導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目采購管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購是其中一個重要的管理內(nèi)容,影響著工程項目的許多相關(guān)物流活動。

1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關(guān)的,目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負(fù)責(zé)實施和管理;(2)工程項目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項目管理制下,E指設(shè)計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購和施工,業(yè)主只負(fù)責(zé)采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關(guān)鍵設(shè)備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負(fù)責(zé)采購管理,收取采購服務(wù)費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進(jìn)行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負(fù)責(zé)工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔(dān)。PMC負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負(fù)責(zé)采購實施。

2、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯,將給工程項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本,要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,對供應(yīng)商也要加以控制,對供應(yīng)商的材料購進(jìn)進(jìn)行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。

二、常用的承包商采購模式

根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設(shè)計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項目成功與否的關(guān)鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計與采購,另一家承包商負(fù)責(zé)施工,工程項目的設(shè)計與采購由一家承包商負(fù)責(zé),可使該承包商在設(shè)計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計源頭控制工程材料預(yù)算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)采購與施工,另一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計。整個工程項目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量,可以明顯降低采購成本。

任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批;業(yè)主審批標(biāo)書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進(jìn)口器材的境外運輸及港口報關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預(yù)算與估計成本

工程項目采購預(yù)算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關(guān)人員對工程項目采購成本進(jìn)行估計和預(yù)測,建立起一個工程項目采購資金使用標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應(yīng)商的選擇與管理

供應(yīng)商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:

1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標(biāo)采購。工程項目采購時讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭,充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項目供應(yīng)的風(fēng)險,也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如,結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制,以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機(jī)制包括:

建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進(jìn)行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進(jìn)行分析和研究,做出市場變化的預(yù)測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機(jī)制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機(jī)制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。

1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

篇2

化工行業(yè)與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展密不可分，若想促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，必須重視化工項目采購管理的成本控制工作，適度減少在材料、設(shè)備采購等方面的成本支出，強(qiáng)調(diào)對資金的高效利用，是化工項目執(zhí)行過程中需要關(guān)注的一個重要話題。從企業(yè)發(fā)展角度來看，采購所產(chǎn)生的成本很是關(guān)鍵，這就需要引起相關(guān)人員的重視，以實現(xiàn)對成本的科學(xué)性控制，為企業(yè)節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1化工工程項目采購管理的基本特點

對于化工工程項目而言，采購管理是重要組成部分，以設(shè)備、材料以及先關(guān)服務(wù)為重要采購管理對象，對整個采購的過程實施系統(tǒng)性的管理，以保證整個采購管理行為的規(guī)范性，進(jìn)而提升項目采購成本控制效果，為企業(yè)節(jié)省大量的資源與成本，是化工企業(yè)最為關(guān)注的一項重要話題。采購管理工作是為了達(dá)到采購目標(biāo)就實施了一系列的組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制工作的科學(xué)實施，這成為化工項目實施的一項重要任務(wù)[1]。化工項目與其他普通工程項目存在差異，其存在特殊性的特點，其在采購時，對材料、設(shè)備等進(jìn)行采購的形式與具體過程存在著一定的差異。實施化工工程項目采購工作時，所耗費的資金額度大，且采購的時間跨度比較大，供貨的周期比較長，使得采購管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產(chǎn)生了諸多采購制約因素，最終增大了物資采購的基本風(fēng)險。

2化工工程項目采購管理中成本控制措施

2.1精心選擇采購管理模式

實施物資采購時，必須確定項目的基本采購模式，這與整個采購管理工作存在著密切的聯(lián)系[2]。采購管理模式的應(yīng)用，應(yīng)充分考慮化工項目的設(shè)計深度、承包詳情、工期、工程量與技術(shù)要素等因素，以求制定科學(xué)的合同方案，采取科學(xué)的采購管理方式，以達(dá)到降低投資成本的目的。通常情況下，項目采購模式按不同類型功能分主要有集中采購與分散采購、定量采購與定期采購、國內(nèi)采購與國際采購等模式。

2.2科學(xué)控制采購預(yù)算

實施化工工程項目采購成本控制工作，必須立足于化工工程在采購方面的成本控制，這就需要提前考慮采購的具體成本與預(yù)算問題，增強(qiáng)預(yù)算控制意識，制定更為科學(xué)的采購預(yù)算機(jī)制，以求為采購成本控制提供重要條件。在制定預(yù)算時，應(yīng)充分考慮材料成本、設(shè)備成本與技術(shù)成本等，及時調(diào)查市場環(huán)境與供求關(guān)系，科學(xué)制定預(yù)算額度，科學(xué)規(guī)范項目資金，進(jìn)而為化工工程項目采購成本控制提供前提。在采購預(yù)算方面，應(yīng)立足于項目采購資金整體，對整個項目資金要具備一個較為理想的規(guī)劃，制定科學(xué)的預(yù)算體系，能保證整個項目的正常運轉(zhuǎn)，進(jìn)而可大大提高資金利用率，運用此種方式來控制采購成本很是關(guān)鍵。實施采購資金核算控制工作，必須對資金予以合理分發(fā)與配置，以此來設(shè)定資金使用規(guī)范，強(qiáng)化對采購資金的實時性監(jiān)控，保證資金在科學(xué)的使用范圍內(nèi)。在資金使用上，要對資金的具體流轉(zhuǎn)量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費問題，防止資金與費用的過度流失，從根本上達(dá)到控制采購成本的效果。

2.3合理選擇供應(yīng)商

在化工工程項目實施中，采購工作很是關(guān)鍵，若想從本質(zhì)上實現(xiàn)對采購成本的科學(xué)管控，提高采購資源的利用率，必須重視對供應(yīng)商的科學(xué)性選擇，需要充分考慮供應(yīng)商的行業(yè)口碑、信譽度、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，并科學(xué)處理好采購方與供應(yīng)商間的密切關(guān)系，這樣能獲取物美價廉的產(chǎn)品，既可保證材料、設(shè)備的基本質(zhì)量，還可實現(xiàn)對采購成本的合理性管控，以達(dá)到節(jié)約成本、減少資金浪費等目的。在控制與管理采購成本時，必須強(qiáng)調(diào)對資源利用的最大化，以控制好采購成本[3]。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)采取招投標(biāo)的方式，實施公開性、競爭性招投標(biāo)模式，以從中選擇合適的采購方。在選擇供應(yīng)商時，要及時對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行評估，并讓供應(yīng)商進(jìn)行公平性的競爭，一味的壓低采購價格是不可取的，應(yīng)結(jié)合化工工程項目的實況，精心選擇供應(yīng)商，以控制設(shè)備材料的基本價格。在選擇供應(yīng)商時，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進(jìn)而從中獲取一定的優(yōu)惠，進(jìn)而達(dá)到控制采購成本的目的。

3結(jié)語

綜上所述，近些年來，我國在化工領(lǐng)域取得了矚目的成績，化工經(jīng)濟(jì)占據(jù)著重要的地位，其在整個國民經(jīng)濟(jì)體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，應(yīng)強(qiáng)化對化工工程項目采購成本的科學(xué)性控制，以此來降低采購所產(chǎn)生的成本，為企業(yè)節(jié)省大量的資源，以實現(xiàn)對成本的科學(xué)性控制。化工工程項目實施會耗費較長的采購周期，且采購資金很高，對材料、設(shè)備等的質(zhì)量要求也比較高。為滿足企業(yè)的實際需求，必須做好采購管理工作，精心選擇合適的采購管理模式，強(qiáng)化對成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業(yè)發(fā)展謀求更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

篇3

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。

1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進(jìn)行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進(jìn)行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關(guān)鍵的影響，從當(dāng)前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關(guān)鍵設(shè)備模式，這種模式的工程項目的關(guān)鍵設(shè)備由承包商按照業(yè)主要求進(jìn)行采購，費用由業(yè)主進(jìn)行支付，完成設(shè)備的采購之后，承包商收取采購服務(wù)費用。其二，項目管理承包商采購模式，業(yè)主聘請相應(yīng)的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負(fù)責(zé)采購相關(guān)工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進(jìn)行相關(guān)采購管理工作。其四，項目總承包建設(shè)模式，總承包模式主要包括設(shè)計、采購、執(zhí)行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負(fù)責(zé)采購監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學(xué)劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應(yīng)該結(jié)合設(shè)備材料性質(zhì)、供貨商供應(yīng)力等科學(xué)劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進(jìn)行采辦成本控制，應(yīng)該根據(jù)工程項目自身的特點、執(zhí)行、設(shè)計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內(nèi)外環(huán)境。采購環(huán)境是進(jìn)行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環(huán)境，才能更好地進(jìn)行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應(yīng)該著眼于采購全流程成本控制，不應(yīng)只針對于單一的采購貨物、服務(wù)價格。其五，施行采購預(yù)算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應(yīng)該采用預(yù)算制，這樣才能對資源進(jìn)行最優(yōu)配置，降低采購成本。其六，優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商的選擇和調(diào)整是工程項目采購管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個環(huán)節(jié)出錯的話，將會造成嚴(yán)重影響。為此，應(yīng)該加強(qiáng)對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進(jìn)一步的了解，為了更好地進(jìn)行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進(jìn)行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標(biāo)對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進(jìn)行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細(xì)了解采購成本的預(yù)算狀況，對成本的構(gòu)成進(jìn)行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現(xiàn)實使用狀況進(jìn)行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預(yù)算。

3.2成本計劃的制定調(diào)整

要進(jìn)行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應(yīng)該加強(qiáng)其根本計劃的制定，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進(jìn)行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

3.3采購方案的編制優(yōu)化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標(biāo)，還需要考慮到項目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。

3.4成本監(jiān)督的動態(tài)細(xì)化

成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進(jìn)行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進(jìn)行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，時刻調(diào)整采購計劃，確保項目工程的正常進(jìn)行。實際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進(jìn)行細(xì)致了解，確保采購支出在合理的范圍內(nèi)，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎(chǔ)上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進(jìn)一步推動工程項目采購管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強(qiáng)人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，使其對采購管理、成本控制、財務(wù)管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，其才能根據(jù)市場的動態(tài)信息調(diào)整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進(jìn)行細(xì)致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強(qiáng)對工程項目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應(yīng)該提升自身的信息化素質(zhì)，使其掌握信息化的信息收集、處理、調(diào)控辦法，制定科學(xué)的工程項目支出預(yù)算，加強(qiáng)財務(wù)管理水平，確保工程項目采購成本控制的質(zhì)量，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執(zhí)行材料、設(shè)備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵懲罰機(jī)制，獎勵那些節(jié)約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調(diào)動執(zhí)行人員的積極性和主動性，使企業(yè)的內(nèi)部控制效果得以加強(qiáng)。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)該針對當(dāng)前的運輸環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機(jī)械設(shè)備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應(yīng)該選擇合理的設(shè)備或使用先進(jìn)的制造工藝，加強(qiáng)對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，減少機(jī)械設(shè)備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進(jìn)度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術(shù)及時了解庫存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉(zhuǎn)率從而降低生產(chǎn)成本費用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實現(xiàn)采購成本的有效控制。

4.3建立成本監(jiān)督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動態(tài)全過程的監(jiān)督，對涉及到采購管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預(yù)算計劃之內(nèi)，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強(qiáng)信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時比對市場材料的價格，優(yōu)化材料、設(shè)備，另一方面要加強(qiáng)對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環(huán)節(jié)的科學(xué)、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結(jié)

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進(jìn)工程項目采購管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]陳進(jìn)偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009（22）.

篇4

（1）完成項目施工方案設(shè)計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進(jìn)度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進(jìn)行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標(biāo)或者公開招標(biāo)的方式來確定材料的供應(yīng)商。

（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時的交貨。另外，當(dāng)貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行驗收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購管理模式的特點、缺點

（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進(jìn)行采購時，需要在多個競爭性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競爭的機(jī)會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質(zhì)量驗收檢驗的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗收檢驗是采購部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開招標(biāo)時，較多供應(yīng)商是降低投標(biāo)的價格而中標(biāo)。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴(yán)重的是供應(yīng)商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標(biāo)等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購方的實際需求進(jìn)行供貨，則是根據(jù)合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

3供應(yīng)鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應(yīng)鏈制約著采購管理，然而工程項目供應(yīng)鏈包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復(fù)雜的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時的進(jìn)行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應(yīng)鏈采購管理在進(jìn)行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內(nèi)容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進(jìn)行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)和開拓。

4供應(yīng)鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項目采購管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會實現(xiàn)信息的共享、風(fēng)險的共擔(dān)以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應(yīng)鏈采購管理增加責(zé)任感以及利益的共享，對未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計的穩(wěn)定性。

2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護(hù)好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟(jì)都是獨立的。由于一些利益和機(jī)會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟(jì)利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護(hù)方面。

篇5

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細(xì)節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進(jìn)度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。

2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標(biāo)或公開招標(biāo)確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。

5、財務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統(tǒng)采購活動的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會保留部分私有信息，因為供應(yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標(biāo)中許多供貨商都是通過降低投標(biāo)價格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌龅耐蝗蛔兓筒少彿綍簳r的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標(biāo)等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時、準(zhǔn)確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機(jī)制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟(jì)利益的實體，在機(jī)會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計好的合作機(jī)制

當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機(jī)制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯(lián)合采購

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個項目，而如果其應(yīng)用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說這只是對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進(jìn)一步修正和完善。

篇6

一、緒論

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，石油和天然氣需求日益增長。根據(jù)《2012年國內(nèi)外油氣行業(yè)發(fā)展報告》顯示，全球待發(fā)現(xiàn)石油和天然氣資源分別增長7%和18%。就中國而言，隨著煉油能力布局進(jìn)一步優(yōu)化，油品質(zhì)量繼續(xù)升級，海外油氣田合作取得明顯進(jìn)展，能源公司國際化程度穩(wěn)步提升，天然氣消費量增速超過20%。中國國土資源部2012年數(shù)據(jù)稱，中國石油年產(chǎn)量2011年達(dá)2.03億噸，由世界第5位上升到第4位；天然氣年產(chǎn)量則由世界第17位上升到第6位。天然氣將成為未來新的能源熱點，鑒于此種形式，日后在進(jìn)一步加快石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，天然氣也將成為國家重點關(guān)注的能源之一。

然而，我國油氣田企業(yè)在面對發(fā)展機(jī)遇的同時，管理方面普遍存在一些問題，其中物資管理問題比較突出。輸氣管道項目作為油氣田企業(yè)的重點項目，擔(dān)負(fù)著天然氣資源開發(fā)與利用的艱巨任務(wù)，針對其進(jìn)行有效的物資管理是改善現(xiàn)階段油氣田企業(yè)物資管理現(xiàn)狀的重要工作之一。

二、研究綜述

隨著經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)越來越注重供應(yīng)鏈研究。曹吉鳴等運用模糊隸屬度理論和層次分析方法，提出了基于模糊數(shù)學(xué)的房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評價模型。物資供應(yīng)是企業(yè)發(fā)展的重要工作。田軍等根據(jù)應(yīng)急條件下物資配送與調(diào)度面臨的需求信息不準(zhǔn)確、需求緊急程度差異和運輸路網(wǎng)動態(tài)變化的復(fù)雜環(huán)境，建立針對性的應(yīng)急物資配送松臺調(diào)度的多嗎數(shù)學(xué)模型，通過設(shè)計粒子群優(yōu)化算法進(jìn)行分析。王紅衛(wèi)等對大型工程物資供應(yīng)組織中的合作伙伴選擇進(jìn)行了研究。

但是這些研究都沒有對供應(yīng)鏈條件下的輸氣管道物資進(jìn)行研究。本文結(jié)合輸氣管道項目及其物資的特點，旨在構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的輸氣管道項目物資管理體系，希望通過該體系有效解決目前天然氣行業(yè)面臨的輸氣物資管理問題，從而提高整個油氣田企業(yè)的物資管理水平。

三、供應(yīng)鏈條件下物資采購管理

（一）物資需求計劃

在供應(yīng)鏈管理中，對于物資需求預(yù)測多數(shù)采用定量預(yù)測方法。定量預(yù)測方法主要有：時間序列法、因果關(guān)系法、線性回歸法等。在輸氣管道工程項目中，采用回歸分析預(yù)測方法對物資需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析預(yù)測方法是在分析自變量和因變量之間相關(guān)關(guān)系的基礎(chǔ)上建立的變量之間的回歸方程，并將回歸方程最為預(yù)測模型。

（二）物資采購措施

物資采購的順利進(jìn)行離不開專人的管理和專門機(jī)構(gòu)的運營，雖然會增加成本，但可提高采購的成功率和效率，較之于因無專人管理而導(dǎo)致采購失敗的情況所產(chǎn)生的成本低。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對企業(yè)成功采購至關(guān)重要。

（三）供應(yīng)商管理

在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商的選擇與管理是很重要的問題，作為供應(yīng)鏈中重要的一個環(huán)節(jié)，鏈上任何一個節(jié)點的雙方都可以視為供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，同樣，在輸氣管道項目中也是如此。因此，為了實現(xiàn)輸氣管道項目整個供應(yīng)鏈的集成、高效運作并降低成本，與物資供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對則顯得至關(guān)重要。

根據(jù)與物資供應(yīng)商合作程度的不同，本文將與物資供應(yīng)商的關(guān)系分為普通關(guān)系，優(yōu)先關(guān)系，合作關(guān)系和戰(zhàn)略關(guān)系四種，這四種關(guān)系是依據(jù)雙方合作程度的加強(qiáng)以及雙方關(guān)系緊密程度的提高而從普通型向戰(zhàn)略型逐級遞升的。

對于供應(yīng)鏈條件下戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇，可以采取以下步驟進(jìn)行考慮。分析市場競爭環(huán)境；建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)；建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)；成立評價小組；供應(yīng)商參與；評價供應(yīng)商；實施供應(yīng)商合作關(guān)系。

（四）物資供應(yīng)商的評價指標(biāo)

要基于供應(yīng)鏈對輸氣管道項目的物資供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評價，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評價指標(biāo)體系。根據(jù)輸氣管道項目資源配置的要求，我們主要考慮用四個因素來評價與選擇合適的供應(yīng)商：質(zhì)量、價格、交貨期和柔性。供應(yīng)商選擇還有其他影響因素，例如供應(yīng)商技術(shù)水平、人員配備等等。評價指標(biāo)各因素重要性因企業(yè)而異，與企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)相關(guān)。

（五）評價方法

評價選擇供應(yīng)商的模型比較多，本文選取了影響輸氣管道工程物資供應(yīng)商選擇的各項指標(biāo)，利用AHP方法計算出相應(yīng)的權(quán)值，并充分利用信息的灰色特性，最后將該問題轉(zhuǎn)化為最底層相對于最高層的比較優(yōu)劣的排序問題，借助這些排序，以期為最優(yōu)供應(yīng)商的選擇提供參考和建議。

四、結(jié)論

傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈管理的基本思想不同。供應(yīng)鏈思想下的物資采購管理更加注重與供應(yīng)商之間的關(guān)系。以前企業(yè)大都是從定性角度對供應(yīng)商進(jìn)行挑選，但是本文提出的定量方法能更好的幫助企業(yè)更加客觀的選擇供應(yīng)商。企業(yè)需要收集相關(guān)數(shù)據(jù)，通過這些方法對供應(yīng)商選擇提供一定依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： 建筑材料的管理是建筑工程實體的重要組成部分，是建筑工程管理的重要環(huán)節(jié)。在工程建設(shè)中，管好了建筑材料，建筑成品的質(zhì)量就有了保障，建設(shè)成本也就會相應(yīng)降低。面對競爭激烈的建筑市場，如何加強(qiáng)風(fēng)險管理，有效地實現(xiàn)預(yù)警、規(guī)范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，已成為擺在建筑企業(yè)面前的又一個重要課題。因此，搞好材料管理對于加快施工進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，具有十分重要的意義。

一、成立采購管理精干隊伍

材料設(shè)備供應(yīng)是關(guān)系到工程項目是否能夠順利完成的一個重要保證，沒有建筑材料，建筑企業(yè)就會失去組織生產(chǎn)的主動權(quán)，材料設(shè)備采購管理都是通過人力資源實現(xiàn)的，人力資源與績效管理是企業(yè)的一項重要管理。人力資源管理的如何直接影響到一個企業(yè)經(jīng)營管理水平及員工的潛能，而人的工作主動性與被動性對企業(yè)的整體利益所帶來的差距是驚人的，因此把合適的人放到合適的位置上并激勵其發(fā)揮潛能是企業(yè)最重的工作。

二、制定采購預(yù)算與成本預(yù)測

制定采購預(yù)算是在具體實施采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制資金的流量和流向，從而達(dá)到控制采購成本的目地。

三、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機(jī)會，這樣也能對采購成本有所控制，提高項目物資采購質(zhì)量。

選擇供應(yīng)商的數(shù)量：供應(yīng)商數(shù)量選擇的問題，實際上出是供應(yīng)商份額分擔(dān)的問題。單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量選擇時要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資供應(yīng)商的供應(yīng)價格和項目的采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。

選擇供應(yīng)商的方式：選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購，有限競爭性招標(biāo)采購，詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低的價格取得符合要求的材料和設(shè)備，并且多種招標(biāo)方式的組合使用，將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

四、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，出就是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。

與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

供應(yīng)商的績效管理：在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。

五、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的按規(guī)定、采購計劃的實施產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影的外部變化，包括市場季節(jié)性變化，國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、國家金融政策調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序，在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體效益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所的貨物及服務(wù)多方面市場信息。項目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的。

良好的市場信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的數(shù)據(jù)作為參考。

只有建立了良好的信息機(jī)制，才能在項目采購中做到“知已知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅獲得了高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能獨得成本上的利益。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的熟悉，不僅會造成采購工作的延誤，還會造成采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境污，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、全流程控制采購成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立全流程成本概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總采購成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格，獲得了低價的采購貨物固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅是指采購項目本身成本，還需要考慮相關(guān)方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本概念，來達(dá)到對整個項目采購總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目的全采購過程來衡量成本上的收效，從項目采購全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘地處不在的降低成本的機(jī)會。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 李自寧.淺談建筑工程項目的材料管理[J].神華科技,2009

[3] 王子榮.論高校在工程建設(shè)中對建筑材料的管理[J].達(dá)縣師范高等專科學(xué)校學(xué)報(社會科學(xué)版),2005

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關(guān)鍵詞： 工程項目采購；采購過程管理

Key words: project procurement；procurement process management

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04

1 概述

在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項目管理在采購職能上的延伸。

工程項目管理主要圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費用三個基本目標(biāo)進(jìn)行。所以，采購過程管理的目標(biāo)也是“質(zhì)量、進(jìn)度和費用”?！百|(zhì)量、進(jìn)度和費用”三大目標(biāo)之間是對立統(tǒng)一的。三大目標(biāo)之間需要作為一個系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實現(xiàn)采購過程管理目標(biāo)。

采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、費用管理、增補(bǔ)采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗，從上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點。

2 綜合管理

2.1 采購過程管理的組織設(shè)計 目前國內(nèi)工程公司投入項目采購團(tuán)隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細(xì)化專業(yè)性強(qiáng)。在采購部門建設(shè)方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。

對項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項目為中心，以專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)項目成立后任命項目采購經(jīng)理并組建項目采購團(tuán)隊。

無論項目采購團(tuán)隊的人力資源配置如何，以下組織機(jī)構(gòu)的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：

2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項目采購團(tuán)隊。②對項目采購目標(biāo)“質(zhì)量、進(jìn)度和費用”進(jìn)行總體控制。指導(dǎo)采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項目采購目標(biāo)和項目執(zhí)行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導(dǎo)性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負(fù)責(zé)項目采購團(tuán)隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項目經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時需經(jīng)業(yè)主確認(rèn)。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設(shè)計經(jīng)理的請購單及詢價技術(shù)文件。⑩指導(dǎo)采購工程師進(jìn)行合同談判。{11}對供貨商進(jìn)行動態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對“質(zhì)量-進(jìn)度-費用”目標(biāo)進(jìn)行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進(jìn)行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務(wù)和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務(wù)部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預(yù)算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）。{16}負(fù)責(zé)項目采購售后服務(wù)工作。

在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環(huán)節(jié)及時進(jìn)行測量和統(tǒng)計，對各個環(huán)節(jié)的成果及時反饋、不斷改進(jìn)，從而對采購過程管理整體進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。

3 采購合同條款

采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應(yīng)依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質(zhì)量要求和工程進(jìn)度需要。

國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務(wù)合同和技術(shù)合同兩個部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務(wù)合同主要由采購工程師負(fù)責(zé)編制，而技術(shù)合同主要由設(shè)計工程師負(fù)責(zé)編制。如何銜接和整合好商務(wù)合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。

采購合同的標(biāo)的是貨物。采購合同條款應(yīng)圍繞貨物制訂。

采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：

3.1 商務(wù)合同：

①貨物名稱和規(guī)格（應(yīng)與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責(zé)任；⑧爭議解決方法。

3.2 技術(shù)合同：

①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；③質(zhì)量要求。

承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴(yán)格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。

篇9

物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，同時，對其質(zhì)量、價格和使用進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，具有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，甚至?xí)?dǎo)致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，強(qiáng)化采購管理，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理，提出自己的看法。

1過程管控

1.1物資市場調(diào)查和成本分析

項目進(jìn)場后，要根據(jù)項目的特點做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設(shè)備采購帶來的利弊，做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。

1.2物資采購計劃編制

結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》，物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標(biāo)。根據(jù)項目的施工進(jìn)場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準(zhǔn)備。

1.3物資采購方式的確定

目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。筆者認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。

1.4供應(yīng)商的選擇和確定

供應(yīng)商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標(biāo)文件要求的前提下，不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。供應(yīng)商的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，決定了廠商必然要注重經(jīng)濟(jì)效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認(rèn)識。以設(shè)備采購為例，有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在實施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補(bǔ)償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素：一是投標(biāo)廠商的實力及履約能力；二是根據(jù)對廠商資金和信譽度的調(diào)查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等?？傊?，要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險，以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進(jìn)度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題，避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。一般來說，某一種大宗物資設(shè)備的采購，選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風(fēng)險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應(yīng)，保證了所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，減少了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，有利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。

1.5供應(yīng)商的管理

物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應(yīng)商的售后服務(wù)外，還要把對供應(yīng)商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中，應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施，根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。

2對降低物資采購成本的幾點建議

2.1充分認(rèn)識采購環(huán)境的影響

物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響；國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息，建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，并根據(jù)項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng)，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。

2.2建立市場信息平臺、資源共享

工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機(jī)制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機(jī)制應(yīng)考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應(yīng)商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù)；四是對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

2.3預(yù)測市場價格的變化適時備料

篇10

1 工程總承包項目的主要采購模式

1.1 集中采購模式

集中采購模式是指工程采購部門將工程各項目部門所需要的貨物、工程和服務(wù)由工程總承包項目的專門機(jī)構(gòu)集中采購統(tǒng)一實施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益,成本隨著采購量的加大而降低。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高的發(fā)展中國家,因其監(jiān)管水平較低、采購工作人員水平不高,一般適合使用集中采購模式。

具體說來,集中采購的特點在于:

1.1.1 項目采購一般都有特定的使用價值需求,而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識,只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識才能實現(xiàn)采購的目的,故集中采購便于專業(yè)化分工,培養(yǎng)采購專業(yè)型人才,促進(jìn)采購技術(shù)、方法的提高,最終保證采購的質(zhì)量。

1.1.2 集中采購可以使采購活動形成規(guī)模效應(yīng),通過整體采購的形式引導(dǎo)供應(yīng)商之間產(chǎn)生競爭,通過市場競爭來降低采購成本,提高采購質(zhì)量,從而可以精簡采購部門人員,設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu),降低工程企業(yè)的采購支出。同時通過標(biāo)準(zhǔn)的采購程序?qū)崿F(xiàn)對采購活動的監(jiān)督,避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。

1.1.3 集中采購一般都會形成比較穩(wěn)定的采購政策和程序,而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的,將各分部門的采購權(quán)集中起來,同時,成立專門的機(jī)構(gòu)對采購進(jìn)行直接控制,使采購方法、采購條件、采購原則等的執(zhí)行更加有保證,在整體上提高了采購活動的透明度,降低了采購人員的概率。

1.1.4 集中采購使得采購活動成為市場中不可忽視的一種市場行為,其可以促進(jìn)項目采購市場的逐漸完善,同時抑制了傳統(tǒng)采購中存在的不正當(dāng)競爭行為,使采購市場真正實現(xiàn)市場化,充分利用市場機(jī)制讓供應(yīng)商展開充分競爭,最終打破市場限制,促進(jìn)統(tǒng)一市場的形成。

1.2 分散采購模式

分散采購模式是指由各消費或使用部門以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務(wù)的組織管理形式。它的主要特點就是使用者即采購者,采購權(quán)與使用權(quán)是一體的。與集中采購模式不同的是從工程總項目的角度來看,采購權(quán)是分散到各部門的,采購主體眾多,情況也比較復(fù)雜。

分散采購最直接的優(yōu)點就是可以根據(jù)實際情況及時地進(jìn)行快速和直接的溝通,使采購行為具有一定彈性,提高采購效率。通過與供應(yīng)商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系,有利于解決問題,滿足要求,但這種關(guān)系的另一面也是十分危險的,即為腐敗提供了土壤。另外,分散采購使得部門利益與企業(yè)整體利益出現(xiàn)分歧時,很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購時必然以所在部門的利益為考慮的主要因素,這種利益的驅(qū)使很可能會忽略了高層次的組織目標(biāo)。

1.3 零星采購模式

所謂零星采購模式是前兩種采購模式的結(jié)合,也可以稱之為半集中半分散采購模式,指的是將采購權(quán)適當(dāng)集中與適當(dāng)分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式使得項目采購更具靈活性,結(jié)合了兩種采購模式的優(yōu)點同時也克服了各自的不足,既利用了采購的規(guī)模效應(yīng),同時也根據(jù)實際情況保證了采購的時效性,講究采購權(quán)與使用權(quán)的適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購來達(dá)成節(jié)約資金提高收益等目標(biāo),另一方面又保留適當(dāng)?shù)姆稚⒉少?以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各層利益,處理特殊問題,保證部門的正常運轉(zhuǎn)。也正是因為存在這種優(yōu)勢,許多工程企業(yè)都在轉(zhuǎn)身采取這種采購模式。

2 完善工程總承包項目采購管理的主要建議

項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分,與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系,是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識,自覺加強(qiáng)對采購工作的領(lǐng)導(dǎo),對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。

2.1 建立和完善相應(yīng)的采購管理制度

首先,要完善采購制度環(huán)境。從宏觀層面來講,工程采購模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關(guān)的制度環(huán)境和與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購的制度環(huán)境只包括與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境,具體地講就是指我國建筑法、合同法、招標(biāo)投標(biāo)法、建設(shè)工程質(zhì)量管理條例等相關(guān)法律法規(guī)以及建設(shè)部所出臺的各種部門規(guī)章以及其他相關(guān)的有強(qiáng)制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。

其次,對于工程項目企業(yè)來講,在企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購管理制度,對采購模式的選用、采購程序的確定等進(jìn)行明確規(guī)定,保證項目采購的順利進(jìn)行。目前,急迫的任務(wù)之一就是加快清理、修改相關(guān)的建筑法律法規(guī),使其能夠適應(yīng)工程采購模式多樣化、靈活化的要求。 最后,還要建立項目采購管理的專業(yè)化常設(shè)機(jī)構(gòu)。建立與工程總承包功能相適應(yīng)的采購管理組織機(jī)構(gòu)的必要性是采購工作本身是一個專業(yè)性很強(qiáng)的工作,在工程總承包項目中,對采辦的要求更高,具有周期緊、業(yè)主要求嚴(yán)格、風(fēng)險大等特點,這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理,必須由企業(yè)內(nèi)部采購常設(shè)機(jī)構(gòu)來完成。

2.2 使采購部門與其他主要部門形成良好對接

既然項目采購需要由專門的采購管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),那么如何實現(xiàn)采購部門與其他部門的良好對接成為影響采購工作的主要因素之一。項目采購先要由使用部門提出采購計劃,采購計劃要獲得審批,之后交由采購部門進(jìn)行采購或由使用部門分散采購,總之在整個過程中各部門之間的有效協(xié)調(diào)非常重要。

2.3 完善供應(yīng)商的選擇和評估工作

在整個項目工程當(dāng)中,用于設(shè)備、散材的費用占整個工程造價的比重是比較大的,因經(jīng)采購管理工作對于降低工程項目造價有著重要的意義。采購并不僅僅是對價格方面進(jìn)行選擇,還要綜合考慮其他與價格相關(guān)的一系列要素,如該材料價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進(jìn)貨時間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時間、匯率和利率情況等。對于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對供應(yīng)商的最終選擇和充分評估,通過對供貨廠商的資金情況和信譽度進(jìn)行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商。

2.4 對采購的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制

實施采購的過程中要對采購主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,避免出現(xiàn)一些人為的或突發(fā)的事項干擾了采購活動的正常進(jìn)行。一般來說,采購工作的基本程序主要有:編制采購計劃及進(jìn)度;接收請購文件;確定合格供應(yīng)商;編制詢價文件;報價的評審;協(xié)商并簽訂采購合同;催交;采購檢驗;包裝、運輸;交接及收尾服務(wù)等環(huán)節(jié)。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序地進(jìn)行,某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終的采購質(zhì)量,因此采購機(jī)構(gòu)要切實加強(qiáng)管理,對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。