導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門績效考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個(gè)方面：一是上級部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級計(jì)劃、單位級計(jì)劃、部門級計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識來代表。

二是對工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價(jià)。評價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見表1。

三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時(shí)對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測量。例如每月對員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時(shí)通過績效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進(jìn)行一定的了解。

1、績效考核的內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)?？冃Э己藭r(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對員工的工作業(yè)績進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識。

3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） 。考核權(quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎勵或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績或重大失誤等事項(xiàng)對相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎勵或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

篇2

績效考核制度是一種對職工工作效能進(jìn)行評價(jià)，并依據(jù)評價(jià)結(jié)果給予獎懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵作用，還會嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚(yáng)長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展。績效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績效考評指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標(biāo)的確定

對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時(shí)，就會對抵觸績效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

篇3

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是專業(yè)從事食品、乳品、藥品、日化、農(nóng)化等行業(yè)軟包裝制品的外商獨(dú)資企業(yè)。主要產(chǎn)品有環(huán)保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復(fù)合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復(fù)合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機(jī)、八色印刷機(jī)、無溶劑復(fù)合機(jī)、雙模頭淋膜機(jī)等150臺先進(jìn)設(shè)備，12條生產(chǎn)線，目前是國內(nèi)最大的軟包裝企業(yè)。公司80%的產(chǎn)品為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司配套服務(wù)，并遠(yuǎn)銷至美國、臺灣、加拿大等國。

根據(jù)相關(guān)資料表明，我國印刷行業(yè)從業(yè)人員約340.5萬人。由于行業(yè)的迅猛發(fā)展，印刷專業(yè)人才缺口日趨明顯，目前已達(dá)15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產(chǎn)業(yè)帶，屬于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產(chǎn)品價(jià)格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優(yōu)勢更加迫切，也成為印刷行業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。而績效考核作為績效管理的主要環(huán)節(jié)，顯得尤為重要。

近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發(fā)展勢頭，對專業(yè)人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業(yè)、行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這種行業(yè)的特殊性，使得最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有員工的主觀創(chuàng)造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進(jìn)研究，對公司提高管理水平和可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、改善前績效考核存在的問題

為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價(jià)，進(jìn)一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項(xiàng)目等內(nèi)容，采取訪談和調(diào)查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現(xiàn)狀予以分析。

通過對訪談和調(diào)查問卷結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為，原先的績效考核機(jī)制中，大多數(shù)制度都有，但是在體系的科學(xué)性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價(jià)普遍不高。只有12%的員工認(rèn)為非常科學(xué)合理和比較合理，有60%的員工認(rèn)為激勵性不夠，而認(rèn)為公正的員工只有30%。多數(shù)員工認(rèn)為在原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下，績效考核對客戶服務(wù)改善、績效提升、內(nèi)部管理加強(qiáng)、員工素質(zhì)提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認(rèn)為原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下將會對公司績效產(chǎn)生比較好的影響。

（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認(rèn)為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價(jià)。只有個(gè)別人員認(rèn)為，績效績效考核是為了管理的改善。

（2）從績效考核內(nèi)容上看，74%的員工認(rèn)為績效考核內(nèi)容不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。造成這個(gè)問題的原因，在于原先的績效考核評價(jià)表更多的在于主管的主管評價(jià)，缺少關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，無法客觀的反映員工的本職工作。

（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認(rèn)為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結(jié)果的評定不是非常的客觀。

（4）從績效考核周期統(tǒng)計(jì)分析，77%的員工認(rèn)為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當(dāng)期的工作業(yè)績，更沒有能提供員工的及時(shí)改善的機(jī)會，失去了績效考核的本來意義。

（5）從績效考核結(jié)果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認(rèn)為只與薪資和晉升有關(guān)系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結(jié)果上。原先的體系不能反應(yīng)員工的成長和發(fā)展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，也不利于成本的管控。

（6）從整體的績效考核評價(jià)上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進(jìn)。在是否需要改進(jìn)的評價(jià)上91%的員工認(rèn)為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進(jìn)。

二、DZ公司績效考核體系的改進(jìn)

為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，確保公司在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合，目前關(guān)于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進(jìn)設(shè)計(jì)新的體系，主要運(yùn)用BSC及KPI關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定方法，設(shè)計(jì)更為科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內(nèi)部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機(jī)制，而不再只是流于形式，讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節(jié)員工訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項(xiàng)目及比例、考核主體、周期及頻次、結(jié)構(gòu)分布、結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行調(diào)整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。

1、績效考核的目標(biāo)調(diào)整

原有的績效考核模式只針對員工個(gè)體，要求個(gè)人的工作能力和責(zé)任感，更側(cè)重于考核者的素質(zhì)，以員工的品德、能力、責(zé)任感等個(gè)性特征為績效考核目標(biāo)。這種績效考核模式其實(shí)是信奉優(yōu)秀的個(gè)人必將成為一個(gè)優(yōu)秀的整體，想達(dá)到以點(diǎn)到面的效果；單純把績效考核結(jié)果作為員工獎懲的依據(jù)，而不是訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標(biāo)訂定、目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項(xiàng)任務(wù)而已。新的績效考核體系中結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等，重新修改并明確績效考核體系的指導(dǎo)思想和原則。

新的績效考核體系要滿足企業(yè)發(fā)展需要，滿足員工發(fā)展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環(huán)境需要，將企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)通過層層分解的方法落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業(yè)整體KPI、部門KPI和個(gè)人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉(zhuǎn)變到以績效達(dá)成為主、兼顧能力培養(yǎng)的績效考核新模式?？冃Э己四康母用鞔_清晰，針對績效的考核更為重要。

2、績效考核方法的選擇

管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效的落地，是否存在改進(jìn)的必要。績效考核是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，而具體在現(xiàn)實(shí)中采取何種方法顯得非常重要。

系統(tǒng)性績效考核方法往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等相聯(lián)系。此類績效考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門和崗位都作為組織系統(tǒng)中的一個(gè)有機(jī)體存在。在系統(tǒng)的績效考核方法中大量運(yùn)用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據(jù)對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法是目前比較系統(tǒng)的管理方法，同時(shí)，結(jié)合360度評價(jià)方法的精華，更加客觀的評價(jià)相關(guān)績效。平衡計(jì)分卡的核心就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度相互驅(qū)動的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過去的績效；客戶方面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面確認(rèn)目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長方面則深刻體現(xiàn)出“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進(jìn)步。并通過在長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、以及外部和內(nèi)部的業(yè)績保持平衡、實(shí)現(xiàn)兼顧，實(shí)現(xiàn)績效評估、績效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持“動態(tài)平衡”。

平衡計(jì)分卡管理方法實(shí)施的基本過程為，根據(jù)公司面對的內(nèi)外部環(huán)境和公司自身的優(yōu)劣勢分析的前提下，通過戰(zhàn)略的管理方法，使得公司經(jīng)營戰(zhàn)略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負(fù)責(zé)實(shí)施，然后按照平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的驅(qū)動，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和日常經(jīng)營過程中對戰(zhàn)略的修正和完善。

DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側(cè)重于員工個(gè)人的表現(xiàn)，而忽略了公司戰(zhàn)略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向，也無法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)，就是要利用平衡計(jì)分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰(zhàn)略人手，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度對公司的戰(zhàn)略逐步展開，并且有效利用指標(biāo)之間相互影響促進(jìn)，達(dá)到來實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的基本過程就是：設(shè)定與企業(yè)流程高度相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。

針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調(diào)查中，74%的員工認(rèn)為績效考核的指標(biāo)不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)就是要利用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰(zhàn)略分解，從平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)緯度有效的轉(zhuǎn)變成部門和員工個(gè)人的更直接的績效指標(biāo)，從而達(dá)到從員工到組織對公司經(jīng)營戰(zhàn)略指標(biāo)的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰(zhàn)略KPI體系，最大限度的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔(dān)任績效考核者，從多個(gè)角度對被績效考核者進(jìn)行全方位的評價(jià)（如下圖所示），通過反饋績效考核結(jié)果，從而達(dá)到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。

原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價(jià)法的基礎(chǔ)上，引入了新的系統(tǒng)性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個(gè)人能力，包括管理職能、專業(yè)能力）。在將部門目標(biāo)設(shè)定時(shí)采用目標(biāo)管理及平衡記分卡的方式進(jìn)行。通過財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)成長面設(shè)定指標(biāo)。并在每月的經(jīng)營決策會上檢討達(dá)成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標(biāo)的達(dá)成及部門工作重點(diǎn)及目標(biāo)的達(dá)成。部門績效考核體系強(qiáng)調(diào)了績效目標(biāo)按總目標(biāo)——單位目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行分解。

3、績效考核項(xiàng)目的調(diào)整

績效考核項(xiàng)目包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）等指標(biāo)，確定員工績效考核具體項(xiàng)目及占比。

一種新的績效考核模式適應(yīng)企業(yè)與否，其績效考核中考核項(xiàng)目的設(shè)定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關(guān)注績效結(jié)果，更加入對人員后續(xù)能力的培養(yǎng)。故績效考核不僅僅包含績效考核結(jié)果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個(gè)績效考核周期內(nèi)著重需培養(yǎng)的能力檢視。

DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項(xiàng)目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責(zé)任感、績效、部屬培養(yǎng)、學(xué)習(xí)愿望”變成由KPI主導(dǎo)的“關(guān)鍵指標(biāo)、核心能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）”?？紤]公司現(xiàn)狀及長期的營運(yùn)目標(biāo)，為達(dá)成有效培養(yǎng)人才的目的，經(jīng)討論，關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內(nèi)工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進(jìn)行評分。

針對結(jié)果的績效考核，著重從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、延展到部門的關(guān)鍵目標(biāo)、再從部門的關(guān)鍵目標(biāo)延展到崗位及個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)。將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工目標(biāo)緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個(gè)人KPI。在新的績效考核指標(biāo)中更加細(xì)化地分析指標(biāo)，訂出更細(xì)致的指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)為例，又分為達(dá)標(biāo)率、穩(wěn)定度、困難度、結(jié)果質(zhì)量、工作量等績效考核細(xì)化指標(biāo)，使得目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和深入。

針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，提煉出符合公司價(jià)值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項(xiàng)核心職能，作為員工能力績效考核的主要項(xiàng)目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創(chuàng)新思維、服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個(gè)核心而定，包含賦能授權(quán)、變革領(lǐng)導(dǎo)、賞罰公平，目標(biāo)設(shè)定，溝通輔導(dǎo)。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發(fā)能力替代績效考核，自發(fā)能力是員工自動自發(fā)的完成工作及學(xué)習(xí)的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：

原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價(jià)及平行部門間的評價(jià)，使考核者作為核查者的身份對自評的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時(shí)，績效考核過程中，直屬主管的權(quán)利被削弱，因?yàn)榭冃Э己苏邅碜愿鱾€(gè)部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。

4、績效考核結(jié)果的調(diào)整分析

因DZ公司屬快速發(fā)展型企業(yè)，為使人才養(yǎng)成速度跟上企業(yè)發(fā)展速度，并且更好的激勵員工。其設(shè)計(jì)的績效考核等第分配比例及相關(guān)說明也進(jìn)行了調(diào)整。

員工績效考核等第分為“極優(yōu)”、“優(yōu)”、“好”、“待改善”、四個(gè)層級，分別對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優(yōu)5分、優(yōu)4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據(jù)員工的工作表現(xiàn)逐項(xiàng)打分后進(jìn)行累計(jì)。為使各評核主管有相對統(tǒng)一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。

5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結(jié)果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運(yùn)用的層面很窄，績效考核結(jié)果沒有達(dá)到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產(chǎn)生的資源做以下應(yīng)用：

（1）針對績效考核成績，對員工進(jìn)行有依據(jù)的獎懲。

（2）針對績效考核KPI的整體達(dá)成狀況，為下一期的績效考核KPI設(shè)定提供參考；

（3）針對績效考核結(jié)果，重新調(diào)整下一時(shí)期績效考核部門分?jǐn)?shù)分配比例。

（4）針對績效考核結(jié)果，分析員工能力（管理別核心職能及專業(yè)別核心職能）的欠缺，對員工需要加強(qiáng)的方面制定發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合人資部門的課程制定提升的方法及計(jì)劃，包含教育訓(xùn)練課程，實(shí)際操作記錄等等

（5）結(jié)合員工的自我發(fā)展期望及組織目標(biāo)，訂定員工個(gè)人的職涯發(fā)展計(jì)劃。

DZ公司新績效考核體系在對績效考核結(jié)果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，同時(shí)認(rèn)識到績效考核的目的是為了改進(jìn)員工的績效而并非完全為兌現(xiàn)獎懲。在績效考核的目的是績效改進(jìn)的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結(jié)果用于三個(gè)層面：

（1）績效考核調(diào)薪

針對不同績效考核等第，相對應(yīng)的薪資調(diào)整是不同的，與薪資制度相結(jié)合更加緊密，針對50%的人員進(jìn)行調(diào)薪。后3%人員予以減薪，表現(xiàn)一般人員不做調(diào)整

（2）與晉升相關(guān)聯(lián)

績效考核為極優(yōu)及優(yōu)以上人員才有晉升機(jī)會

（3）績效不佳員工輔導(dǎo)及淘汰作業(yè)提供依據(jù)

在績效考核過程中，如果表現(xiàn)為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個(gè)月的輔導(dǎo)改善期，若該員經(jīng)過輔導(dǎo)及輪調(diào)工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。

（4）員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃擬定

在績效考核結(jié)束時(shí)，新的績效考核模式會根據(jù)員工的績效考核結(jié)果擬定員工下一年的發(fā)展計(jì)劃，一般會選取上一年度員工表現(xiàn)較弱的一兩項(xiàng)職能作為重點(diǎn)改進(jìn)對象，訂定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表，提出下一年度的訓(xùn)練需求，統(tǒng)籌安排共同性訓(xùn)練及每月追蹤專業(yè)性訓(xùn)練的執(zhí)行狀況。

三、基于系統(tǒng)人力資源管理績效考核體系優(yōu)化的啟示

DZ公司員工績效考核體系改進(jìn)結(jié)合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰(zhàn)略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。

（1）績效考核的改進(jìn)有利于公司戰(zhàn)略落地。通過平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系，將原先公司抽象的戰(zhàn)略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，有力推動公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）有力推動公司內(nèi)部的部門協(xié)同配合。改進(jìn)后的績效考核體系下，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績效，通過個(gè)項(xiàng)指標(biāo)將各個(gè)部門整合在一個(gè)體系下，有利于組織績效的提升。

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隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業(yè)面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內(nèi)競爭，如何吸引和留住人才，如何運(yùn)用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價(jià)，你就無法管理。”構(gòu)建一套行之有效的績效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實(shí)施績效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)常苦惱實(shí)施績效考核沒有達(dá)到提高績效、激勵員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中存在著許多問題。

一、企業(yè)績效考核中存在的主要問題

（1）績效考核目的不明確。企業(yè)要進(jìn)行績效考核，首先要解決的一個(gè)問題就是為什么要進(jìn)行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認(rèn)識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權(quán)威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認(rèn)為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績效考核無法推行。

（2）績效指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。企業(yè)的績效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個(gè)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系。但是，許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的績效指標(biāo)既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績效指標(biāo)之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導(dǎo)致企業(yè)績效考核工作未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；績效考核指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績效指標(biāo)首先要能夠獲取員工真實(shí)的績效信息。許多企業(yè)制定績效指標(biāo)時(shí)沒有對崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標(biāo)往往具有較大的主觀任意性而脫離實(shí)際。其次，有的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)過分追求完美，以為績效指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標(biāo)也使得員工的精力無法集中到能對績效產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵行為上，最終并沒有達(dá)到提高績效的目的。

（3）績效考核方法不當(dāng)。迄今為止，人們已經(jīng)開發(fā)出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績效評估法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)在選擇績效考核的方法時(shí)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效考核的目的、企業(yè)績效管理的水平、被考核者職位的特點(diǎn)等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績效考核的過程中忽視對企業(yè)自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進(jìn)?？冃Э己吮旧頉]有好壞之分，只有在合適的情境中運(yùn)用合適的考核方法才能達(dá)到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當(dāng)?shù)目己朔椒?，必然會影響到績效考核的結(jié)果，也難以實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

（四）績效考核職責(zé)權(quán)限不清

人力資源部門是績效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開展績效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設(shè)計(jì)出績效考核指標(biāo)和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經(jīng)理就責(zé)怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認(rèn)為績效考核是人力資源部門的責(zé)任，他們有時(shí)甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負(fù)擔(dān)。因此，在績效考核時(shí)，他們只是機(jī)械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問題時(shí)，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責(zé)備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權(quán)限不清的表現(xiàn)。

二、解決績效考核中存在問題的途徑

（1）明確績效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的績效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己送ㄟ^將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在橫向上和縱向上進(jìn)行層層分解來形成企業(yè)的績效指標(biāo)體系，企業(yè)績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核的第二個(gè)目的就是促進(jìn)績效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過績效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認(rèn)識到自己的長處和缺點(diǎn)，和員工一起制定績效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己诉€可以作為企業(yè)工資、獎金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績效考核體系必須有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來。只有基于公平公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃制訂等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）明確績效考核中的職責(zé)分工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是全體員工共同肩負(fù)的使命。企業(yè)要做好績效考核就必須明確企業(yè)中各層級人員的角色和職責(zé)分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經(jīng)理要對全體員工進(jìn)行動員；在績效考核的過程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施；在績效考核結(jié)束后要對績效考核結(jié)果進(jìn)行總的監(jiān)督和控制并組織召開總結(jié)會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的績效考核體系、對績效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)各部門設(shè)計(jì)出績效考核指標(biāo)、監(jiān)督績效考核過程、匯總績效考核結(jié)果并監(jiān)督績效反饋情況、將績效結(jié)果運(yùn)用于企業(yè)的其他管理活動中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責(zé)任人。直線經(jīng)理人員的責(zé)任主要包括對績效考核方案進(jìn)行宣傳以消除員工認(rèn)識上的誤區(qū)、與員工一起制定績效目標(biāo)和績效考核指標(biāo)、監(jiān)督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達(dá)到目標(biāo)提供幫助和指導(dǎo)、進(jìn)行績效考評并將考評結(jié)果和員工進(jìn)行溝通、制定績效改進(jìn)計(jì)劃等。

（3）加強(qiáng)績效考核體系的建設(shè)?？冃Э己斯ぷ魇且粋€(gè)系統(tǒng)工程，通常包括績效目標(biāo)的確立、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實(shí)施、績效考核結(jié)果的回饋和績效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個(gè)方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作才能保證績效考核作為一個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個(gè)方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績效考核體系，而不能單單從一個(gè)或幾個(gè)方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門的績效目標(biāo)，再將各部門的績效目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。企業(yè)的績效考核指標(biāo)主要有兩個(gè)來源：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和各部門及崗位的主要崗位職責(zé)。企業(yè)績效指標(biāo)的制定要建立在崗位的具體特點(diǎn)及對各種限制因素進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，確保其實(shí)用性，同時(shí)要把握關(guān)鍵性原則，而不是越細(xì)越好。績效考核實(shí)施之后，要對績效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通?？冃贤ǖ娜蝿?wù)主要包括取得員工對績效考核結(jié)果的認(rèn)同、幫助員工認(rèn)識自身的優(yōu)點(diǎn)與不足、和員工一起制訂績效改進(jìn)計(jì)劃等。績效考核完成之后還要將績效考核的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，包括進(jìn)行工資和獎金的發(fā)放、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、開展培訓(xùn)等。

三、結(jié)語

企業(yè)的績效考核是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，實(shí)施績效考核出現(xiàn)一些問題是在所難免的。關(guān)鍵在于要能夠?qū)栴}進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發(fā)揮出績效考核在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、激勵員工、促進(jìn)企業(yè)績效改進(jìn)和提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號：F2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：　文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0186-02

1　績效考核形式上的作用

在績效考核過程中，我們提出的主要參考點(diǎn)是基于未來時(shí)間的。績效考核其實(shí)并不是為了解釋過去如何如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去參與規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)員工將來的可能性。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

1.1　績效考核是崗位任用的前提

人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。要想判斷人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)涵、所長、所短，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過一定的標(biāo)準(zhǔn)考核，大多數(shù)企業(yè)可以通過考核，對人員的心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

1.2　績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

培訓(xùn)是人力資源再開發(fā)的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。員工的培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對不同員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段之一。

1.3　績效考核是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)

績效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，合理運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進(jìn)取的組織氛圍。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)最是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平.激勵員工努力工作。

1.4　績效考核是激勵員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及程度，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，使員工在公平、公開的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，從而提高企業(yè)的競爭力。

1.5　績效考核是促進(jìn)員工成長的工具

良好的工作績效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結(jié)果完善的反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助有上進(jìn)心的員工不斷的自我完善、逐步改進(jìn)。

2　績效考核的深一步剖析思路

2.1　正確認(rèn)識部門、員工績效考核的重要性

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我內(nèi)部”、“自我別人”、“別人內(nèi)部”，“別人外部”的比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部不公平、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會改變投入，或改變自己的產(chǎn)出，甚至改變自我認(rèn)知。這不僅僅會導(dǎo)致績效考核流于形式，更會嚴(yán)重阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，共同合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

如果無法，或不重視在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建出公正合理、適度激勵的價(jià)值評價(jià)機(jī)制的話，提高工作效率和企業(yè)績效就是一句空話。因?yàn)?，員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合起來。

2.2　部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系現(xiàn)狀

有些企業(yè)認(rèn)為，只需要有員工績效考核就可以了。沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。而另外一些企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核，他們認(rèn)為部門考核結(jié)果能夠都代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，但卻忽略了員工自我成長的需求!大部分企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核。但他們并沒有將二者關(guān)系組合起來考量，而是各考各的，因此，企業(yè)會因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

2.3　部門績效考核與員工績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)

(1)正確認(rèn)識部門績效、員工績效的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)部門績效的首要條件，必須是部門內(nèi)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，所有人都必須清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

(2)部門、員工績效關(guān)系處理方法。

①將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定中。

②進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行，績效緯度包含任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

③建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個(gè)人績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3　績效考核的理論要點(diǎn)

3.1　企業(yè)對員工的績效考核體系一般會包括以下六個(gè)要素

(1)評價(jià)目標(biāo)，績效考核作為企業(yè)對員工價(jià)值核心評判標(biāo)準(zhǔn)，共最主要的目標(biāo)就是通過它對人力資源價(jià)值的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不論是組織績效評價(jià)還是員工績效評價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)。

(2)評價(jià)對象，企業(yè)績效評價(jià)的對象之一就是員工績效。員工的績效直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展等經(jīng)營決策性問題。

(3)評價(jià)主體，在進(jìn)行員工績效評價(jià)時(shí)，評價(jià)主體的選擇則是根據(jù)評價(jià)的目的、方法以及評價(jià)對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇，一

般就是指那些直接從事評價(jià)活動的人。

(4)評價(jià)指標(biāo)，績效的評價(jià)指標(biāo)決定了對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)的目標(biāo)?？冃гu價(jià)關(guān)心的是評價(jià)對象對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即所謂的“關(guān)鍵成功要素”。這些關(guān)鍵成功要素則更進(jìn)一步地體現(xiàn)在績效評價(jià)指標(biāo)上。

(5)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是整個(gè)績效開合體系中最寬泛的標(biāo)準(zhǔn)，通常指指用于判斷評價(jià)對象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選擇什么樣的標(biāo)準(zhǔn)往往取決于評價(jià)的目的。

(6)評價(jià)方法，評價(jià)方法是建立在評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上，重新定義并形成具體實(shí)施評價(jià)過程的程序和方法。評價(jià)方法一般表現(xiàn)為各種評價(jià)日程表和評價(jià)表格。常見的評價(jià)方法一般包括量表法、排序法。

由于無定額員工的工作很多是例行性事務(wù)，直接的后果就是無定額員工的考核指標(biāo)很難量化!我認(rèn)為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進(jìn)行考核指標(biāo)制定的時(shí)候，將定性指標(biāo)盡量細(xì)化。甚至于可以建立一級考核指標(biāo)體系下的多次級細(xì)化的指標(biāo)體系，并對每個(gè)考核指標(biāo)體系中的考核要素賦予不同的考核權(quán)重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標(biāo)能量化盡量量化，不能量化的就進(jìn)一步細(xì)化后，對無定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。

3.2　業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)秉持的原則

(1)客觀、公平原則。

所有的績效考評，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業(yè)員工績效考核的絕對前提。不公平，就不用期待發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的作用和影響力。

(2)綜合、全面原則。

綜合、全面是希望在對員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對員工進(jìn)行有重點(diǎn)的、全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如雖然無法定額化對“無定額員工”進(jìn)行考核，但我們可以對員工所參與工作重要度完成情況，公司關(guān)鍵任務(wù)傳達(dá)、常規(guī)文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會議準(zhǔn)備工作、協(xié)調(diào)工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內(nèi)容，進(jìn)行無差錯工作記錄，幫助提高績效考核的準(zhǔn)確性。

(3)差別化激勵的原則。

再次強(qiáng)調(diào)，績效考核的目的就是激勵引導(dǎo)員工行為，選出推動者、優(yōu)秀者、領(lǐng)導(dǎo)者。績效考核的評定等級之間應(yīng)當(dāng)具有較為明顯的差別分隔，針對不同的考評結(jié)構(gòu)和結(jié)果，對員工的工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)出明顯差異，使考評結(jié)果帶有一定的刺激性，由此起到激勵員工的作用。

(4)普遍、群體參與原則。

在很多企業(yè)中，績效管理思想只被一些和企業(yè)命運(yùn)利益相關(guān)聯(lián)的、少數(shù)的高層管理人員所掌握，沒有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會產(chǎn)生在考核執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)的混亂問題，比較錯誤的觀念之一就是“認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)”。高級管理層在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，常常會追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而沒有基層人員參與的可實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，如果方案設(shè)計(jì)偏離了企業(yè)基層的實(shí)際情況，那么這部分考核結(jié)果在實(shí)際操作中將很難表現(xiàn)出好的效果。

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[7]劉芯.如何進(jìn)行績效管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003，12

篇6

 

一 、企業(yè)財(cái)務(wù)部門績

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰

（一）財(cái)務(wù)部門績效

（1） 資金運(yùn)作

資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，

（2） 財(cái)務(wù)管理

在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本

（3） 風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過財(cái)務(wù)部門的合

（4）戰(zhàn)略執(zhí)行

財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)

（5） 塑造良好財(cái)務(wù)形

公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財(cái)務(wù)部門績效

（1） 差異

在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)

（2） 可控性

對財(cái)務(wù)部門績效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的

（3） 層次性

財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次?？偰繕?biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行

二、對財(cái)務(wù)部門績效

（一）財(cái)務(wù)部門績效

1 準(zhǔn)備工作

在對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核之前，

（1）明確績效考核目的，

首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促

（2）分析財(cái)務(wù)部門績效工作，

在對于財(cái)務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程

（3）構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績效

建立財(cái)務(wù)部門績效考

表3-1 財(cái)務(wù)部門績效考

通用指標(biāo)

（20%）

辦公費(fèi)用

勞動紀(jì)律

環(huán)境衛(wèi)生

文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)

執(zhí)行力提升

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

管理提升

關(guān)鍵指標(biāo)

（50%）

資金運(yùn)作管理

財(cái)務(wù)管理

經(jīng)濟(jì)活動分析報(bào)表

預(yù)算管理

費(fèi)用管理

會計(jì)憑證與財(cái)務(wù)報(bào)表

會計(jì)核算和財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行

稅務(wù)籌劃

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評估

臨時(shí)任務(wù)

 

企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核通用指標(biāo)（占總權(quán)重的20%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

考核摘要求向使用部門提交相關(guān)資料

提交相關(guān)資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內(nèi)部及集團(tuán)內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開展有序，聯(lián)系通順

工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關(guān)聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

5

按時(shí)準(zhǔn)確地提供分工內(nèi)考核使用的相關(guān)數(shù)據(jù)

每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯誤1處扣2分。

企管科、審計(jì)科

管理提升

10

每月初5日前提出有見地的工作創(chuàng)新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項(xiàng)，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過2項(xiàng)的，每超過一項(xiàng)加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不缺席或遲到早退

無正當(dāng)理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓(xùn)考試不合格的每人次扣5分論文開題報(bào)告范例。

 

 

人

針對財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活

表3-3 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核特定指標(biāo)（占總權(quán)重的50%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

計(jì)劃和要求

評分標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)搜集部門

資金運(yùn)作管理

2

嚴(yán)格按相關(guān)資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務(wù)

未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務(wù)，未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。

績效考核小組

10

及時(shí)足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學(xué)降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分

績效考核小組

10

對于閑置資金要合理利用，科學(xué)的進(jìn)行資金的保值增值

對于閑置資金運(yùn)用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分

績效考核小組

4

按規(guī)定前向有關(guān)部門報(bào)送資金預(yù)算和使用情況說明

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

10

現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當(dāng)，完善緊急情況預(yù)案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績效考核小組

財(cái)務(wù)管理

2

每月5日前提交上月經(jīng)濟(jì)活動分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟(jì)活動分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

對超五千元以上的單項(xiàng)活動或工程要沒有預(yù)算審批不予報(bào)銷或付賬

 

 

沒有預(yù)算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項(xiàng)扣4分

績效考核小組

2

對報(bào)銷發(fā)票嚴(yán)格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票

發(fā)現(xiàn)報(bào)銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分

績效考核小組

4

嚴(yán)格執(zhí)行住宿、交通等報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏低1次扣2分，實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏高1次扣2分。

 

 

績效考核小組

2

報(bào)銷的品類和相關(guān)手續(xù)符合管理規(guī)定

超規(guī)定的品類范圍報(bào)銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報(bào)銷1起扣2分

績效考核小組

2

復(fù)核相關(guān)部門提交的各類需開票的單據(jù)和票據(jù)無誤

票據(jù)或單據(jù)存在錯誤，經(jīng)過認(rèn)真復(fù)核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。

績效考核小組

2

依據(jù)各種開票信息，準(zhǔn)確開具相關(guān)發(fā)票

自身原因?qū)е掳l(fā)票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。

績效考核小組

2

發(fā)票開妥后財(cái)務(wù)管理論文，當(dāng)日通知相關(guān)部門領(lǐng)取。

每拖延1日扣1分，造成嚴(yán)重后果扣2分

績效考核小組

4

按規(guī)定編制和報(bào)送各種報(bào)表

財(cái)務(wù)報(bào)表4日前報(bào)出，每拖延1日扣1分，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，1筆扣2分。

績效考核小組

2

無特殊原因，憑證、報(bào)表及稅務(wù)資料20號前歸檔

每晚1天每項(xiàng)扣1分，資料丟失1份扣2分。

績效考核小組

4

按照會計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行會計(jì)核算

科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。

績效考核小組

4

遵守會計(jì)制度或財(cái)經(jīng)紀(jì)律，依法開展會計(jì)工作

違反會計(jì)制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級、審計(jì)等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項(xiàng)違紀(jì)扣2

企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門

三、財(cái)務(wù)部門績效考核

（一）考核指標(biāo)定性與

在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來

（二） 多種績效考核

由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財(cái)務(wù)部門績效考核要

（四）多方面改進(jìn)、

隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財(cái)務(wù)部門績效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

整體性進(jìn)步

吸引更多主體參與，從不同角度對財(cái)務(wù)部門的績效進(jìn)行評價(jià)，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

多部門協(xié)作

對于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

方法相結(jié)合

作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績效考核更有說服力。

定量緊密結(jié)合

應(yīng)注意的問題

當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財(cái)務(wù)部門的績效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

分。

 

 

績效考核小組

稅務(wù)籌劃

14

通過享受財(cái)政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金

合理運(yùn)用稅務(wù)籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分

績效考核小組

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評估

10

對于企業(yè)每項(xiàng)投資、和融資決策都要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和評估

對于公司投資、融資設(shè)計(jì)、評估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項(xiàng)扣8分

績效考核小組

臨時(shí)任務(wù)

4

篇7

中圖分類號：G71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布等考核方法由企業(yè)走進(jìn)高職院校，高職院?？冃Э己斯ぷ鏖_始走向更多元化、更精細(xì)化的科學(xué)管理階段。但是，在這個(gè)漸變的過程中也產(chǎn)生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業(yè)考核方法運(yùn)用存在水土不服、績效考核的基礎(chǔ)工作薄弱、考核實(shí)施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進(jìn)的有益嘗試。

1 統(tǒng)一認(rèn)識，明確考核定位

我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核？從學(xué)院層面來說，績效考核是利益分配的依據(jù)，更是組織整體績效改進(jìn)的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個(gè)成員的工作結(jié)果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進(jìn)行人員招聘、配置、培訓(xùn)、晉升、崗位設(shè)置、工作流程改進(jìn)等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項(xiàng)目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織對成員的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。從個(gè)人層面講，個(gè)人可以通過績效考核進(jìn)行有針對性的個(gè)人績效改進(jìn)，從而成為個(gè)人職業(yè)競爭能力提升、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的重要參考。

2 采用企業(yè)考核方法要循序漸進(jìn)，就地改良

企業(yè)中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強(qiáng)制分配法、目標(biāo)績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計(jì)分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風(fēng)順的。以360度考核為例，企業(yè)選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核再綜合評價(jià)，而院校依樣選擇這些考評主體評分時(shí)，發(fā)現(xiàn)首先是“顧客”很難選擇，最嚴(yán)重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時(shí)候，我們需要對最初的考核方法進(jìn)行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務(wù)對象”并將兩者評分項(xiàng)目調(diào)整到一起進(jìn)行評分、由人事部門和紀(jì)檢部門聯(lián)合抽取典型評分主體組成評審團(tuán)進(jìn)行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進(jìn)項(xiàng)目更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕寥馈?/p>

3 夯實(shí)考核基礎(chǔ)，完善相關(guān)制度規(guī)范

績效考核的最基本依據(jù)是崗位職責(zé)。目前，高職院校的專任教師考核可以依據(jù)教學(xué)工作規(guī)范，行政人員的崗位職責(zé)卻大而空泛，究其原因，這種個(gè)人崗位職責(zé)不明確很多時(shí)候由部門職責(zé)交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責(zé)，在部門職責(zé)范圍內(nèi)合理設(shè)置崗位并明確每個(gè)崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，如有避免不了的工作交叉注明責(zé)任人順序；再之，對于目標(biāo)績效和績效標(biāo)準(zhǔn)要以協(xié)議形式或文件形式約定，以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性、客觀性、權(quán)威性；最后，我們要強(qiáng)化業(yè)績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時(shí)，它是考核結(jié)果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標(biāo)管理，關(guān)聯(lián)個(gè)人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應(yīng)該完成真正的目標(biāo)管理，將影響學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效逐層分解到部門及個(gè)人。建立部門和個(gè)人績效的關(guān)聯(lián)還應(yīng)體現(xiàn)在績效獎勵分配上，部門績效考核優(yōu)劣和負(fù)責(zé)人主要相關(guān)，和部門所屬的人員也正相關(guān)，那么對應(yīng)的薪酬獎懲力度，負(fù)責(zé)人大于部門一般工作人員。在學(xué)院進(jìn)行個(gè)人績效考核時(shí)，績優(yōu)和績差部門的員工應(yīng)區(qū)別對待：如學(xué)院可規(guī)定考核排名前15%的部門可以增加5%的優(yōu)秀個(gè)人指標(biāo)，可以取消學(xué)院強(qiáng)制分配的5%末等績效人員。強(qiáng)化部門考核和個(gè)人考核的關(guān)聯(lián)，可以使學(xué)院整體績效目標(biāo)貫徹得更徹底，能促進(jìn)個(gè)人培養(yǎng)大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個(gè)人績效考核體系，提升考核公信力

科學(xué)的績效考核體系很難準(zhǔn)確定義，但它應(yīng)具有支持組織績效持續(xù)改進(jìn)的功能，具有程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平、結(jié)果公平的特點(diǎn)。我們可以據(jù)此改進(jìn)績效考核體系：

第一，規(guī)范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項(xiàng)考核多、考核時(shí)間不固定等情況，我們應(yīng)在整合現(xiàn)有考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一的績效管理辦法，并以學(xué)院文件的形式明確考核的時(shí)間、部門、考核對象、固定評分者、臨時(shí)評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現(xiàn)程序公平。

第二，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)。對專任教師、行政管理人員、教學(xué)輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關(guān)鍵績效指標(biāo)盡量量化、賦分、賦權(quán)重，對標(biāo)準(zhǔn)明確解釋；對于不可量化的部分進(jìn)行定性指標(biāo)設(shè)計(jì)；對于身兼多職的行政管理人員，不必強(qiáng)行將不同類別工作考核結(jié)果合并，分別考核、分別兌現(xiàn)考核獎勵，要堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)下屬給上級評分容易趨同且高于實(shí)際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價(jià)、定性評價(jià)，不利于鑒定個(gè)人績效水平差距。在績效考核系統(tǒng)尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機(jī)選取代表組成評審團(tuán)，在同一時(shí)間、地點(diǎn)、獨(dú)立匿名進(jìn)行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓(xùn)制度，講解評分標(biāo)準(zhǔn)及評分方法，加強(qiáng)評分者的責(zé)任感。

6 利用網(wǎng)絡(luò)工具提高考核質(zhì)量

利用統(tǒng)計(jì)軟件取代手工統(tǒng)計(jì)考核評分僅僅是發(fā)展的過渡階段，已經(jīng)有越來越多的高職院校開發(fā)了專門的績效考核系統(tǒng)。大面積使用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)評分、后臺管理，既可以豐富考核指標(biāo)又可以加大考核主體規(guī)模，簡化了計(jì)算；網(wǎng)絡(luò)評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)成必讀頁面，方便評分者隨時(shí)對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統(tǒng)性誤差；在平臺上建立公示環(huán)節(jié)和仲裁審議環(huán)節(jié)，建立考核的監(jiān)督機(jī)制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時(shí)，提高考核的效度和信度。

參考文獻(xiàn)：

篇8

目標(biāo)管理是對高職院校部門進(jìn)行有效管理諸環(huán)節(jié)中必不可少的一環(huán)，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門不斷創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，對高職院校各部門實(shí)行目標(biāo)管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個(gè)重要內(nèi)容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實(shí)的一個(gè)重要措施。如何建立高職院校目標(biāo)管理下的部門績效考核體系及進(jìn)行有效績效考核，確保考核結(jié)果的客觀性、公正性，這是當(dāng)前高職院校正在探索的一個(gè)重要課題。筆者對本單位部門目標(biāo)管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當(dāng)前，我國社會正處在一個(gè)急劇的轉(zhuǎn)型改革攻堅(jiān)時(shí)期，轉(zhuǎn)型時(shí)期的高職院校自升格擴(kuò)招至今，其管理體制也由傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)型，高職院校部門目標(biāo)管理績效化是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型過程的重要環(huán)節(jié)，因而受到政府、高校管理者與廣大學(xué)者們所關(guān)注。同時(shí)，研究高職院校部門目標(biāo)管理績效考核理論與實(shí)踐問題，對加速推進(jìn)高職院校現(xiàn)代化管理進(jìn)程，有著非常重要的理論與實(shí)踐意義。

構(gòu)建科學(xué)全面的高職院校部門目標(biāo)管理績效考核體系，對做好部門的績效考核，建立和完善現(xiàn)代高職院校制度、完善部門管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提高高職院校整體管理水平和實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展目標(biāo)具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點(diǎn)建設(shè)的高職師范院校，有著鮮明的辦學(xué)特色。通過對江西陶瓷工藝美院部門目標(biāo)管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當(dāng)前部門目標(biāo)管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標(biāo)管理績效考核考核指標(biāo)體系，為高職院校部門管理提供服務(wù)。

二、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核工作現(xiàn)狀

江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標(biāo)管理考核細(xì)則》；二是《處室目標(biāo)考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對各部門實(shí)行統(tǒng)一考核，提出考核的基本原則為“量化職責(zé)、注重效率。重在用目標(biāo)考核按績效獎懲”。 黨總支工作目標(biāo)管理考核的主要內(nèi)容為：思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、特色活動；處室目標(biāo)考核的主要內(nèi)容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態(tài)度（服務(wù)熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動紀(jì)律（按時(shí)上班，堅(jiān)守崗位）、勤政廉政建設(shè)。重點(diǎn)考核工作實(shí)績。即，德、能、勤、績、廉五個(gè)方面。在考核方式上，考核內(nèi)容與方式：部門年度考核以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評議和“職代會”教職工代表評議相結(jié)合的方式進(jìn)行。

三、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系尚不能適應(yīng)高職院校改革發(fā)展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標(biāo)籠統(tǒng)

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點(diǎn)，學(xué)校辦學(xué)定位是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應(yīng)地進(jìn)行變化。機(jī)械地套用通用性的指標(biāo)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，既不能與學(xué)校自身的發(fā)展相匹配，也不能體現(xiàn)出學(xué)校的考核評價(jià)特色，勢必會影響學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外績效考核體系也沒有與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。部門如何為學(xué)校發(fā)展服務(wù)、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標(biāo)時(shí)缺乏對部門職能、職責(zé)的分析。職能、職責(zé)分析是構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責(zé)分析作為確定績效考核的重要依據(jù)。目前江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院所構(gòu)建部門目標(biāo)管理績效考核體系缺乏對各部門職能、職責(zé)的深入分析，缺少根據(jù)部門目標(biāo)特別是動態(tài)化目標(biāo)制定出相應(yīng)評價(jià)指標(biāo)，從學(xué)?？己藢?shí)踐來看，德、能、勤、績、廉五個(gè)維度指標(biāo)非常宏觀、籠統(tǒng)，缺乏比較細(xì)的檢測點(diǎn)，評分時(shí)受主觀因素影響很大，分?jǐn)?shù)難以反映一個(gè)部門真實(shí)效能，所有部門都使用同樣的指標(biāo)體系，且沒有權(quán)重區(qū)分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學(xué)、考核結(jié)果利用乏力

以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評議和“職代會”教職工代表評議相結(jié)合的方式進(jìn)行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點(diǎn)。但是，在“職代會”教職工代表評議過程中，有些考核者與被考核者很少有業(yè)務(wù)聯(lián)系，打分時(shí)基本上憑印象或走過場，很少有人去看材料，一來與自己關(guān)系不大，二來材料上的數(shù)字無法知道其真?zhèn)?。這樣就難以得到真實(shí)的評價(jià)信息。此外考核結(jié)果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院雖然每年都進(jìn)行年度考核，但是考核結(jié)束后，結(jié)果并沒有及時(shí)公布出來，有時(shí)甚至不公布；同時(shí)，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結(jié)果的科學(xué)性經(jīng)常受到質(zhì)疑。[2]

3、考核周期較長、日?？己藱C(jī)制不夠完善

現(xiàn)行考核方法中比較注重年終對部門績效考核評價(jià)，未建立起日常工作過程的考核監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏過程的控制措施，沒有把日?？刂屏腥肟己嗽u價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過程。年度考核評價(jià)缺少日常監(jiān)制，就不能為其提供有效的依據(jù)，容易導(dǎo)致指標(biāo)評價(jià)的不確切、不真實(shí)，缺乏權(quán)威性。

四、構(gòu)建江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系的幾點(diǎn)理論思考

1、部門目標(biāo)管理績效考核理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理和績效考核的內(nèi)涵

目標(biāo)管理理論是20世紀(jì)50年代在科學(xué)管理和行為管理理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理理論，目標(biāo)管理的提出并非是全新的創(chuàng)造，是將人力資源開發(fā)和管理理念運(yùn)用于具體操作中，從而賦予新的內(nèi)涵。近年來，目標(biāo)管理作為一種現(xiàn)代管理方法日益受到高校的關(guān)注，已成為高校管理科學(xué)化的重要方面。高校目標(biāo)管理是目標(biāo)管理理念在高校管理中的運(yùn)用。高校目標(biāo)管理就是高校管理者依據(jù)黨和國家規(guī)定的教育管理目標(biāo)及方針政策，結(jié)合高校實(shí)際制定高校的總體目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為校內(nèi)各部門和個(gè)人目標(biāo)，形成有機(jī)的目標(biāo)鏈，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和高?？偰繕?biāo)融為一體，高校管理者通過目標(biāo)對所有部門和個(gè)人進(jìn)行管理的一種管理方式[3]

績效是一個(gè)外來詞，最早在工商企業(yè)中使用?；景顺删?、成績、效率、行動完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核?？冃Э己耸侵钢鞴芑蛳嚓P(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評估。是一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會都受益。它可以通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對部門的一種考評制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量部門在職務(wù)上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標(biāo)管理績效考核價(jià)值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。隨著時(shí)代的變革，高校部門績效考核的價(jià)值取向必然由校本為轉(zhuǎn)向人本位，人本位的價(jià)值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個(gè)問題：明確高校的具體服務(wù)對象、把握部門成員的需要結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)部門的價(jià)值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標(biāo)管理績效考核體系構(gòu)建：

（1）科學(xué)設(shè)定部門目標(biāo)管理績效考核體系。高?？梢愿鶕?jù)學(xué)校實(shí)際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導(dǎo)原則、方式步驟、時(shí)間安排、工作措施等方面進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。并且公布部門績效考核的指標(biāo)體系、考評辦法、結(jié)果運(yùn)用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標(biāo)管理總要求，制定詳細(xì)的量化考評目標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容盡可能地體現(xiàn)部門綜合指標(biāo)考核部門，同時(shí)，在目標(biāo)體系設(shè)置中，還根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，把反映部門特色的重點(diǎn)內(nèi)容、創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵性績效指標(biāo)，作為部門績效考評的重點(diǎn)指標(biāo)，并賦予較重分值，以增強(qiáng)考核的針對性與實(shí)效性。

（2）嚴(yán)格操作部門目標(biāo)管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴(yán)格操作、規(guī)范程序。為此，可以具體分五個(gè)步驟進(jìn)行：一是各部門自評。各部門根據(jù)部門目標(biāo)管理績效考核體系和量化考評目標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好本部門的自查自評，做好自查報(bào)告上報(bào)人事部門。二是人事部門核實(shí)。人事部門對各部門上報(bào)自查報(bào)告進(jìn)行核實(shí)，組織相關(guān)資料供校級組織考核。三是校級組織考核。校黨委組成考評組，采取看現(xiàn)場、查資料、走訪、抽樣調(diào)查、核實(shí)材料等形式對部門績效進(jìn)行考核評價(jià)。四是群眾民主測評。組織教職工代表召開會議，對部門滿意度進(jìn)行測評，最后把這兩個(gè)層次的測評結(jié)果分別按分值比例綜合匯總，量化計(jì)入績效考核結(jié)果。五是進(jìn)行及時(shí)公示?？荚u組將認(rèn)定后的部門績效考核結(jié)果報(bào)校黨委審定后，進(jìn)行公示，并接受全體教職工的監(jiān)督。

（3）合理運(yùn)用部門目標(biāo)管理績效考核結(jié)果。部門目標(biāo)管理績效考核結(jié)果應(yīng)得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級撤職或罷免使用的重要依據(jù)。根據(jù)考評結(jié)果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據(jù)。對考核不合格的部門，責(zé)令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規(guī)定對部門領(lǐng)導(dǎo)給予撤職或罷免。二是作為落實(shí)部門獎金待遇的重要依據(jù)。配合部門績效考評的推行，工資由基礎(chǔ)工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結(jié)果分檔次進(jìn)行發(fā)放。三是作為部門中層干部評優(yōu)重要依據(jù)。根據(jù)部門績效考核結(jié)果，開展評比競賽活動，對優(yōu)秀部門進(jìn)行重獎。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項(xiàng)目階段性成果，項(xiàng)目編號：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻(xiàn)]

篇9

績效管理流程主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效激勵，是一個(gè)閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c(diǎn)是制定績效計(jì)劃，績效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績效進(jìn)一步改進(jìn)。

2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

2．2個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應(yīng)注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time－based）5個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

篇10

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時(shí)，給本部門打高分；在部門互評時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢?shí)效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時(shí)通過被評價(jià)者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價(jià)、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日?？己说闹匾?，它主要評價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時(shí)注重對員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價(jià)個(gè)人工作業(yè)績。