資渠道狹窄，通常采用抵押貸款、相互擔(dān)保、高利貸款等高財務(wù)費(fèi)用和高風(fēng)險的民間籌資方式獲得所需流動資金。②盲目籌資行為影響現(xiàn)金流效率。大多數(shù)中小企業(yè)對籌資活動缺乏自身經(jīng)營發(fā)展影響的考量，在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)資金困難時才著手籌資，且不能結(jié)合自身實際情況選擇合適的籌資方式和籌資規(guī)模。③缺乏流程規(guī)范影響籌資現(xiàn)金流流程。中小企業(yè)通常沒有確切的流程對籌資活動進(jìn)行指導(dǎo)，對籌資行為缺乏規(guī)范約束，最終導(dǎo)致籌資成本高、資本結(jié)構(gòu)不合理的問題，且籌集到的資金不能合理使用，資金回收速度慢。

2.籌資活動流程再造策略。①根據(jù)企業(yè)發(fā)展的資金需求制定籌資方案?；I資活動應(yīng)順應(yīng)經(jīng)營活動和投資活動的需求而產(chǎn)生并為其提供資金支持，以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在制定籌資方案時，要注重融資性現(xiàn)金流與未來現(xiàn)金流及融資靈活性的匹配，保證有足夠的資金用于償還到期債務(wù)。②對籌資方案進(jìn)行可行性分析。要評估籌資方案的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性和風(fēng)險性，并分析不同籌資方式的資金成本，選擇正確籌資方式和籌資數(shù)額，保證籌資活動的低成本、高回報。③明確職責(zé)并進(jìn)行評價。在實施籌資活動時，要明確各環(huán)節(jié)和責(zé)任人的權(quán)利及義務(wù)，保證籌資活動的正確、合法、有效，且對資金使用過程進(jìn)行評價，避免籌資后資金用途的隨意變更，保證籌集資金的正確有效使用。

（二）投資活動流程再造策略。

1.影響投資活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)可以通過外部投資獲得收益，實現(xiàn)現(xiàn)金的流入。影響中小企業(yè)投資活動現(xiàn)金流的因素包括：①短期投資行為。同籌資活動一樣，當(dāng)前許多中小企業(yè)在投資活動中存在短期行為，一看見市場就跟風(fēng)投資，造成資金的無計劃流動。②投資缺乏規(guī)劃。中小企業(yè)對投資活動缺乏合理規(guī)劃，不能采取措施積極防范投資風(fēng)險，投資項目一旦失敗，就會造成企業(yè)缺乏發(fā)展的有利資源或自身資金在投資后無力支撐，導(dǎo)致現(xiàn)金流循環(huán)不暢風(fēng)險。③投資活動無流程指導(dǎo)。中小企業(yè)在投資流程中缺乏對投資項目的前期考察和評價活動，也不能對投資項目的后續(xù)資金流入情況進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致資金流向不明，利用率較低。

2.投資活動流程再造策略。①根據(jù)自身能力謹(jǐn)慎選擇投資行為。在實際投資活動中，中小企業(yè)應(yīng)首先對提出的投資方案進(jìn)行戰(zhàn)略性評估和實際考察，判斷投資規(guī)模、方向和時機(jī)的恰當(dāng)性，并進(jìn)行市場、財務(wù)的可行性分析選擇最佳投資方案，制定切實可行的具體投資計劃。②對投資項目進(jìn)行區(qū)別管理。中小企業(yè)應(yīng)對不同投資項目所需現(xiàn)金流數(shù)額大小及其來源區(qū)別管理，保證在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營所需、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)及在支付企業(yè)現(xiàn)有負(fù)債利息和股東權(quán)利后尚有盈余的情況下進(jìn)行投資，并保證投資項目能產(chǎn)生足夠的自由現(xiàn)金流用于償還債務(wù)。③投資資金有序使用。在具體投資過程中，要按照投資計劃的進(jìn)度安排分期適時投放資金，嚴(yán)格控制資金的流向、數(shù)額和時間，及時對投資活動的進(jìn)展進(jìn)行評價，分析投資實際回報與預(yù)計額產(chǎn)生差異的原因，為今后的投資活動提供參考。

（三）經(jīng)營活動流程再造策略。經(jīng)營活動伴隨企業(yè)日常交易產(chǎn)生，根據(jù)各交易活動持續(xù)時間的長短發(fā)生變化，實物流程的簡化必然縮短現(xiàn)金流程，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短亦可減少營運(yùn)資金的占用，提高現(xiàn)金流使用效率。因此，中小企業(yè)應(yīng)在保持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和效率基礎(chǔ)上盡量縮短經(jīng)營活動流程。

1.采購流程再造。

（1）影響采購活動現(xiàn)金流量的因素。采購流程是企業(yè)經(jīng)營活動流程的重要組成部分，其資金占用量約為銷售額的40%-60%。影響中小企業(yè)采購活動現(xiàn)金流量的因素包括：①生產(chǎn)部門與采購部門缺乏有效溝通，采購預(yù)算編制不準(zhǔn)確，大量儲備原材料，導(dǎo)致原材料存貨大量積壓，儲存成本過高。②對供應(yīng)商缺乏科學(xué)管理，采購成本過高，耗用大量現(xiàn)金流。③付款環(huán)節(jié)規(guī)劃不當(dāng)影響現(xiàn)金流出量，且導(dǎo)致在供應(yīng)商處信用狀況不佳。因此，對采購流程進(jìn)行再造可以有效管理企業(yè)現(xiàn)金流的流向和流量大小，提高現(xiàn)金流使用效率。

（2）采購活動流程再造策略。中小企業(yè)應(yīng)采取以下策略對采購流程的關(guān)鍵點進(jìn)行有效控制：①部門間溝通編制采購計劃。采購部門與生產(chǎn)部門溝通，根據(jù)生產(chǎn)計劃對原材料的需求量并結(jié)合庫存和在途情況，科學(xué)編制采購計劃，并在企業(yè)內(nèi)部建立電子訂單系統(tǒng)，降低采購物料的存貨量，簡化驗收入庫環(huán)節(jié)。②擇優(yōu)確定供應(yīng)商。與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，保證物料的穩(wěn)定供應(yīng)，建立采購價格數(shù)據(jù)庫，對重要物資的價格實施跟蹤監(jiān)控，減少采購價格不合理帶來的資金損失。③合理規(guī)劃付款。對收到的貨物進(jìn)行驗收后再付款，且在付款環(huán)節(jié)加強(qiáng)對預(yù)付賬款和定金的管理，定期對數(shù)額較大或長期未結(jié)的預(yù)付款項進(jìn)行追蹤核查，提高在供應(yīng)商處的信用等級，在確保提前支付獲得的折扣利益大于成本的條件下，采用調(diào)整支付方式等方法減緩現(xiàn)金流出速度。

2.生產(chǎn)流程再造。

（1）影響生產(chǎn)活動現(xiàn)金流量的因素。生產(chǎn)流程是指從原材料進(jìn)入生產(chǎn)車間，經(jīng)過生產(chǎn)加工各個環(huán)節(jié)最終流至產(chǎn)成品倉庫的一系列過程。在實際生產(chǎn)過程中，以下因素影響中小企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)金流量：①缺乏明確的生產(chǎn)計劃和計劃派工機(jī)制，不能確切落實計劃完工時間，造成生產(chǎn)任務(wù)的失控。②各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有清晰的流程指導(dǎo)，部門協(xié)作能力差，各生產(chǎn)車間盲目生產(chǎn)，工序交接混亂。③市場細(xì)分欠缺，客戶導(dǎo)向不明，造成產(chǎn)成品積壓占用現(xiàn)金流。

（2）生產(chǎn)活動流程再造策略。為有效降低現(xiàn)金流的占用量，提高生產(chǎn)管理水平，中小企業(yè)可以采取以下策略規(guī)范生產(chǎn)流程：①制定生產(chǎn)計劃。中小企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的年度生產(chǎn)計劃，明確規(guī)定各生產(chǎn)車間各階段的生產(chǎn)任務(wù)和管理人員的職責(zé)，保證按生產(chǎn)計劃的要求按時按質(zhì)生產(chǎn)。②優(yōu)化生產(chǎn)流程。對生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行整合和優(yōu)化，縮短各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的活動時間和任務(wù)交接次數(shù)，減少流程節(jié)點的等待時間和流程運(yùn)營的差錯幾率，保證各環(huán)節(jié)銜接順暢。③樹立供應(yīng)鏈管理理念。根據(jù)自身發(fā)展實際建立庫存管理體系優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程，例如采用無庫存生產(chǎn)技術(shù)對生產(chǎn)和供應(yīng)流程進(jìn)行重組，盡可能低地減少存貨使其趨近于零，在提高存貨使用效率的同時減少存貨積壓對現(xiàn)金流的占用。

3.銷售流程再造。

（1）影響銷售活動現(xiàn)金流量的因素。企業(yè)通過銷售商品或者提供勞務(wù)獲得收益，實現(xiàn)現(xiàn)金的流入，這也是企業(yè)現(xiàn)金流入過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中小企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)存在以下因素影響現(xiàn)金流量：①盲目追求銷售額和利潤的增長，很少編制符合自身情況的銷售計劃和現(xiàn)金預(yù)算。②在產(chǎn)品的促銷和分銷費(fèi)用支出中沒有明確的發(fā)票依據(jù)，現(xiàn)金支出混亂，且在收款時不能明確欠款企業(yè)的付款程序，由于單據(jù)不全導(dǎo)致當(dāng)期款項不能及時回收。③在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導(dǎo)致存在大量應(yīng)收賬款甚至日積月累形成死賬占用大量資金，降低現(xiàn)金流的利用率和流動速度。

（2）銷售活動流程再造策略。為切實增加現(xiàn)金流入量和加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，中小企業(yè)可以采取以下策略對銷售流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行再造：①編制銷售計劃。銷售部門根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制各年度和月度的銷售計劃，并定期根據(jù)銷售計劃與產(chǎn)品實際銷售情況的差異及時進(jìn)行調(diào)整。②明確業(yè)務(wù)人員職責(zé)。銷售人員做好銷售并明晰所負(fù)責(zé)客戶的應(yīng)收款、費(fèi)用使用和核銷情況并對專門的財務(wù)人員負(fù)責(zé)，使財務(wù)人員明確不同銷售市場和終端的收賬政策，整理好送貨單、驗收單、增值稅票等必要單據(jù)及時結(jié)款，且在不影響業(yè)務(wù)的情況下盡量采用現(xiàn)金、支票等方式結(jié)算，對收賬流程進(jìn)行優(yōu)化縮短收款時間，如通過合并收款賬戶減少需要關(guān)注的賬戶數(shù)目來簡化現(xiàn)金管理。③管理應(yīng)收賬款。合理規(guī)定包括記錄、檢查、賬齡分析和催收在內(nèi)的收款流程，對欠款企業(yè)實行信用管理制度，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的發(fā)放，對應(yīng)收賬款比例過高的客戶設(shè)置專員實時跟進(jìn)，切實了解應(yīng)收賬款的到期日和金額，督促逾期未付款者付款，對未結(jié)清的應(yīng)收賬款定期編制報告，計算企業(yè)的平均收賬期并與同行業(yè)進(jìn)行對比，以便隨時調(diào)整企業(yè)的收賬政策。

影響中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素是盈利和現(xiàn)金流，盈利是表象，現(xiàn)金流則是實質(zhì)，在一定程度上來說，現(xiàn)金流比盈利更重要。對中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)再造其目的在于獲取最大的凈現(xiàn)金流，保證企業(yè)現(xiàn)金流暢通，但在實際過程中，對中小企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造并不簡單，需要處理各方面的內(nèi)外關(guān)系，同時業(yè)務(wù)流程再造必須與管理流程再造相結(jié)合，才能實現(xiàn)企業(yè)的整體流程再造目標(biāo)。S

參考文獻(xiàn)：

篇4

測試1:投資管理能力

要測試企業(yè)是否具備并購基因,先看企業(yè)的投資管理能力如何。投資管理能力體現(xiàn)的是一個企業(yè)是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機(jī)會”的一種素質(zhì)。它包括機(jī)會發(fā)現(xiàn)、機(jī)會識別、機(jī)會捕捉和機(jī)會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進(jìn)行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎(chǔ)。可能很多企業(yè)都設(shè)置了投資管理部或資本運(yùn)營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還需要進(jìn)行系統(tǒng)、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環(huán)節(jié),組織設(shè)計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監(jiān)管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規(guī)劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經(jīng)營風(fēng)險。(見圖2)

投資流程中投資規(guī)劃環(huán)節(jié)的評估,主要應(yīng)圍繞投資決策依據(jù)、投資規(guī)模、投資方向等因素進(jìn)行。在并購決策前,決策依據(jù)在決策層是否達(dá)成一致?并購初衷是為了擴(kuò)大規(guī)模還是為了迅速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場或是其他原因?至于投資規(guī)模和投資方向,是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學(xué)的、具體的投資預(yù)測和分析?對企業(yè)歷史性的投資是否系統(tǒng)分析了投資發(fā)展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關(guān)鍵。在投資立項環(huán)節(jié)中,有的企業(yè)出現(xiàn)的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導(dǎo)致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術(shù)問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業(yè)采用不同的方法,不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的投資項目用的評估指標(biāo)也不盡相同。

企業(yè)需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業(yè)可以采用國際通用的投資項目優(yōu)度模型(DMOI),然后結(jié)合企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征進(jìn)行優(yōu)化,形成企業(yè)自己的投資評價體系。投資項目優(yōu)度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風(fēng)險評估的量化模型,就在于它通過系統(tǒng)分析潛在并購項目的市場吸引力、業(yè)務(wù)競爭力、客戶開發(fā)難度、市場競爭狀況以及并購項目的團(tuán)隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業(yè)往往忽略投資效果評估環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在投資并購后,對并購企業(yè)也關(guān)注業(yè)務(wù)整合和管理整合,但更多的是經(jīng)營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風(fēng)險。再好的投資機(jī)會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業(yè)發(fā)展的毒藥。通過融資能力的構(gòu)建,可以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本,控制資金風(fēng)險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規(guī)模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設(shè)計是否夠科學(xué)?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環(huán)節(jié)的分析,評估目前的流程設(shè)計是否存在控制風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等問題?是否存在進(jìn)一步優(yōu)化的必要?(見圖3)

融資規(guī)模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業(yè)投資并購的需要?如果投資需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出企業(yè)目前的融資能力,企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流就肯定會出現(xiàn)負(fù)值;如果投資現(xiàn)金流不能盡快產(chǎn)生回報,就會給企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業(yè)資本運(yùn)作的重要基礎(chǔ)條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業(yè)的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現(xiàn)有融資資源?融資渠道的評估重在創(chuàng)新,只有敢于創(chuàng)新,才能發(fā)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)勢的機(jī)遇,才能發(fā)現(xiàn)資金成本降低的可能,才能把企業(yè)的資金風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)?，F(xiàn)在很多企業(yè)過于依賴傳統(tǒng)的融資渠道,造成企業(yè)負(fù)債率居高不下,企業(yè)資金成本成為企業(yè)成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發(fā)現(xiàn)問題,提出優(yōu)化的措施和路徑,從根本上提升企業(yè)并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結(jié)構(gòu)和融資成本的合理性、科學(xué)性。企業(yè)要通過對融資模式的評估和實施,最終實現(xiàn)融資管理能力的優(yōu)勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準(zhǔn)確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業(yè)的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業(yè)決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業(yè)會忽略這個問題,例如有的企業(yè)的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業(yè)的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業(yè)務(wù)風(fēng)險信息,不可能做出科學(xué)的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風(fēng)險。

決策支持組織是企業(yè)決策體系中重要的保障,企業(yè)的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統(tǒng)能夠進(jìn)行合理的歸口管理和統(tǒng)計匯總。企業(yè)的決策信息通常是隱性的數(shù)據(jù)和事實,需要有科學(xué)的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負(fù)責(zé)對相應(yīng)的信息進(jìn)行處理。企業(yè)的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內(nèi)為決策者的決策服務(wù),這就要求設(shè)置決策支持信息系統(tǒng)以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)等等?？傊?決策支持組織就像是一個企業(yè)的神經(jīng)一樣,應(yīng)該無處不在、高度敏感。

企業(yè)的決策支持體系同樣需要有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風(fēng)險管理能力

前三項能力更多關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠把握并購的機(jī)遇。而第四項能力關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠有效控制并購風(fēng)險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機(jī)會,承受能夠承受的風(fēng)險,從這個意義上講,風(fēng)險管理能力至關(guān)重要。投資并購的風(fēng)險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風(fēng)險?這是評估企業(yè)風(fēng)險管理能力的主要關(guān)注點。

快速發(fā)展中的大中型企業(yè)可能面臨的風(fēng)險管理問題有:1.風(fēng)險管理意識淡薄,片面追求發(fā)展速度,制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資,使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。2.公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力,董事會沒有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任。3.企業(yè)管控模式不合理,無法有效控制企業(yè)風(fēng)險;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理,不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制。4.缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險管理組織;內(nèi)部審計限于財務(wù)報表審計和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計,缺乏對風(fēng)險管理情況的檢查和監(jiān)督。5.缺乏系統(tǒng)的套風(fēng)險管理體制,沒有將風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。

風(fēng)險控制已成為國內(nèi)企業(yè)界關(guān)注的熱點。2008年,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系;對內(nèi)部控制的要求在國有企業(yè)及其他類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。

企業(yè)可以因為財政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進(jìn)內(nèi)控建設(shè),但是,絕不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”,但“內(nèi)因才是本”。對于意圖推進(jìn)企業(yè)并購,進(jìn)行外延式擴(kuò)張的企業(yè)來說,內(nèi)部風(fēng)險控制體系的建設(shè)才是當(dāng)務(wù)之急。對企業(yè)推進(jìn)風(fēng)險管理能力的建設(shè),可以從四個方面進(jìn)行評估。

第一個方面,對企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理能力進(jìn)行評估。當(dāng)前中國企業(yè)大多數(shù)都還沒有建立起內(nèi)部控制體系,通過對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理,包括集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識別,可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點,風(fēng)險集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對性地規(guī)劃,確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個方面,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求,評估公司級的內(nèi)部控制。通過對風(fēng)險的識別,發(fā)現(xiàn)上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內(nèi)部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè),這是風(fēng)險管理和內(nèi)部控制評估的重點,也是難點。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風(fēng)險區(qū)域歸結(jié)成流程地圖,對現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述,并找到這些流程中的風(fēng)險點、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內(nèi)部控制措施、風(fēng)險控制目標(biāo)等。對于IT(信息系統(tǒng))而言,主要關(guān)注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè),要形成企業(yè)的風(fēng)險控制矩陣,系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并制訂相應(yīng)的控制措施。

篇5

仔細(xì)分析，可以發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)對IT治理的定義和解釋基本上是圍繞國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會(ISACA)的概念：一個指導(dǎo)和控制企業(yè)關(guān)系與過程的結(jié)構(gòu)，它目的是增加企業(yè)價值、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)同時又平衡在IT與相關(guān)建業(yè)務(wù)流程和組織流程中的風(fēng)險?；谶@個定義，國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會下屬IT治理研究院提出了“信息及技術(shù)控制目標(biāo)”(COBIT)，將信息系統(tǒng)的管理劃分為四個部分，從信息系統(tǒng)規(guī)劃和組織，獲取和實現(xiàn)，交付和支持到監(jiān)控覆蓋整個信息系統(tǒng)的生命周期。在此基礎(chǔ)上，提出34個需要控制的IT管理流程和333個控制目標(biāo)。這些具體控制目標(biāo)為IT審計提供了一個框架，幫助企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部IT控制體系和風(fēng)險防范機(jī)制，防止投資、技術(shù)。流程，組織等各個方面由于IT嵌入而導(dǎo)致的企業(yè)業(yè)務(wù)失效，法律遵守等方面的問題。

從目前中國企業(yè)的DT應(yīng)用發(fā)展歷程來說，從控制目標(biāo)和審計的角度引入了IT治理的思想和概念，對拓展企業(yè)肝管理思維是非常有幫助的。COBIT本身覆蓋了商業(yè)組織中IT生命周期中涉及的所有管理流程，但它的不足在于――基于COBIT的IT治理思想給出的是一個結(jié)果性、目標(biāo)性的框架，而對于其中每個需要控制的流程，ISACA的IT治理概念中沒有提供具體和可操作的實施方法。這就直接導(dǎo)致企業(yè)一方面覺得IT治理是給了一些IT管理控制機(jī)制，具有啟發(fā)性；另一方面又感覺到IT治理過于停留在概念層面，沒有和企業(yè)具體的IT管理流程的實施結(jié)合起來。這是目前企業(yè)覺得IT治理離自己的實際需求相距較遠(yuǎn)，無法有實質(zhì)性的應(yīng)用突破的根本原因。

流程第一

在信息系統(tǒng)依賴性特別強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，對信息系統(tǒng)的審計是非常必要的，但從IT治理的內(nèi)容來看，中國企業(yè)目前需要的可能還是先建立符合行業(yè)特點的IT管理的基本流程，在此基礎(chǔ)上COBIT的控制目標(biāo)就能夠有的放矢了。在IT管理方面，國內(nèi)的企業(yè)還處于饑餓向溫飽轉(zhuǎn)型，需要實在的管理流程來填補(bǔ)這個空白。

筆者結(jié)合在銀行和電信系統(tǒng)的咨詢項目經(jīng)驗認(rèn)為，肝治理本身可以有多種認(rèn)識角度。ISACA提出IT治理是從審計的角度來分析，而對于企業(yè)本身，特別是中國企業(yè)IT管理偏“硬”輕“軟”的特點。更加應(yīng)該注重如何實現(xiàn)流程化的IT管理，也就是企業(yè)應(yīng)該先去建立這些流程，形成IT管控的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，再通過COBIT來保證是否達(dá)到管理的要求。

分析ISACA提出的COBIT模型中的四個控制域可以發(fā)現(xiàn)：規(guī)劃和組織，獲取與實現(xiàn)都屬于系統(tǒng)真正產(chǎn)生價值以前，而交付和監(jiān)督則是系統(tǒng)開始為業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。

我們?nèi)绻麚Q個角度，把前面兩個部分看成IT服務(wù)的需求，后者看成供應(yīng)。需求一端，企業(yè)需要建立IT投資決策管理流程、項目投資評估流程、IT資源投入的優(yōu)先控制和資源分配流程。這些基本流程決定了企業(yè)是否能夠?qū)T投資作出正確判斷，這是確保在投資決策層面與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的關(guān)鍵因素。

在供應(yīng)這一端，它解決的問題是在獲得正確投資決策后，如何確保在IT方面的投入能夠真正為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生價值或者提供增值服務(wù)。在這里需要強(qiáng)調(diào)，IT方面的投入不僅僅指項目投入，還包括系統(tǒng)上線后的運(yùn)營和維護(hù)。

Garnter研究表明，企業(yè)真正用在具體項目上的花費(fèi)只占企業(yè)整個IT投入的20％，80％在于系統(tǒng)的運(yùn)營和持續(xù)改進(jìn)。顯然，在供應(yīng)這一端，企業(yè)需要更加完善的IT服務(wù)管理流程來確保間的投入真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)績效改善。這一企業(yè)IT需求鏈和供應(yīng)鏈的思路在銀行IT管理建設(shè)中尤為突出。

目前，國內(nèi)銀行的IT建設(shè)新系統(tǒng)、新項目一個接一個，已有的系統(tǒng)無法滿足業(yè)務(wù)的增長，需要進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)與升級。許多銀行的IT管理部門已經(jīng)改造成面向業(yè)務(wù)部門的信息服務(wù)部門，但是面對業(yè)務(wù)部門不斷提出的現(xiàn)有系統(tǒng)升級要求和未來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的新系統(tǒng)的建立，在投資決策，資源分配，項目管理和控制方面容易出現(xiàn)資源、時間上的沖突，缺乏投資評估的管理機(jī)制和流程。

有的放矢

篇6

中圖分類號：F830.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一、營運(yùn)資金概述

(一)營運(yùn)資金的涵義

營運(yùn)資金又稱總營運(yùn)資本，廣義上是指一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金。狹義的營運(yùn)資金是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額(流動資產(chǎn) - 流動負(fù)債 = 營運(yùn)資金)。營運(yùn)資金具有周轉(zhuǎn)時間短、流動性強(qiáng)、數(shù)量具有波動性、來源具有多樣性的特點。

在采購流程中，營運(yùn)資金項目主要包括預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、原材料等；在生產(chǎn)流程中，營運(yùn)資金項目主要包括在產(chǎn)品、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等；在銷售流程中，營運(yùn)資金項目主要包括產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)等。除了主營業(yè)務(wù)流程中的營運(yùn)資金項目外，其他的營運(yùn)資金項目，包括應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等并不直接參與經(jīng)營活動，歸入投資和融資流程中的營運(yùn)資金。

(二)營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的必要性

流程管理模式下，營運(yùn)資金是業(yè)務(wù)流程中的“血液”，營運(yùn)資金的管理水平?jīng)Q定了業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率。因此，以營運(yùn)資金管理和經(jīng)營為主線進(jìn)行的有效資產(chǎn)管理和經(jīng)營是企業(yè)提高管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)資源最佳配置的重要途徑，是企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，抵御市場風(fēng)險和實現(xiàn)部分甚至全面轉(zhuǎn)型進(jìn)入新興行業(yè)的必要手段。同時，企業(yè)的一部分營運(yùn)資金進(jìn)入金融業(yè)，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業(yè)的營運(yùn)資金經(jīng)營管理提供了新的渠道和思路。

二、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的內(nèi)容

營運(yùn)資金管理和經(jīng)營的核心內(nèi)容是對資金運(yùn)用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結(jié)構(gòu)，既要保證資金暢通和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保持良好的財務(wù)狀況，又要擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。而研究面向流程的營運(yùn)資金管理理論和方法，構(gòu)建新型的管理方式是進(jìn)行營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的另一個重要方面。

三、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的途徑

(一)零營運(yùn)資金管理

1.零營運(yùn)資金管理的內(nèi)涵?！傲銧I運(yùn)資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業(yè)在滿足對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，顯著特點就是：企業(yè)雖然承受較高的風(fēng)險但處于較高盈利水平。

第一，能產(chǎn)生可觀的收益。降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業(yè)盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費(fèi)用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風(fēng)險。首先，企業(yè)有到期日不能償還債務(wù)的延期風(fēng)險，如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業(yè)信譽(yù)的惡化，否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

2.零營運(yùn)資金的實現(xiàn)?！傲銧I運(yùn)資金管理”在具體操作上，是通過營運(yùn)資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運(yùn)資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運(yùn)資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運(yùn)資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。對流動資產(chǎn)來講，就是要加速資金周轉(zhuǎn)，盡量減少在流動資產(chǎn)的投資額；對流動負(fù)債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業(yè)的日常經(jīng)營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業(yè)貨幣資金周轉(zhuǎn)公式如下：貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期，使流動資產(chǎn)占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理等方面入手。即基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實行財務(wù)集中管理、切實加強(qiáng)預(yù)算管理、強(qiáng)化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。

(二)營運(yùn)資金有效經(jīng)營的三種主要方式和渠道

營運(yùn)資金的有效經(jīng)營就是合理運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行安全且具有高收益的投資，為企業(yè)帶來豐厚的利潤。依據(jù)企業(yè)投資的不同形式分為股權(quán)投資，證券投資和其他間接投資等。

1.股權(quán)投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優(yōu)點在于：第一，證券業(yè)是新興行業(yè)，發(fā)展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風(fēng)險大部分由券商分擔(dān)，其主要的風(fēng)險在于證券公司的經(jīng)營風(fēng)險。也應(yīng)注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權(quán)問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業(yè)投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創(chuàng)新，投資于保險業(yè)是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業(yè)的現(xiàn)金資產(chǎn)來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項目的選擇、控制投資的數(shù)量。(5)高新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險投資。這種投資方向主要是處于初創(chuàng)期或進(jìn)入成長期的新興企業(yè)，具有風(fēng)險高潛在收益高的特點。進(jìn)行風(fēng)險投資時必須嚴(yán)格控制投資額的比例。

2.證券投資。證券投資的突出特點是流動性強(qiáng)，適用于投資組合的調(diào)整，目前主要有國債、股票等類型的投資。

3.資產(chǎn)委托管理。采取這種方式應(yīng)特別注意機(jī)構(gòu)的選擇，選擇標(biāo)準(zhǔn)可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業(yè)務(wù)自營的業(yè)績；其二，操作風(fēng)格，不同的機(jī)構(gòu)具有不同的風(fēng)險偏好，反映于操作風(fēng)格就是積極型和穩(wěn)健型；其三，風(fēng)險管理水平，機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理水平高低和風(fēng)險控制機(jī)制是否完善在很大程度上影響著企業(yè)資金本的安全性。

四、營運(yùn)資金有效管理和經(jīng)營的建議

1.提高企業(yè)資金使用效率。構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)預(yù)測體系，建立健全企業(yè)的一系列控制制度。做好對內(nèi)部成本、費(fèi)用的控制，并做好預(yù)算，加強(qiáng)管理力度，減少不必要的支出。

2.重視對企業(yè)知識資本的投資，發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)方式，改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，拓展企業(yè)的利潤空間。

篇7

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)避價格風(fēng)險，它是一種預(yù)防措施，它通過在期貨市場與現(xiàn)貨市場同時做方向相反而數(shù)量相同的交易，如果現(xiàn)貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補(bǔ)，因此，也起到了價格風(fēng)險對沖的效果。但是期貨投資業(yè)務(wù)本身是高收入高風(fēng)險的投資業(yè)務(wù)，近年來發(fā)生過多起由于風(fēng)險控制不當(dāng)，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進(jìn)行期貨投資時可能面對的風(fēng)險，如何將風(fēng)險置于可控制的范圍內(nèi)，從而獲取高額回報？筆者認(rèn)為，建立完善的內(nèi)控體系，是規(guī)避期貨投資風(fēng)險的有效途徑。

1 內(nèi)部控制的基本含義

內(nèi)部控制理論是隨著企業(yè)內(nèi)控實踐經(jīng)驗的豐富而逐漸發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內(nèi)部控制的專題研究報告《內(nèi)部控制：整體框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。該報告將內(nèi)部控制定義為，“由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)而提供合理保證的過程”，并認(rèn)為內(nèi)部控制包含控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通以及監(jiān)督等5個方面。內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風(fēng)險，而非減少風(fēng)險。內(nèi)部控制的目標(biāo)是通過建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務(wù)流程，對關(guān)鍵控制流程進(jìn)行風(fēng)險分析，找出風(fēng)險點和控制缺口，通過強(qiáng)化相關(guān)部門控制職責(zé)，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測試方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)控體系有效運(yùn)行。

2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險管理

期貨投資風(fēng)險是指由于未來的不確定性而產(chǎn)生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風(fēng)險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風(fēng)險，應(yīng)確定期貨投資業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而找出流程中的重要風(fēng)險點并制定相應(yīng)的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風(fēng)險的關(guān)鍵所在。

2.1 業(yè)務(wù)流程的基本含義及基本特征

業(yè)務(wù)流程的基本含義是指業(yè)務(wù)操作過程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接收操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及的全部人工工藝、計算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過程。

企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)的流程：投資者在進(jìn)入期貨市場前，要與所選定的經(jīng)紀(jì)人結(jié)合定期制定投資計劃。當(dāng)決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經(jīng)紀(jì)商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進(jìn)出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經(jīng)紀(jì)人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數(shù)量、提運(yùn)月份及價格等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人應(yīng)下訂單時，即以口頭復(fù)誦一遍，或以書面郵寄方式確認(rèn)訂單。該交易訂單立即被送到經(jīng)紀(jì)商辦公室的電訊室，登記、打戳?xí)r間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內(nèi)該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經(jīng)紀(jì)人，在交易廳內(nèi)進(jìn)行交易。成交后，經(jīng)紀(jì)人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經(jīng)紀(jì)人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚?jīng)紀(jì)人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經(jīng)完成，隨后再以書面確認(rèn)完成。每天交易結(jié)束時，會員經(jīng)紀(jì)商再將當(dāng)日所有交易，報給結(jié)算單位，由結(jié)算單位進(jìn)行當(dāng)天的結(jié)算工作。

2.2 企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程風(fēng)險

從期貨投資業(yè)務(wù)流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經(jīng)紀(jì)人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結(jié)算方式進(jìn)行交易和結(jié)算。期貨投資業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出直觀性、人際性、流程具有嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風(fēng)險和操作風(fēng)險的基本特征。經(jīng)過對企業(yè)期貨投資流程過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險評估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程面對如下幾種重要風(fēng)險：

(1)期貨投資方案未經(jīng)有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經(jīng)理辦公會議、企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門、專業(yè)公司及法律事務(wù)部的有效審批的風(fēng)險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標(biāo)是什么，為管理者提供了管理的依據(jù)，計劃是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)整個投資活動的結(jié)果。對于企業(yè)期貨投資計劃，首先應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應(yīng)列明擬選擇的期貨經(jīng)紀(jì)公司，需保值的現(xiàn)貨品種、數(shù)量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務(wù)支持等內(nèi)容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關(guān)部門未對期貨投資進(jìn)行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易，最終導(dǎo)致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機(jī)構(gòu)選擇不當(dāng)，造成損失。由于期貨經(jīng)紀(jì)公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行，因此選擇一個服務(wù)規(guī)范、運(yùn)作優(yōu)良、綜合實力較強(qiáng)的期貨經(jīng)紀(jì)公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽(yù)不好、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的經(jīng)紀(jì)公司，會對企業(yè)的投資帶來一定的交易風(fēng)險。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)注意經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業(yè)人員、辦公設(shè)備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務(wù)等等。

(3)沒有按規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同的風(fēng)險。有交易就有風(fēng)險，一個企業(yè)的對外交易行為主要是由合同來規(guī)范的，所以其面臨最大的風(fēng)險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內(nèi)容不規(guī)范的合同就會給守約企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同來規(guī)避風(fēng)險。

(4)開戶未經(jīng)有效審批。開設(shè)帳戶，企業(yè)便可進(jìn)行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風(fēng)險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設(shè)立，戶頭林立、管理松散，曾導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。

(5)資金劃撥未經(jīng)有效審批。資金的管理是投資成敗的關(guān)鍵。資金劃撥沒有履行相關(guān)審批手續(xù)，或沒有授權(quán)的相關(guān)管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務(wù)是中國進(jìn)口航油采購和國際石油貿(mào)易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領(lǐng)導(dǎo)的審批，致使由于期貨投資業(yè)務(wù)的失敗，使整個企業(yè)承受巨額虧損。

2.3 基于期貨投資風(fēng)險的內(nèi)部控制設(shè)計

2.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完善的風(fēng)險內(nèi)部監(jiān)控體系的運(yùn)行，必須建立在職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)之上。組織設(shè)置要權(quán)責(zé)分明、相互制衡。一個結(jié)構(gòu)良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標(biāo)——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責(zé)，而且依賴組織內(nèi)的嚴(yán)格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權(quán)交易的風(fēng)險，并可及時發(fā)現(xiàn)期貨投資風(fēng)險和采取相應(yīng)對策。期貨投資應(yīng)實行權(quán)力集中原則，決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)的最高決策層掌握，總經(jīng)理負(fù)責(zé)。投資關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是全局性的工作，權(quán)力不宜分散。針對于期貨投資業(yè)務(wù)應(yīng)分別設(shè)立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責(zé)為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責(zé)是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計劃之中。

2.3.2 建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行以控制操作風(fēng)險。

（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負(fù)責(zé)原則，選擇與現(xiàn)貨相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行套期保值原則，以防御現(xiàn)貨經(jīng)營風(fēng)險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數(shù)量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預(yù)期利潤水平原則。

（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機(jī)構(gòu)、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數(shù)量及規(guī)避風(fēng)險的一些措施。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司要注意以下幾個問題：首先，應(yīng)選擇一個能提供準(zhǔn)確的市場信息和正確的投資方案的經(jīng)紀(jì)公司。其次，應(yīng)選擇一個能保證資金安全的經(jīng)紀(jì)公司。最好的辦法是獲得有關(guān)資料證明該公司實力雄厚、商業(yè)信譽(yù)良好，而且在以前的經(jīng)營中，沒有嚴(yán)重的自營虧損，沒有經(jīng)濟(jì)訴訟案件。最后，應(yīng)選擇一個運(yùn)作規(guī)范的經(jīng)紀(jì)公司。經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費(fèi)的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執(zhí)行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結(jié)算。其中也包括財務(wù)部門對交易帳務(wù)的處理，登記并進(jìn)行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發(fā)現(xiàn)投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制增強(qiáng)控制能力預(yù)防各種弊病的再次發(fā)生。

（3）嚴(yán)格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權(quán)責(zé)明確、責(zé)任分離。在實行過程中要加強(qiáng)審批授權(quán)工作，對于審批授權(quán)應(yīng)留有相關(guān)記錄，監(jiān)督部門不定期核查。

篇8

以企業(yè)集團(tuán)為報告主體的合并財務(wù)報表，是會計理論與實務(wù)界的重大難題之一。如何抵銷母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部股權(quán)投資和其他內(nèi)部交易①的影響，是母公司編制合并財務(wù)報表的關(guān)鍵問題。2014年新修訂的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號――長期股權(quán)投資》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號――合并財務(wù)報表》，取消了母公司編制合并財務(wù)報表“按照權(quán)益法調(diào)整對子公司的長期股權(quán)投資”的規(guī)定（下文簡稱“基于權(quán)益法”）。這意味著，可以在母公司對子公司的長期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財務(wù)報表（下文簡稱“基于成本法”）。

現(xiàn)有的合并財務(wù)報表編制研究，主要是基于權(quán)益法抵銷母公司與子公司之間的內(nèi)部股權(quán)投資，并且集中于非同一控制下的企業(yè)合并形成的對子公司長期股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理，較少考慮企業(yè)集團(tuán)的其他內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，進(jìn)而對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷帶來的影響。另外，基于成本法的合并財務(wù)報表編制研究很少，考慮集團(tuán)內(nèi)部交易抵銷及遞延所得稅影響的研究則更少。因此，本文分別基于權(quán)益法、成本法，系統(tǒng)地梳理集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷，為貼近合并財務(wù)報表實務(wù)，提供可視化的編制流程。

一、集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

（一）基于權(quán)益法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

在合并工作底稿中，母公司對子公司的長期股權(quán)投資由采用成本法核算，按照權(quán)益法核算調(diào)整后，控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額，已經(jīng)全部反映在母公司財務(wù)報表中對子公司的“長期股權(quán)投資”和“投資收益”項目。所以，基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，需要將母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資按權(quán)益法調(diào)整后的數(shù)額，與子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額對應(yīng)抵銷。而且，對于非同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，需要以購買日子公司各項可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。

因此，基于權(quán)益法編制不同時點的合并財務(wù)報表時，對集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，可以區(qū)分合并類型（非同一控制下的企業(yè)合并、同一控制下的企業(yè)合并），按其內(nèi)在邏輯梳理成“基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”，如下表1所示：

一般地，按照如表1所示的“流程①”―“流程②”―“流程③”―“流程④”，順序地對集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。若該流程標(biāo)示“Χ”，說明不需要編制該流程，按順序編制下一個標(biāo)示“√”的流程。

例如，非同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，編制控制權(quán)取得日后當(dāng)年的合并財務(wù)報表時，需要先以購買日的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整子公司所有者權(quán)益及凈損益（流程①），再根據(jù)按以公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈損益，確認(rèn)按權(quán)益法調(diào)整母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資數(shù)額（流程②）；然后，將按權(quán)益法調(diào)整后的母公司對子公司長期股權(quán)投資的數(shù)額、按公允價值調(diào)整后的子公司所有者權(quán)益數(shù)額歸母公司享有的份額進(jìn)行對應(yīng)抵銷（流程③）；最后，將按以公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整后的子公司凈利潤中歸母公司享有的投資收益、子公司利潤分配項目進(jìn)行對應(yīng)抵銷（流程④）。對于同一控制下的企業(yè)合并形成對子公司的長期股權(quán)投資，不論編制控制權(quán)取得日合并財務(wù)報表，還是控制權(quán)取得日后當(dāng)年或是連續(xù)各期的合并財務(wù)報表，都不需要按公允價值調(diào)整子公司個別財務(wù)報表（流程①，跳過），從流程②開始，直接以子公司的凈損益為基礎(chǔ)，確認(rèn)按權(quán)益法調(diào)整母公司財務(wù)報表中對子公司的長期股權(quán)投資數(shù)額；再順序地編制流程③、流程④，對集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行對應(yīng)的抵銷處理。

（二）基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷

基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷，是指在母公司對子公司的長期股權(quán)投資采用成本法核算的基礎(chǔ)上，直接編制合并財務(wù)報表。由于采用成本法核算母公司對子公司的長期股權(quán)投資，是按照企業(yè)合并的初始投資成本計價（除非追加或收回投資時需要調(diào)整長期股權(quán)投資成本）。除子公司分配股利外，并不反映控制權(quán)取得日后的子公司所有者權(quán)益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額。所以，基于成本法編制合并財務(wù)報表時，只需抵銷母公司對子公司的長期股權(quán)投資的初始投資成本、控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額。

因此，基于成本法編制合并財務(wù)報表的主要問題是，將子公司所有者權(quán)益分成兩部分，一部分是控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益數(shù)；另一部分是控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動數(shù)。

相較于基于權(quán)益法，基于成本法編制合并財務(wù)報表，不再將母公司對子公司的長期股權(quán)投資按照權(quán)益法核算調(diào)整，因而不需要編制表1中流程②。參照上述“表1基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”，梳理基于成本法編制合并財務(wù)報表的基本流程，描述如下：

1.按公允價值調(diào)整子公司財務(wù)報表（同表1中流程①）；

對于非同一控制下的企業(yè)合并的子公司，需要以購買日子公司各項可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)，調(diào)整子公司所有者權(quán)益。對于同一控制下的企業(yè)合并的子公司，不需要此項調(diào)整。

2.抵銷母公司對子公司長期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（類似表1中流程③，抵銷數(shù)不同）；

需要注意，基于成本法編制合并財務(wù)報表時的抵銷數(shù)，不同于基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表時的抵銷數(shù)，是將母公司對子公司長期股權(quán)投資的初始投資成本，與控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中歸母公司享有的份額進(jìn)行抵銷。對控制權(quán)取得日子公司所有者權(quán)益中不歸母公司享有的份額，按少數(shù)股權(quán)比例調(diào)整，單獨(dú)列示“少數(shù)股東權(quán)益”。

對于控制權(quán)取得日后子公司所有者權(quán)益的變動數(shù)：其中歸母公司享有的份額直接并入合并所有者權(quán)益，不需抵銷；不歸母公司享有的份額，應(yīng)分別按所有者權(quán)益的組成項目及少數(shù)股權(quán)比例，編制調(diào)整分錄，單獨(dú)列示“少數(shù)股東權(quán)益”。具體地：按子公司本期凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，單獨(dú)列示“少數(shù)股東損益”；按控制權(quán)取得日后子公司以前年度累計凈損益歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“未分配利潤―期初”；按子公司除凈損益以外其他所有者權(quán)益變動歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“資本公積”。

3.抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤分配（類似表1中的流程④）。

對于子公司向股東分配的股利，分別按照歸母公司、少數(shù)股東享有的份額，抵銷“投資收益”、“少數(shù)股東權(quán)益”。對于子公司提取的盈余公積，由于子公司本期凈利潤中歸少數(shù)股東享有的份額已計入少數(shù)股東權(quán)益，故應(yīng)按照歸少數(shù)股東享有的份額，調(diào)整“盈余公積”。

二、考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

（一）抵銷集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整

除內(nèi)部股權(quán)投資以外，集團(tuán)成員企業(yè)之間發(fā)生內(nèi)部資產(chǎn)購銷、債權(quán)債務(wù)、債券投資等其他內(nèi)部交易時，編制合并財務(wù)報表時還涉及其他內(nèi)部交易的抵銷問題。而抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益、相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、債券收回?fù)p益等其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，都會對子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。

1.抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益以及確認(rèn)遞延所得稅對子公司凈損益的調(diào)整

對子公司存在少數(shù)股權(quán)、子公司向母公司或向其他子公司出售資產(chǎn)（或提供勞務(wù)）產(chǎn)生的未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益，2014年新修訂的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號――合并財務(wù)報表》規(guī)定，應(yīng)按照母公司對出售方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷；同時，也應(yīng)當(dāng)對固定資產(chǎn)折舊額或無形資產(chǎn)的攤銷額與未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益相關(guān)的部分進(jìn)行抵銷；因抵銷未實現(xiàn)內(nèi)部銷售損益，在合并財務(wù)報表中應(yīng)當(dāng)確認(rèn)遞延所得稅，同時調(diào)整所得稅費(fèi)用。

因此，需要考慮未實現(xiàn)內(nèi)部交易損益抵銷以及因確認(rèn)遞延所得稅而調(diào)整所得稅費(fèi)用對子公司凈損益的調(diào)整。

2.抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及遞延所得稅調(diào)整對子公司凈損益的調(diào)整

因抵銷內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，包括內(nèi)部存貨跌價準(zhǔn)備、內(nèi)部固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、內(nèi)部應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備等，而需要調(diào)整已確認(rèn)的遞延所得稅，會對子公司的凈利潤產(chǎn)生調(diào)整；當(dāng)內(nèi)部交易中的相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備轉(zhuǎn)回，及其導(dǎo)致的遞延所得稅調(diào)整，也會對子公司的凈利潤產(chǎn)生調(diào)整。

因此，需要考慮內(nèi)部交易相關(guān)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及遞延所得稅調(diào)整對子公司凈損益的影響。

3.抵銷內(nèi)部債券投資收回?fù)p益對子公司凈損益的調(diào)整

對子公司為發(fā)行方的集團(tuán)內(nèi)部債券投資所發(fā)生的債券收回?fù)p益（債券投資成本與發(fā)行債券賬面價值的差額），雖然會計準(zhǔn)則暫未對此做出規(guī)定，但是依據(jù)經(jīng)濟(jì)實體合并理論，應(yīng)當(dāng)按照母公司對發(fā)行方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數(shù)股東損益”之間分配抵銷。

因此，需要考慮子公司為發(fā)行方的公司間債券投資所發(fā)生的債券收回?fù)p益對子公司凈損益的調(diào)整。

（二）考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷

從以上分析可以看出，抵銷集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響，會對子公司凈損益產(chǎn)生調(diào)整。由于對子公司凈損益的調(diào)整，會進(jìn)一步影響集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的抵銷，因此，不論是基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，還是直接基于成本法編制合并財務(wù)報表，都應(yīng)該考慮抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響可能對子公司凈損益產(chǎn)生的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷。

所以，考慮集團(tuán)其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響的內(nèi)部股權(quán)投資調(diào)整與抵銷，首先對集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進(jìn)行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資進(jìn)行調(diào)整與抵銷處理。

因此，如果基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表，那么，可以在“表1基于權(quán)益法編制合并財務(wù)報表的基本流程”的基礎(chǔ)上，重新系統(tǒng)地梳理集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資、其他內(nèi)部交易的調(diào)整與抵銷的擴(kuò)展流程，描述如下：

1.抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響；

2.分析抵銷其他內(nèi)部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，對內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷；

（1） 按公允價值調(diào)整子公司財務(wù)報表（基本流程①）

（2）按權(quán)益法調(diào)整母公司對子公司的長期股權(quán)投資（基本流程②）；

（3）抵銷母公司對子公司長期股權(quán)投資、子公司所有者權(quán)益（基本流程③）

（4）抵銷內(nèi)部股權(quán)投資收益、子公司利潤分配（基本流程④）

同樣地，如果基于成本法編制合并財務(wù)報表，也需要首先對集團(tuán)其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響進(jìn)行抵銷處理，并分析抵銷其他內(nèi)部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調(diào)整，然后根據(jù)調(diào)整后的子公司凈損益，進(jìn)行基于成本法的集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資的調(diào)整與抵銷處理。

三、綜合案例③

2009年1月2日，利華公司支付銀行存款7740.18萬元從非關(guān)聯(lián)方購入利泉公司90%股權(quán)，并對其實施控制。利華公司收購利泉公司的股權(quán)登記簿顯示： 2009年1月2日，利泉公司的股東權(quán)益總額為8360.2萬元，其中股本為7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積239.2萬元，未分配利潤1055萬元；2009年1月2日，利泉公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的賬面價值為8360.2萬元，可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價值為8600.2萬元。利泉公司有一項辦公樓土地使用權(quán)的賬面價值為825萬元，公允價值為1065萬元，該辦公樓的剩余折舊年限為25年，其他資產(chǎn)和負(fù)債賬面價值與公允價值相同。

利泉公司2009年實現(xiàn)凈利潤828.75萬元，利泉公司按當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤的10%提取法定盈余公積，未對所有者分配利潤。2009年末，利泉公司股東權(quán)益總額9188.95萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積322.075萬元，未分配利潤為1800.875萬元。2010年4月20日宣告每10股分派現(xiàn)金股利0.5元，并于2010年5月28日實際發(fā)放現(xiàn)金股利353萬元。利泉公司2010年實現(xiàn)凈利潤660.75萬元，利泉公司按當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤的10%提取法定盈余公積。2010年末，利泉公司股東權(quán)益總額9496.7萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積388.15萬元，未分配利潤2042.55萬元。

其他內(nèi)部交易的相關(guān)信息如下：

（一）2010年，利泉公司向利華公司賒銷存貨200萬元，其銷貨成本160萬元，利華公司當(dāng)年全部未實現(xiàn)對外銷售；

（二）2010年，利華公司向利泉公司經(jīng)營租賃轎車2輛，管理部門使用，當(dāng)年租賃收入8萬元，該租賃轎車當(dāng)年計提折舊6萬元，利泉公司已經(jīng)以支票支付。

（三）2010年，利泉公司應(yīng)收利華公司賬款為234萬元，計提壞賬準(zhǔn)備23.4萬元。

另外，已知利華、利泉公司的所得稅稅率均為25%。假設(shè)未來期間各公司均有足夠的應(yīng)納稅所得額可供暫時性差異抵扣。（詳見表2）

最后，比較基于權(quán)益法、基于成本法編制合并財務(wù)報表的結(jié)果相同，其中少數(shù)股東損益63.87萬元 ，少數(shù)股東權(quán)益為970.505萬元，其他項目的合并金額也一致。

注釋：

①其他內(nèi)部交易是指發(fā)生于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部除股權(quán)投資以外的內(nèi)部交易，例如，母公司與子公司、子公司相互之間的內(nèi)部資產(chǎn)購銷，以及內(nèi)部債權(quán)債務(wù)，母公司與子公司、子公司相互之間持有債券等。

篇9

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費(fèi)和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績效的一整套機(jī)制。公司治理明確規(guī)定董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說明公司進(jìn)行決策時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標(biāo)而建立的一系列實施程序，從全面風(fēng)險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風(fēng)險因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀――全面風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹(jǐn)慎的對待風(fēng)險。COSO新報告提出通過目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險反應(yīng)來評估和應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來的風(fēng)險。2008年財政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國COSO內(nèi)部控制整合報告為代表的國際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國國情，要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，把企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險管理的整體思維，擴(kuò)展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。這一整合過程將克服原本內(nèi)部控制實施過程中內(nèi)部控制與管理重疊的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部控制實施的過程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個流程中分離出來，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認(rèn)為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計、反饋意見，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對投資行為實施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風(fēng)險導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國有企業(yè)要降低投資風(fēng)險，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國外的成熟經(jīng)驗，建立起一套適合我國國有企業(yè)實際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險管理的觀念，國有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標(biāo)、程序三個維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構(gòu)成國有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標(biāo)是投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒有目標(biāo)，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標(biāo)是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標(biāo)。因此，目標(biāo)屬于國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標(biāo)既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標(biāo)就難以落實。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門、個人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標(biāo)分解，風(fēng)險管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業(yè)整體而言，國有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會對股東大會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。國有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨(dú)立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業(yè)，可按照國資委的有關(guān)決議，考慮在董事會下設(shè)立專門的委員會，明確每個專業(yè)委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應(yīng)包括：投資委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負(fù)責(zé)對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進(jìn)行初審，對非重大投資項目進(jìn)行決策審批，而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)對整個企業(yè)所有重大風(fēng)險進(jìn)行審議，也包括對投資決策風(fēng)險評估報告和風(fēng)險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢。

在作業(yè)控制層中，國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職的投資管理部門，該部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的設(shè)計有利于國有企業(yè)對投資進(jìn)行專業(yè)化管理，有利于對投資風(fēng)險的控制。同時財務(wù)管理部門和內(nèi)部審計部門的配合也非常重要。財務(wù)部門主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險方面的管理與控制；內(nèi)部審計部門主要側(cè)重于對投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標(biāo)維度 投資問題是國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，與國有企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張或者收縮密切相關(guān)。因此對投資風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。然而戰(zhàn)略目標(biāo)仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，每個層次有從總戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的分目標(biāo)，管理控制層對應(yīng)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，作業(yè)控制層對應(yīng)于作業(yè)目標(biāo)，并按此目標(biāo)實現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最高層次的目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標(biāo)涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。作業(yè)目標(biāo)又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門，如財務(wù)管理部門、投資管理部門、內(nèi)部審計部門等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險的重要事項，需要遵循我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險管理的觀念，設(shè)計出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度。明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績效評估與投資的執(zhí)行。投資委員會負(fù)責(zé)對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進(jìn)行初審，對非重大投資項目進(jìn)行決策審批。而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門對投資項目進(jìn)行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對投資項目進(jìn)行可行性研究，重點對投資項目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、資金來源、投資的風(fēng)險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關(guān)部門委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對可行性研究報告進(jìn)行獨(dú)立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業(yè)機(jī)構(gòu)對可行性研究報告進(jìn)行獨(dú)立評估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點關(guān)注投資項目是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預(yù)期收益能否實現(xiàn)，以及投資和并購風(fēng)險是否可控等。在投資項目執(zhí)行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進(jìn)行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎勵和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對應(yīng)于控制活動要素。

最后，董事會與經(jīng)理團(tuán)隊?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機(jī)制，適時了解投資項目的執(zhí)行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，董事會應(yīng)適時披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計部門要對投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，投資管理部門對其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行業(yè)績評價，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對企業(yè)各級管理人員來說，須持續(xù)觀測風(fēng)險的變化，評估其給企業(yè)帶來的影響，并有針對性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運(yùn)而變，以戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進(jìn)空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對各管理作業(yè)及時調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要。總的來說，風(fēng)險導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級管理層在權(quán)力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設(shè)計在董事會中引入外部董事、獨(dú)立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計管理控制層中的投資委員會對達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進(jìn)行初步審核，對非重大投資項目進(jìn)行決策審批，而風(fēng)險管理委員會對投資決策風(fēng)險評估報告進(jìn)行審議，達(dá)到了對董事會的審批權(quán)進(jìn)行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計部門通過對財務(wù)預(yù)算的審核，可以從財務(wù)角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務(wù)決策風(fēng)險。通過以上設(shè)計，逐層對投資決策進(jìn)行了控制，保證了投資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標(biāo) 應(yīng)將最高目標(biāo)設(shè)立為戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略內(nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險項目。其次，按照逐步細(xì)化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營有效性等角度將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡釋，形成管理控制層的業(yè)務(wù)目標(biāo)。投資委員會、審計委員會、風(fēng)險委員會在合規(guī)目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標(biāo)具體化為作業(yè)目標(biāo)。最后，投資業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實施。通過以上設(shè)計，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標(biāo)而進(jìn)行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴(yán)格按流程圖進(jìn)行操作，從而對活動進(jìn)行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實際操作中，各國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細(xì)流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對其中的一些關(guān)鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進(jìn)行評估；選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)編制可行性研究報告；組織內(nèi)外專家對可行性研究報告進(jìn)行評估；決策層討論并批準(zhǔn)。最后，為加強(qiáng)流程的可操作性，可對子流程的相關(guān)步驟細(xì)化編制明細(xì)流程，如就編制項目建議書制定投資機(jī)會研究的明細(xì)流程。通過層層細(xì)化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實務(wù)中嚴(yán)格按流程進(jìn)行操作即可。實踐證明，流程控制是加強(qiáng)投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務(wù)流程再造。

企業(yè)實施財務(wù)流程再造的根本動力和出發(fā)點就是適應(yīng)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，財務(wù)流程再造不可能徹底完成。在實踐中，許多企業(yè)實施財務(wù)流程再造的效果并不明顯，其主要原因在于將本來是戰(zhàn)略層次的流程再造當(dāng)作一種管理技術(shù)加以運(yùn)用，結(jié)果導(dǎo)致一系列改造方案變成孤島，未能發(fā)揮應(yīng)有作用。

二是顧客價值原則，明確財務(wù)流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提品和服務(wù)，為客戶提供價值的增值。因此，企業(yè)應(yīng)打破原有組織結(jié)構(gòu)中的職能和部門界限，分離出相互獨(dú)立的創(chuàng)造價值的財務(wù)流程。使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動重新構(gòu)建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導(dǎo)向”基礎(chǔ)上。

三是以人為本的原則，財務(wù)流程再造要堅持以人為本，傳統(tǒng)的勞動分工將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，員工被限制在某個部門的職能范圍內(nèi)，財務(wù)流程再造要求在設(shè)計流程時，使每個流程在企業(yè)處理的過程中最大限度地挖掘個人潛力，充分發(fā)揮每個員工的積極性。同時，在流程與流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，讓流程作為聯(lián)系人與人之間的紐帶，使之發(fā)揮巨大作用。

企業(yè)財務(wù)流程再造的目標(biāo)

(1)重構(gòu)企業(yè)財務(wù)工作流程，健全財務(wù)管理體制，建立和完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，建立健全科學(xué)投資決策體系，提高投資效率。

(2)通過財務(wù)流程再造建立健全以會計控制為核心的內(nèi)部控制制度，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，適應(yīng)國際、國內(nèi)多變的市場環(huán)境。

(3)重視人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護(hù)，這是因為先進(jìn)的、科學(xué)的財務(wù)流程要得到貫徹執(zhí)行，必需配備合格的專業(yè)管理人員，才能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

財務(wù)流程再造的必要性

伴隨著管理會計學(xué)及國際化的財務(wù)管理科學(xué)的發(fā)展，與企業(yè)發(fā)展的要求相適應(yīng)，財務(wù)管理工作的重點正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，企業(yè)財會人員的工作重心發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)移使財務(wù)管理人員花在編制報表和提供報告上的時間越來越少，而花在通過財務(wù)分析促進(jìn)企業(yè)價值增長及協(xié)調(diào)企業(yè)綜合發(fā)展、改善公司治理結(jié)構(gòu)上的時間越來越多。財務(wù)管理的作用在企業(yè)管理中擔(dān)當(dāng)?shù)娜陆巧殉躏@端倪。為了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，提高會計核算水平，確保財務(wù)會計信息質(zhì)量，建立一個科學(xué)、規(guī)范、適應(yīng)國際化管理要求的財務(wù)管理體制，就要結(jié)合信息化建設(shè)來制定統(tǒng)一的會計核算制度，建立統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)操作平臺，為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)。從而達(dá)到會計信息真實完整、會計核算規(guī)范有序、會計監(jiān)督及時有效、會計信息資源共享、有效支持經(jīng)營決策的目標(biāo)。

 

企業(yè)財務(wù)流程再造的原則和目標(biāo)相關(guān)文章：

1.財務(wù)流程再造的內(nèi)容和必要性

2.電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理(2)

3.企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度設(shè)計的目標(biāo)及原則