導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇工程項(xiàng)目分包管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實(shí)際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對(duì)工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

部分分包商在承接到工程項(xiàng)目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會(huì)導(dǎo)致整體工程項(xiàng)目的質(zhì)量受到較大的影響。

2.3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度

施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會(huì)導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對(duì)工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)配合，從而不利于電力工程總體項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施

3.1增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工。

3.2加大對(duì)二次分包的管理力度

（1）對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國(guó)家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。（3）對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。在項(xiàng)目分包管理中，需要加強(qiáng)對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場(chǎng)人員、進(jìn)出時(shí)間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對(duì)分包人員做好技術(shù)交底工作。對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個(gè)施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。

3.3協(xié)管分包

在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對(duì)各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項(xiàng)目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。

篇2

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>

1.2項(xiàng)目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

生命周期

項(xiàng)目均具有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。

明確的目標(biāo)

項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。

不確定性

項(xiàng)目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)。

1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

復(fù)雜性程度高

造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)。

項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性

工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。

我國(guó)工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場(chǎng)需要

產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國(guó)家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

降低成本

降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。對(duì)大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。

2.3國(guó)外市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價(jià)合同

總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價(jià)合同

單價(jià)合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)

不斷明確和深化合同范圍

項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。

風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定

對(duì)總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。

索賠、爭(zhēng)端、仲裁

索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭(zhēng)端在第三方裁決后不能解決，則提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。

對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對(duì)未來工程項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

篇3

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

（1）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗減少，而變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見問題及解決辦法

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

（5）總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對(duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

篇4

【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.

【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

一、 建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建筑效率。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、 我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善是專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

2、 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、 國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1、 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、 降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平、使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、 提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物資消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

四、 現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見問題及解決辦法

1、 分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、 分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、 分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、 分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、 總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

五、 對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、 專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

篇5

中圖分類號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、引言

自從我國(guó)推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。其中，我國(guó)建筑施工行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的三層次承包服務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系。大部分勞務(wù)隊(duì)伍都是掛靠資質(zhì)，專業(yè)化程度低，管理人員素質(zhì)參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認(rèn)真研究我國(guó)建筑工程分包管理中的合同管理，對(duì)我國(guó)建筑行業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、 工程分包常見的風(fēng)險(xiǎn)

（一）質(zhì)量不能達(dá)到合同要求

對(duì)工程分包來說，分包商質(zhì)量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的主要原因。工程分包市場(chǎng)中，分包商相對(duì)于總承包方，在工程材料質(zhì)量、材料價(jià)格等方面具有信息優(yōu)勢(shì)。材料選擇和使用，直接決定了工程項(xiàng)目的質(zhì)量，但也關(guān)系著分包商的經(jīng)濟(jì)利益。選擇低價(jià)的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對(duì)較低；選擇高價(jià)的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對(duì)較高；如何獲取低價(jià)格、高質(zhì)量的材料成為分包商需要考慮的重點(diǎn)問題。當(dāng)前，很多分包項(xiàng)目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內(nèi)容、形式不合法

在項(xiàng)目分包行為前，必須進(jìn)行嚴(yán)格的分包方案規(guī)劃。這樣才能確保方案實(shí)施在法律法規(guī)的要求范圍內(nèi)。然而，當(dāng)前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現(xiàn)在：

1、工程項(xiàng)目分包違反總承包合同規(guī)定；

2、項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)專業(yè)分包；

3、分包項(xiàng)目工程量超過總承包項(xiàng)目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設(shè)單位認(rèn)可；

5、工程項(xiàng)目違規(guī)分解、違規(guī)轉(zhuǎn)包；

當(dāng)前，普遍存在工程項(xiàng)目分包把關(guān)不嚴(yán)，分包合同主體不合法的現(xiàn)象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質(zhì)量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質(zhì)，或者超越資質(zhì)等級(jí)，無照營(yíng)業(yè)；第二種是違規(guī)借用和掛靠有資質(zhì)的建設(shè)施工單位。在工程項(xiàng)目分包過程中，對(duì)于不具備相關(guān)資質(zhì)的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權(quán)利和民事行為的分包商，憑借關(guān)系，有意無意的將工程項(xiàng)目分包給非法的分包隊(duì)伍，造成工程分包的風(fēng)險(xiǎn)巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項(xiàng)目分包過程中，部分總承包商往往根據(jù)自己與分包商之間的個(gè)人關(guān)系，或者以往的合作經(jīng)歷，將工程項(xiàng)目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現(xiàn)場(chǎng)管理人員，實(shí)行“以包代管”，將工程項(xiàng)目履約全部依托給分包商實(shí)施。在沒有監(jiān)督和管理的情況下，分包商為了追求最大經(jīng)濟(jì)利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風(fēng)險(xiǎn)巨大。

2、總包管不住分包

在工程項(xiàng)目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強(qiáng)硬的關(guān)系，獲取分包項(xiàng)目，在工程項(xiàng)目實(shí)施中，不服從總包管理，個(gè)人行為嚴(yán)重，總包難以樹立權(quán)威地位，更難以加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，工程質(zhì)量和安全就難免存在風(fēng)險(xiǎn)。

3、總包管理不足

隨著我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，我國(guó)逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對(duì)分包的管理存在很多不足。一是對(duì)分包管理的經(jīng)驗(yàn)不足，管理人員缺乏，很多剛畢業(yè)的沒有管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生直接進(jìn)入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項(xiàng)管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，或者根本沒有執(zhí)行；三是總承包商對(duì)分包合同管理不嚴(yán)?？偝邪虒?duì)工程分包管理不足，最終造成工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項(xiàng)目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營(yíng)方式似乎是雙贏的，但仔細(xì)分析后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)雙方享受的權(quán)利與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是嚴(yán)重不對(duì)等的。對(duì)掛靠人而言，其僅承擔(dān)著上繳少額管理費(fèi)用的義務(wù)，對(duì)被掛靠人來講，雖然享受收取相對(duì)較小數(shù)額固定收益的權(quán)利，但卻承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦掛靠經(jīng)營(yíng)上違約或者侵權(quán)，勢(shì)必造成被掛靠人難以量的損失。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權(quán)債務(wù)糾紛，最終債權(quán)人會(huì)找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個(gè)方面的構(gòu)建：

1、禁止總承包商將其承包項(xiàng)目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項(xiàng)目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項(xiàng)目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。承包項(xiàng)目中，承包合同約定的分包項(xiàng)目?jī)?nèi)容，必須經(jīng)過建設(shè)單位認(rèn)可方可進(jìn)行分包；

3、法律法規(guī)必須嚴(yán)格規(guī)定分包單位帶有連帶責(zé)任；

4、總承包商可以將其承包項(xiàng)目中非關(guān)鍵性項(xiàng)目?jī)?nèi)容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質(zhì)量管理

總包合同已經(jīng)有了明確的質(zhì)量目標(biāo)，分包合同要分解總包合同的質(zhì)量目標(biāo)，在合同中約定工程質(zhì)量考核辦法?？己宿k法包括工程適用規(guī)范、驗(yàn)收程序及標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證金、質(zhì)量保修責(zé)任等。在分包合同中約定總承包商負(fù)責(zé)分包商的技術(shù)、質(zhì)量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規(guī)定的期限內(nèi)向總承包商提交分包質(zhì)量計(jì)劃和相關(guān)程序。如果由于分包商自身的原因達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)的將承擔(dān)違約責(zé)任，扣除質(zhì)量保證金。制定嚴(yán)格的分包合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分包商的施工質(zhì)量隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是有可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方要派人旁站，全過程監(jiān)督施工，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給總承包商，保證工程質(zhì)量始終處于可控制的狀態(tài)，防止施工隨意性，以優(yōu)良的工程質(zhì)量保證工期，避免因質(zhì)量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設(shè)市場(chǎng)的規(guī)范性和市場(chǎng)環(huán)境的制約，總包商無法按照法律法規(guī)的規(guī)定及時(shí)獲得工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款，為了承攬項(xiàng)目獲取利潤(rùn)，多數(shù)項(xiàng)目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔(dān)著相當(dāng)大的資金壓力。為了保證總包項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有些分包合同的結(jié)算方式是竣工后一次性結(jié)算支付，進(jìn)度款以分包商的借支方式支付。有些項(xiàng)目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時(shí)的計(jì)量工程量，采用根據(jù)分包隊(duì)伍的人數(shù)和市場(chǎng)日工資水平以及預(yù)計(jì)工程量進(jìn)行估算控制的方法來支付分包商的進(jìn)度款，誤差也就由此產(chǎn)生了，有些分包商也會(huì)趁機(jī)以各種理由向總包項(xiàng)目部借款，而總包項(xiàng)目部在沒有對(duì)工程進(jìn)行準(zhǔn)確的計(jì)量計(jì)價(jià)之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現(xiàn)工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對(duì)等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)量計(jì)價(jià)分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結(jié)論與展望

本文提出了分包工程常見的風(fēng)險(xiǎn)，在選擇分包商時(shí)需要考察分包商的資質(zhì)、履約能力以及分包合同主體是否合法合規(guī)等因素。提出了如何加強(qiáng)分包工程合同管理，如何做好風(fēng)險(xiǎn)防范，確保分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計(jì)量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)

【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國(guó)工程分包制度[J];建筑經(jīng)濟(jì);2004年05期

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二、提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施

2.1增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工，同時(shí)，分包單位要與進(jìn)場(chǎng)分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對(duì)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

2.2加大對(duì)二次分包的管理力度

①對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目和作業(yè)范圍的要求，強(qiáng)化對(duì)于二次分包的資格審查與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機(jī)制。②對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國(guó)家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。③對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。施工單位要加強(qiáng)對(duì)于二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理，對(duì)于分包現(xiàn)場(chǎng)人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對(duì)分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對(duì)人員的配置管理，對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

2.3協(xié)管分包

施工單位要對(duì)檢查、工程、人資、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對(duì)分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實(shí)施項(xiàng)目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強(qiáng)分包管理的安全工作機(jī)制，對(duì)于工程本部和施工項(xiàng)目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對(duì)于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

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二、加強(qiáng)分包管理的必要性

1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

現(xiàn)階段，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，并且對(duì)市場(chǎng)專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時(shí)專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對(duì)于工程項(xiàng)目而言，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，并且企業(yè)還要從勞動(dòng)密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

在建筑工程項(xiàng)目中，要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，作為施工企業(yè)，要把更多的精力放在項(xiàng)目管理中，并且還要加強(qiáng)分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業(yè)水平比較高的分包隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出優(yōu)秀的技術(shù)人員。同時(shí)還要使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和提高施工人員的生產(chǎn)力，從而就可以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)。

三、現(xiàn)階段建筑項(xiàng)目分包管理存在的問題

1、專業(yè)化市場(chǎng)未有效形成，分包管理機(jī)制不健全

從目前的現(xiàn)狀來看，有絕大多數(shù)的施工企業(yè)還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時(shí)候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊(duì)伍進(jìn)行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在施工的時(shí)候，由于進(jìn)行的是粗放式管理，這樣就導(dǎo)致總分包管理失去控制，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、分包商工程質(zhì)量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟(jì)效益，這樣就沒有對(duì)材料的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，出現(xiàn)了以次充好的情況，并且沒有根據(jù)施工合同指明的材料品質(zhì)、品牌和性能參數(shù)進(jìn)行施工，這樣就使得施工質(zhì)量不符合規(guī)定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。

3、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低

目前有一部分的分包商專業(yè)知識(shí)水平比較低，并且沒有給工程項(xiàng)目配備專業(yè)的管理人員。有一些工程技術(shù)配備了管理人員，但是管理人員的經(jīng)驗(yàn)和水平不足，這樣就不能培養(yǎng)出一支比較穩(wěn)定的技術(shù)工人隊(duì)伍。針對(duì)這樣的情況，在進(jìn)行分包技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目的時(shí)候，工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度就很難得到保證，并且會(huì)嚴(yán)重阻礙總包方的總體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而就嚴(yán)重影響總包方的管理水平。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體的系統(tǒng)性

在對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理的時(shí)候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發(fā)，他們都是從個(gè)人利益的角度出發(fā)對(duì)分包項(xiàng)目進(jìn)行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴(yán)重影響總包方的管理的進(jìn)度。

四、建筑工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策

1、健全分包管理機(jī)制

在建筑工程項(xiàng)目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對(duì)企業(yè)管理行為進(jìn)行規(guī)范，這樣就可以降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機(jī)制。首先要市場(chǎng)化工程項(xiàng)目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標(biāo)的運(yùn)行、操作機(jī)制。然后要制定比較規(guī)范的分包工程招投標(biāo)方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現(xiàn)漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)和合格分包商名錄的方法進(jìn)行嚴(yán)格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機(jī)制和健全對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度，從而就可以有效的防止在在分包結(jié)算中出現(xiàn)漏洞。

2、加強(qiáng)分包合同管理

其一，要對(duì)分包合同的條款進(jìn)行嚴(yán)格的控制，不僅要明確分包方在工程中實(shí)施的主要工作內(nèi)容，還要明確分包方的工程質(zhì)量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現(xiàn)的以次充好以及不認(rèn)真對(duì)待工作的情況。其二，在進(jìn)行分包合同管理的時(shí)候，首先要嚴(yán)格按照分包合同規(guī)定的工程結(jié)算辦法對(duì)分包方已經(jīng)完成的工程量進(jìn)行具體的驗(yàn)收和價(jià)格計(jì)算。還要嚴(yán)格按照工程款的撥付的操作流程進(jìn)行撥付審核。然后簽字審批手續(xù)完成之后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。除此之外，在進(jìn)行工程款結(jié)算的時(shí)候，要及時(shí)的扣除分包單位領(lǐng)用的材料費(fèi)以及總包方代付的各項(xiàng)費(fèi)用等。

3、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理、嚴(yán)格控制施工進(jìn)度

在建筑工程項(xiàng)目中，對(duì)于分包商用劣質(zhì)的材料充當(dāng)優(yōu)質(zhì)材料，首先要在合同中規(guī)定分包商使用的材料和設(shè)備的品質(zhì)、規(guī)格等參數(shù)，并且具體的設(shè)計(jì)還與合同中規(guī)定的內(nèi)容相符，對(duì)于不符合要求的材料、設(shè)備等都不可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。然后作為總承包方要注意關(guān)注市場(chǎng)上的信息，并且充分的了解材料知識(shí)，對(duì)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的材料和設(shè)備要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，并且要認(rèn)真的核對(duì)報(bào)驗(yàn)單，確定沒有問題之后就可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。在實(shí)際的分包管理過程中，要嚴(yán)格控制施工的進(jìn)度。首先要制定出分包管理的總進(jìn)度計(jì)劃，并且要將分包商的計(jì)劃工期控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。然后要分包商估計(jì)出可能影響施工工期的因素，并且針對(duì)其制定出具體的預(yù)防方案，這樣就可以保證實(shí)際的施工進(jìn)度符合計(jì)劃的進(jìn)度。再次對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的變化，要對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且還要雙方協(xié)商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進(jìn)度計(jì)劃報(bào)監(jiān)理和業(yè)主，且得到他們認(rèn)可；作為總包方還要定期的加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度的檢查、監(jiān)督以及控制。

4、選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，加強(qiáng)人員培訓(xùn)

分包隊(duì)伍的施工水平是進(jìn)行工程項(xiàng)目施工的基本前提和條件，并且分包隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和水平對(duì)工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度有直接的影響。所以在進(jìn)行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質(zhì)和信譽(yù)比較好的分包隊(duì)伍。除此之外，還要加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)和分包管理能力。

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中圖分類號(hào)：TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

目前，工程分包市場(chǎng)化程度和分包方管理水平相對(duì)較高，易于管理；而勞務(wù)分包因市場(chǎng)化程度和分包方水平偏低，專業(yè)化程度不高，加之市政工程施工現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜，不可預(yù)見情況時(shí)有發(fā)生，受到這些客觀因素的影響，導(dǎo)致勞務(wù)分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當(dāng)，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益?；谝陨显颍徽撌情_源還是節(jié)流，其核心問題都要加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包方的有效管理，勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項(xiàng)目的勞務(wù)分包管理，要在分包招標(biāo)、合同簽訂、中間計(jì)量、完工結(jié)算4個(gè)階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標(biāo)階段：從源頭做起，招標(biāo)清單要根據(jù)施工難易程度合理編制，符合工程實(shí)際和市場(chǎng)規(guī)則

1.招標(biāo)清單的項(xiàng)目劃分要合理，便于安排施工任務(wù)，避免分包方之間責(zé)任不清、互相扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。例如：人行道板鋪裝項(xiàng)目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個(gè)分項(xiàng)工程，盡量安排同一個(gè)分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質(zhì)量影響鋪裝質(zhì)量或產(chǎn)生降效，分不清到底是誰的責(zé)任，無疑會(huì)增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項(xiàng)目列項(xiàng)要全面，盡量結(jié)合施工特點(diǎn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項(xiàng)落項(xiàng)現(xiàn)象發(fā)生，減少變更簽證項(xiàng)目的發(fā)生，以便更好地控制合同價(jià)款。

3.分包項(xiàng)目工作內(nèi)容描述要清晰、詳細(xì)，便于過程控制

避免分包方的偷工和項(xiàng)目部重復(fù)安排用工。例如：

①路緣石安裝項(xiàng)目包含工作內(nèi)容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺(tái)、砂漿倒運(yùn)、成品保護(hù)、因冬雨季降效費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。項(xiàng)目中已含砂漿倒運(yùn)，所以實(shí)際施工分包方就不能另簽此部分的計(jì)時(shí)工。

②人工配合攤鋪水穩(wěn)基層項(xiàng)目包含的工作內(nèi)容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運(yùn)輸、井處挖水穩(wěn)、清井、水穩(wěn)接茬處理、養(yǎng)護(hù)、井邊夯實(shí)，機(jī)械碾壓等項(xiàng)目。分包項(xiàng)目中已包井邊清水穩(wěn)及接茬處理，實(shí)際施工中項(xiàng)目部就不能再另安排機(jī)械清理或重復(fù)簽訂用工。屬于分包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，就應(yīng)該責(zé)無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務(wù)分包單價(jià)要與分包內(nèi)容相匹配，做到準(zhǔn)確合理

在保證工程質(zhì)量的前提下，干什么活給什么錢。這項(xiàng)工作需要項(xiàng)目管理者在綜合考慮工程實(shí)際情況、借鑒以往工程經(jīng)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)調(diào)查、同期類似工程數(shù)據(jù)等相關(guān)資料后，綜合分包單價(jià)需根據(jù)分包內(nèi)容的變化進(jìn)行增減，通過核算、對(duì)比分析后做出相應(yīng)調(diào)整和完善，為勞務(wù)分包報(bào)價(jià)提供詳實(shí)可行的依據(jù)。

二、合同簽訂階段：加強(qiáng)合同管理，確保合同履行

1.招標(biāo)完成后起草勞務(wù)分包合同時(shí)，要注意對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、文明施工、成品保護(hù)、安全防護(hù)、勞務(wù)派遣、勞保用品、分包單價(jià)組成說明、變更增項(xiàng)調(diào)整、計(jì)量結(jié)算、付款方式、甲乙方責(zé)任義務(wù)、違約責(zé)任等特別是由勞務(wù)分包方完成的各項(xiàng)管理責(zé)任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實(shí)處，其目的是讓項(xiàng)目部所有管理人員都清晰分包項(xiàng)目的范圍、劃分、內(nèi)容描述、質(zhì)量、工期要求、相關(guān)違約責(zé)任，管理者按照合同約定的分包方的職責(zé)與自己的崗位職責(zé)對(duì)號(hào)入座，清晰管理過程中應(yīng)該履行哪些職責(zé)，同時(shí)也讓分包方明確他們的管理責(zé)任。

三、中間計(jì)量階段：做好分包管理的過程控制

1.項(xiàng)目部管理人員按照各自的崗位職責(zé)做好過程中的各項(xiàng)管理工作，嚴(yán)格按照合同約定分別對(duì)分包方進(jìn)行驗(yàn)收，完成月分包驗(yàn)收工作，為分包方月計(jì)量提供有效依據(jù)，如有違規(guī)則要對(duì)其進(jìn)行處罰。

2.針對(duì)目前市政行業(yè)分包方市場(chǎng)現(xiàn)狀

①市場(chǎng)化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，老齡化程度較高。

項(xiàng)目部管理人員應(yīng)本著雙贏的原則與勞務(wù)隊(duì)伍跟蹤溝通、對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍實(shí)行更為人性化的管理，形成和諧的勞動(dòng)關(guān)系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項(xiàng)目管理要求。將“合作、服務(wù)”理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“雇傭”觀念。協(xié)商安排各施工工序，合理安排進(jìn)度，避免無序管理，使各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工，搞好施工協(xié)調(diào)。成本管理不能僅限于降低生產(chǎn)成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術(shù)、質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量管理是施工單位和勞務(wù)分包方共同的職責(zé)，分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后項(xiàng)目部人員應(yīng)結(jié)合本工程的特點(diǎn)、施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書提前做好技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，強(qiáng)化相關(guān)施工方法和控制點(diǎn)的指導(dǎo)工作，必要時(shí)可以采用樣板工程和樣板工藝工序進(jìn)行指導(dǎo)，在具體操作過程中進(jìn)行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。施工單位應(yīng)從入場(chǎng)教育、過程檢查、物資供應(yīng)等方面提高項(xiàng)目管理水平，確保安全生產(chǎn)。同時(shí)根據(jù)備案和考核結(jié)果，對(duì)上年度合作中出現(xiàn)不良行為或安全、質(zhì)量滑坡的勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行降級(jí)或者除名處理。在工程實(shí)施過程中，對(duì)表現(xiàn)出色，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)定的隊(duì)伍予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣，我們的工作才能見成效，經(jīng)濟(jì)效益才能有保證，企業(yè)信譽(yù)才能有提高，施工人員的權(quán)利和生命安全才會(huì)得到切實(shí)保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在施工過程中項(xiàng)目部要認(rèn)真做好成本記錄，根據(jù)工序核定出所對(duì)應(yīng)的人、材、機(jī)的相應(yīng)含量及價(jià)格，同時(shí)按工序收集整理形成管理制度，施工結(jié)束后根據(jù)不同工程特點(diǎn)統(tǒng)一匯編成冊(cè)，并逐年修訂。為成本的測(cè)算、企業(yè)（公司）定額的編制提供切實(shí)可行的依據(jù)。

6.計(jì)時(shí)工和合同外變更增項(xiàng)的確認(rèn)工作，要做到日清月結(jié)。避免合同范圍內(nèi)和交叉班組間的重復(fù)簽認(rèn)。

四、完工結(jié)算階段：做好考核評(píng)價(jià)工作，不斷激勵(lì)分包方

對(duì)分包方進(jìn)行總體考核評(píng)價(jià)，記錄業(yè)績(jī)、年審評(píng)定，優(yōu)勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，培育他們逐步跟上項(xiàng)目的管理步伐。優(yōu)選分包隊(duì)伍可以從源頭上提高項(xiàng)目管理水平、降低工程成本。首先，項(xiàng)目在招標(biāo)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先選擇公司長(zhǎng)期合作的、信譽(yù)好、積極主動(dòng)配合項(xiàng)目部工作的專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)；其次，若部分專業(yè)分包隊(duì)伍與公司無長(zhǎng)期合作關(guān)系，項(xiàng)目在選擇時(shí)應(yīng)優(yōu)先擬定在其他項(xiàng)目部中合作過的專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)伍，這樣對(duì)其施工的項(xiàng)目質(zhì)量、價(jià)格等方面參考價(jià)值較高；再次，項(xiàng)目在每個(gè)分部分項(xiàng)工程招標(biāo)時(shí)，均選擇不少于3個(gè)專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)進(jìn)行投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。這樣在其報(bào)價(jià)、質(zhì)量、施工能力和經(jīng)驗(yàn)、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對(duì)項(xiàng)目部日后的管理也更有利，降低了素質(zhì)較差的勞務(wù)隊(duì)伍低價(jià)中標(biāo)給項(xiàng)目帶來的不良影響。

結(jié)語

在微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，企業(yè)要生存與發(fā)展，唯一的出路是加強(qiáng)管理，加快項(xiàng)目管理模式由生產(chǎn)型向管理型的轉(zhuǎn)變，把管理責(zé)任有效地轉(zhuǎn)嫁給分包方，發(fā)揮勞務(wù)資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會(huì)資源來提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模和效益，將會(huì)成為施工企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的趨勢(shì)。

篇9

一、建筑工程項(xiàng)目管理的定義、內(nèi)涵及管理特點(diǎn)

（一）建筑工程項(xiàng)目管理的定義

建設(shè)工程項(xiàng)目管理，是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)，受工程項(xiàng)目業(yè)主方委托，對(duì)工程建設(shè)全過程或分階段進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)。

（二）建筑工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（三）建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1、建設(shè)工程項(xiàng)目時(shí)間跨度長(zhǎng)，受到投資、時(shí)間、質(zhì)量等多種約束條件的嚴(yán)格限制；外界影響因素多，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊 社會(huì) 關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程。多個(gè)階段和部分有機(jī)組合而成，其中任何一個(gè)階段或部分出問題，就會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增加項(xiàng)目管理的不確定因素。

2、建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3、建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

二、建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

三、建筑總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變促進(jìn)了分包的形成

為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對(duì)的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。

四、分包管理的探討

（一）發(fā)包模式

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包、業(yè)主指定委托總包管理三種方式。

（二）分包的合同管理

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

1、總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

2、單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。

3、成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計(jì)劃合同范圍確定招投標(biāo)合同談判形成合同文件。

（1）分包計(jì)劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。

（3）招投標(biāo)是一個(gè)選擇分包商的決策的過程，招投標(biāo)過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用；③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的獎(jiǎng)懲規(guī)定。⑤支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)；⑦爭(zhēng)端和仲裁。

（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

五、分包生產(chǎn)過程管理應(yīng)注意事項(xiàng)

總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面應(yīng)尤其注意：

對(duì)分包商的激勵(lì)：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主工成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。

六、結(jié)語

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。

篇10

中圖分類號(hào)：F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)建筑安裝企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且獲得了很大的發(fā)展。與此同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，建筑安裝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇。所以，在新的發(fā)展形勢(shì)下，建筑安裝企業(yè)必須充分利用社會(huì)資源，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，更好地處理企業(yè)分包管理的問題，只有這樣，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。那么，導(dǎo)致工程分包都有哪些原因，下面進(jìn)行詳細(xì)的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發(fā)展趨勢(shì)的決定

在現(xiàn)代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發(fā)揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現(xiàn)了專業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)節(jié)省了成本，解決了勞動(dòng)力缺乏的問題，同時(shí)，可以為企業(yè)培養(yǎng)更多的技術(shù)人才、管理人才。當(dāng)前，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)逐漸將管理運(yùn)營(yíng)作為發(fā)展的重點(diǎn)，以此來提高在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 企業(yè)資源缺乏

調(diào)查顯示，大部分施工企業(yè)都在不同程度上存在任務(wù)少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業(yè)本身的資源顯然難以完成施工任務(wù)。針對(duì)上述情況，引入工程分包隊(duì)伍就可以解決問題，為企業(yè)補(bǔ)充了更多的資源。

1.3 專業(yè)不對(duì)口工程

在科技力量的支持下，產(chǎn)生了更多新的技術(shù)，并被廣泛應(yīng)用到建筑工程上。通常情況下，對(duì)于承接的項(xiàng)目來講，大多對(duì)施工的專業(yè)性、技術(shù)性要求比較高。實(shí)踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，保證施工質(zhì)量，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益。

2 對(duì)工程分包商的再認(rèn)識(shí)

近年來，作為一種新型的企業(yè)，分包隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，基于此，國(guó)有建筑安裝企業(yè)需要對(duì)分包商重新建立認(rèn)識(shí)。第一，在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)有建筑安裝企業(yè)的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發(fā)展，必須要爭(zhēng)取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業(yè)發(fā)展中，需要聯(lián)合更多的資源，才能站穩(wěn)腳跟。第三，提高對(duì)分包隊(duì)伍管理的重視度，將其與項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理等放在同等重要的位置。利用發(fā)展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。第四，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工程的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的分包隊(duì)伍管理辦法。提倡加強(qiáng)考核，保證分包隊(duì)伍的數(shù)量與質(zhì)量。最后，管理加強(qiáng)，獲得雙贏。盡管分包隊(duì)伍具有很大的優(yōu)勢(shì)，但是仍然存在不足的地方，包括技術(shù)人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現(xiàn)不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個(gè)程序。第一，制定完善的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施全面的評(píng)價(jià)，將合格的分包商選入企業(yè)名錄。第二，項(xiàng)目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點(diǎn)契合的分包隊(duì)伍。然后，建立新的評(píng)價(jià)體系，并計(jì)入企業(yè)名錄中。第三，從各個(gè)方面，對(duì)分包商進(jìn)行全面審核。包括分包商的資質(zhì)、技術(shù)能力、合作業(yè)績(jī)、服務(wù)滿意度、工作能力等。第四，根據(jù)相關(guān)要求，填寫分包申請(qǐng)表。通過審核后，確定工程項(xiàng)目，以及分包的隊(duì)伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內(nèi)容、質(zhì)量、作業(yè)要求、各項(xiàng)指標(biāo)等。針對(duì)特殊作業(yè)崗位，要求技術(shù)人員必須持證上崗。第六，分包隊(duì)伍進(jìn)入施工場(chǎng)地后，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的名單，仔細(xì)核查人員。然后，開展安全教育工作，增強(qiáng)分包伍的安全意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，進(jìn)行特殊工種技術(shù)培訓(xùn)，提高分包人員的技術(shù)能力以及綜合素養(yǎng)。在此基礎(chǔ)上，使其熟練操作各項(xiàng)技能、作業(yè)，滿足企業(yè)的要求。除此之外，施工前必須做好技術(shù)交底工作。第七，在施工過程中，按照企業(yè)的質(zhì)量管理辦法對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理。針對(duì)分包隊(duì)伍完成的項(xiàng)目，要將其作為重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，安排專門的人員對(duì)施工的質(zhì)量進(jìn)行檢查并及時(shí)糾正錯(cuò)誤。第八，每個(gè)分項(xiàng)工程結(jié)束后，項(xiàng)目部要對(duì)完成的情況進(jìn)行綜合性、客觀性的評(píng)價(jià)。包括施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等指標(biāo)。然后，將評(píng)價(jià)結(jié)果填入到分包商綜合評(píng)價(jià)表中，向有關(guān)部門報(bào)送，確定該分包企業(yè)是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應(yīng)該做好的重點(diǎn)工作

4.1 分包安全管理

對(duì)任何一項(xiàng)工程來說，安全問題首當(dāng)其沖。因此，企業(yè)必須對(duì)分包人員加大教育的力度，增強(qiáng)其安全意識(shí)。同時(shí)，在施工的過程中，按照企業(yè)自身的管理體系，嚴(yán)格管理分包隊(duì)伍。定期召開安全大會(huì)，做好安全知識(shí)講解工作。除此之外，按照相關(guān)的要求與標(biāo)準(zhǔn)，購買質(zhì)量好、安全性能高的防護(hù)用品，保證施工的安全性。

4.2 質(zhì)量分包管理

分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量與整個(gè)工程的質(zhì)量密切相關(guān)，因此必須加大質(zhì)量管理力度。上面提到了利用企業(yè)質(zhì)量管理體系來管理分包隊(duì)伍，是非?？尚械霓k法。除此之外，還要在“人機(jī)料法環(huán)”環(huán)節(jié)上，重視分包工程的質(zhì)量問題，通過這些，避免對(duì)企業(yè)造成重大的損失。具體來講，包括這幾項(xiàng)工作：對(duì)分包人員進(jìn)行技能、知識(shí)的培訓(xùn)；加大安全教育力度；完成技術(shù)交底作業(yè)；嚴(yán)格抽查施工材料，確保質(zhì)量。如果出現(xiàn)偽劣產(chǎn)品，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)；認(rèn)真貫徹限額領(lǐng)料制度，避免造成嚴(yán)重浪費(fèi)；嚴(yán)格落實(shí)持證上崗制度，加強(qiáng)人員操作管理；控制施工現(xiàn)場(chǎng)各種因素，加大監(jiān)督力度。分析施工中可能出現(xiàn)的各種問題，針對(duì)常見的塌方、滑坡等制定應(yīng)急預(yù)案，避免造成損失。最后，在分包隊(duì)伍中，安排專門的質(zhì)檢人員，同時(shí)，建立質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的行為，要立即停止作業(yè)，責(zé)令改正。

4.3 分包合同管理及風(fēng)險(xiǎn)控制

分包工程存在的風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。所以，必須做好以下幾個(gè)方面的工作，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產(chǎn)生糾紛。第二，規(guī)范合同的內(nèi)容、形式。明確合同中的各項(xiàng)條款，包括工期、質(zhì)量、安全、結(jié)算方式以及違約責(zé)任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，推薦使用合同簽訂評(píng)審制度。

5 結(jié)語

在建筑安裝企業(yè)中，經(jīng)常采用工程分包的形式，以此來保證工程質(zhì)量，并解決企業(yè)在人員、資源上不足的問題。實(shí)踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發(fā)揮技術(shù)、人員方面的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當(dāng)前工程分包隊(duì)伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強(qiáng)管理。總之，在未來建筑行業(yè)的發(fā)展中，工程分包已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，具有很大的發(fā)展前景和空間。

參考文獻(xiàn)

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