導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇教師績效考核工作總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

高校教師的績效考核是一個難題——教師工作的績效難以量化，績效考核又需要量化，找到一種協(xié)調(diào)兩者關(guān)系的辦法就成為教師績效考核所要解決的問題。

按照事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的設(shè)計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構(gòu)成，分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分?；竟べY體現(xiàn)所聘崗位的職責(zé)要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇?？冃ЧべY體現(xiàn)一定時間內(nèi)（如一個學(xué)期、一個學(xué)年）個人工作的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻緊密相聯(lián)系的、以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，這是高校教師績效考核設(shè)計中應(yīng)該考慮的前提條件。

一、高校教師績效考核思路

公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考核，才能得到教師的認可并發(fā)揮績效工資在調(diào)動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。

以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以業(yè)績效益為對象?？冃Э己耸菫榱撕饬拷處熓欠衤男辛藣徫宦氊?zé)和崗位職責(zé)履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現(xiàn)實表現(xiàn)的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動?？冃Э己瞬煌谕ㄐ卸嗄甑?a href="http://www.codecome.cn/haowen/22382.html" target="_blank">工作總結(jié)。多年來，高校工作總結(jié)往往列出諸如思想表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、學(xué)術(shù)成果、出勤情況等一大堆內(nèi)容，先由教師自我評價，然后評選很少比例的先進，而不問這些評價有無必要、與履行崗位職責(zé)之間有無關(guān)聯(lián)性。這是一種只看投入、不管產(chǎn)出和只問過程、不計結(jié)果的評價方式，評價內(nèi)容漫無目的，形式重于內(nèi)容?？冃Э己艘援a(chǎn)出為考核對象，不問你在照管“果樹”方面下了多少功夫，只量“果樹”結(jié)了多少果實，是一種典型的以結(jié)果論英雄的考核方式。在工作總結(jié)中，思想表現(xiàn)優(yōu)，工作態(tài)度好，業(yè)務(wù)能力強，知識結(jié)構(gòu)寬，可能綜合評價為優(yōu)，但在績效考核中，如果沒有體現(xiàn)出相應(yīng)的業(yè)績與效益，其結(jié)論可能是不稱職。思想、態(tài)度、能力、知識本身并不是業(yè)績與效益，而只是創(chuàng)造業(yè)績與效益的條件。工作的目的是為了追求效果、收益，而不是為了無謂地消耗時間、精力、體力、財力。工作是因，績效是果?？冃Э己耸菍Α肮钡牧慷龋皇菍Α耙颉钡暮硕?，這是績效考核與工作總結(jié)的本質(zhì)區(qū)別。

能量化則量化，不能量化則進行對比分析。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考核就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考核。這種認識的邏輯起點建立在績效考核是精確量化這種狹隘的視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，績效考核并不是一定要用數(shù)學(xué)公式進行十分精確的計算，而是總體上使用對比分析方法，將工作對象的績效劃分為不同的等級，以此為基礎(chǔ)分配獎金或是工資。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們行動精確量化的辦法，但并不影響人們對這些事物進行對比分析，正如人們無法精確測量兩座大山的高度而卻不影響人們對兩者高低作出比較一樣。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就有鑒別，這也是符合科學(xué)精神的。教師績效考核的基本思路應(yīng)該是能量化則量化，不能量化則進行對比分析。比如，在教學(xué)方面，上課時間是可以量化的，授課質(zhì)量是可以比較的；在科研方面，的多少是可以量化的，質(zhì)量經(jīng)過內(nèi)行專家的分析是可以比較的。采取量化與對比分析相結(jié)合的辦法考核教師績效符合當(dāng)前科學(xué)發(fā)展水平，具有一定的操作性和合理性。

考核過程公開透明，結(jié)論力求得到教師公認?？冃Э己岁P(guān)系到教師切身利益，應(yīng)該在充分發(fā)揚民主的基礎(chǔ)上，做到考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法、考核結(jié)果公開。教師績效考核的目標(biāo)不是追求結(jié)果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法應(yīng)該在充分征求各方面意見基礎(chǔ)上制定，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結(jié)論，避免領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定、人為操作的可能，這是保證績效考核得到公認的基礎(chǔ)，即大家共同制定“游戲規(guī)則”，依靠規(guī)則“分出輸贏”，“輸了”也心服口服?？冃Э己丝梢赃M行民主測評，但這種民主測評應(yīng)該反映績效情況。實踐證明，追求民主測評參與人數(shù)的數(shù)量，不注重民主測評的質(zhì)量，容易發(fā)生某些庸俗化傾向?？冃Э己酥械拿裰鳒y評，參與人員應(yīng)該嚴格限制在對考核對象有充分了解的人員范圍之內(nèi)，以保證民主測評的真實性。從提高效率、保證公平的目的出發(fā)，上級考核下級應(yīng)該成為績效考核的基本手段。

二、高校教師績效考核指標(biāo)

教師工作職責(zé)一般分為教學(xué)、科研、社會工作三部分，教師績效也體現(xiàn)在教學(xué)、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考核結(jié)論。

（一）教學(xué)績效。教學(xué)績效包括量與質(zhì)兩個方面。教學(xué)的量以“硬課時”為準(zhǔn)，不應(yīng)考慮將其他非授課工作折合為教學(xué)量，以保證客觀公正，避免人為操作引發(fā)不公平。教師一個學(xué)期未承擔(dān)教學(xué)任務(wù)而承擔(dān)其他工作任務(wù)的，比如到企業(yè)實習(xí)、編寫教材、進行調(diào)研等，在此段時間內(nèi)不應(yīng)進行教學(xué)績效考核，而應(yīng)進行工作績效考核。教師兼任教研室主任等管理職務(wù)，應(yīng)該規(guī)定教學(xué)與管理之間的比例，分別進行教學(xué)績效考核和管理績效考核。

教學(xué)績效的質(zhì)，可分為優(yōu)秀、良好、一般、差等級。等級的確定應(yīng)該形成一系列的評價指標(biāo)，采取同行評價為主、教務(wù)部門評價為輔、兼及學(xué)生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學(xué)質(zhì)量考核應(yīng)該建立教學(xué)質(zhì)量評價制度，保持一定的頻次，避免“一考定結(jié)果”，盡可能客觀反映情況，使教師心服口服。

（二）科研績效。科研績效同樣包括量與質(zhì)兩個方面，同時包括學(xué)術(shù)論文和科研項目兩部分。

學(xué)術(shù)論文可以從的數(shù)量、所發(fā)論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數(shù)量的情況，可以將考核結(jié)果分為若干等級，比如突出、良好、稱職等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，得到多數(shù)教師認可。

科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經(jīng)費、協(xié)作程度等方面進行考核，分為相應(yīng)的等級?？蒲许椖康目己朔浅?fù)雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準(zhǔn)確定位，而是對教師承擔(dān)的科研項目所體現(xiàn)出來的經(jīng)濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。

科研績效考核爭議最大的是如何確定科學(xué)價值。我們認為，在績效考核中不應(yīng)糾纏這個問題，科學(xué)價值問題應(yīng)放在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審中解決。只要專業(yè)技術(shù)職務(wù)反映了教師研究的科學(xué)價值，就等于承認了教師科研方面的績效。這種認可，一般體現(xiàn)到競聘更高一級的崗位當(dāng)中，由此獲得更多高的崗位工資，保持著長期激勵的效果。

（三）社會工作績效。教師的社會工作包括教學(xué)與科研之外的所有方面，如服務(wù)于社會，為企事業(yè)單位提供技術(shù)支持，參與學(xué)校管理，指導(dǎo)培養(yǎng)新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責(zé)不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務(wù)相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產(chǎn)出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當(dāng)量化。比如，參加會議和集體活動的次數(shù)，參加社會活動的時間，為企業(yè)提供技術(shù)支持所取得的效益，參與學(xué)校管理所提合理化建議被采納的數(shù)量，指導(dǎo)新聘教師的多少與所指導(dǎo)教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調(diào)動積極性的目的。

三、高校教師績效考核的校正

（一）教學(xué)、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的精力分配，應(yīng)該根據(jù)高校實際情況確定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等?？偟膩碇v，教學(xué)績效所占比重不應(yīng)低于50%，畢竟培養(yǎng)人才是高校主要任務(wù)，但也不排除少數(shù)教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內(nèi)用于科研方面。這種比例應(yīng)該根據(jù)在調(diào)動教師積極性方面所出現(xiàn)的偏差進行調(diào)整，以對教師工作投向進行正確引導(dǎo)。

（二）各門課程換算關(guān)系的校正。高校所開設(shè)課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當(dāng)中不可能采取一種辦法，需要區(qū)別對待。文化基礎(chǔ)課、專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)理論課、專業(yè)實踐課、實習(xí)課、實驗課、體育課、野外課、新開課、有作業(yè)批改的課等等如何進行比較，一般是制定相應(yīng)的課程系數(shù)（比如以專業(yè)課為標(biāo)準(zhǔn)，其他課程的系數(shù)分別為0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量也要有所區(qū)別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，如何計算，也要得到教師公認。

（三）對額定工作量與最高工作量的校正?？冃Э己私⒃趰徫宦氊?zé)之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責(zé)以及履行崗位職責(zé)的優(yōu)劣程度。因此，考核之前應(yīng)該確定教師在教學(xué)、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規(guī)定教師每周額定課時為12，學(xué)年額定課時即為480（學(xué)年按40周計算），教師甲完成了620課時，教師乙完成了240課時，從教學(xué)量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學(xué)的質(zhì)相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學(xué)績效方面的差別?？蒲泄ぷ鳌⑸鐣ぷ鞫紤?yīng)該規(guī)定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發(fā)不斷進行調(diào)整，保證多數(shù)教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導(dǎo)教師全面履行崗位職責(zé)，注重提高學(xué)術(shù)水平和研究教學(xué)改革，保證教學(xué)質(zhì)量，也避免教師過度勞累而影響健康。

篇2

為切實加強績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校健全了考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，成立了學(xué)?？冃ЧべY考核分配及實施領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長任組長，領(lǐng)導(dǎo)小組成員由學(xué)校黨、政、工和教研組長以及教師代表組成，教師代表占1/3?？己诵〗M成員由教師推薦，學(xué)校審核，并在校內(nèi)公示一周，報教育局審批?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)明確，分工負責(zé)，團結(jié)協(xié)作，為績效考核工作提供組織保障。領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)對教師的績效考核的分配、發(fā)放和解釋等方面的工作，確?？冃ЧべY公平、公正地分配實施。

二、強化政策宜傳、統(tǒng)一思想認識

為保證教師績效工資考核工作的順利實施，學(xué)校自去年以來，及時認真學(xué)習(xí)傳達各級相關(guān)文件和會議精神，不斷加強政策宣傳，進一步提高和統(tǒng)一全校教職工思想認識。在政策宣傳上，宣傳到位，解釋透徹，對教師不理解的作深人細致的政策宣傳、解釋，讓政策深人人心，使教職工理解、支持，并加大學(xué)習(xí)宣傳力度，嚴把政策宣傳關(guān)，不誤傳，并通過政策宣傳和解釋工作，積極引導(dǎo)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師轉(zhuǎn)變觀念，深刻認識這項改革的重大意義、深刻內(nèi)涵和精神實質(zhì)，為實施好義務(wù)教育學(xué)?？冃ЧべY改革奠定扎實的基礎(chǔ)。

三、強化考核規(guī)范，注重考核合法

在制定、完善方案的過程中，首先由學(xué)校行政班子集體反復(fù)研究，形成初稿。其次由考核領(lǐng)導(dǎo)小組反復(fù)醞釀，逐條討論，形成統(tǒng)一意見。再次將考核方案交全體教職工大會討論，充分讓每位教職工在大會上就方案發(fā)表意見，人人表態(tài)，使教職工積極參與到其中，對會上大多數(shù)人提出的合理意見進行采納。最后將方案提交教代會審議表決，每位代表進行表決簽名，并在學(xué)校公示一周后報送教育主管部門審批。為此項工作以備各級檢查，學(xué)校加強了此項工作的檔案管理，并完善相關(guān)手續(xù)、程序。在考核過程中學(xué)校按規(guī)定的程序，分學(xué)期(或?qū)W年)進行，采取平時考核與定期考核相結(jié)合，定性考核與定量相結(jié)合，教職工自評與學(xué)科教研組評議、年級組評議、考核組評議相結(jié)合的形式，其具體程序為:一是教師進行個人總結(jié)和述職;二是組織民主測評或民主評議;三是學(xué)?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組對教師進行考核，并根據(jù)考核情況，參考民主測評和平時考核的結(jié)果提出考核等次建議意見;四是學(xué)校績效考核小組集體研究確定教師考核等次;五是在校內(nèi)公示考核結(jié)果，受理對考核結(jié)果有異議教師的復(fù)核申請;六是學(xué)校將考核工作總結(jié)和考核結(jié)果報教育局備案。同時，按照相關(guān)文件規(guī)定，對不能參與績效考核或考核不合格等情況進行界定，并把考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)，并作為崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、表彰獎勵等工作的重要依據(jù)。

四、強化考核管理，促進和諧發(fā)展

篇3

一、高度重視，建立專班。

接到湖北省中小學(xué)教師信息技術(shù)應(yīng)用能力提升工程正式開始的通知后，我校高度重視，立即成立了以書記、校長宋國勝同志為組長、副書記、副校長竇院紅同志為副組長、副校長李有元、信息中心中任佘虎等同志為成員的工作專班，專班辦公室設(shè)在信息中心，佘虎同志負責(zé)此項工作的推進、落實工作，同時制定了《古驛鎮(zhèn)中心學(xué)校推進湖北省中小學(xué)教師信息技術(shù)應(yīng)用能力提升工程實施方案》。

二、明確任務(wù)，開展培訓(xùn)。

2017年6月5日上午9：00召開了“湖北省中小學(xué)教師信息技術(shù)應(yīng)用能力提升工程”專題會議，會議明確了此次提升工程的目的、意義、各進程時間節(jié)點，佘虎同志做了“如何進行湖北省中小學(xué)教師信息技術(shù)應(yīng)用能力提升工程注冊、學(xué)習(xí)和考試”的專題講座。

三、督辦周查，扎實推進。

篇4

一、高校輔導(dǎo)員績效考核的困難

1、輔導(dǎo)員崗位職責(zé)不明確。輔導(dǎo)員承擔(dān)著學(xué)生的思政教育、日常管理、勤工助學(xué)、心理健康教育、畢業(yè)生就業(yè)、學(xué)生黨建和“團學(xué)”等一系列瑣碎而復(fù)雜的工作，常常要接受學(xué)院、學(xué)工部、資助管理中心、團委等部門的多重領(lǐng)導(dǎo)?？梢哉f，凡是與學(xué)生有關(guān)的事最后都會落在輔導(dǎo)員頭上，繁重的工作壓力讓輔導(dǎo)員們整天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，還要占用大量的業(yè)余時間才能夠得以完成。而這些工作卻不能夠像專任教師那樣通過課時來進行量化考核，長期以來，學(xué)校對輔導(dǎo)員的考核主要是定性評價，考核結(jié)果主觀性較大，導(dǎo)致輔導(dǎo)員產(chǎn)生收入與付出嚴重不成正比的不公平感。

2、考核方法不科學(xué)。目前輔導(dǎo)員的工作任務(wù)大多由職能部門布置，但人事關(guān)系在學(xué)院，對輔導(dǎo)員的年度考核也由學(xué)院組織進行，學(xué)校職能部門一般不參與對他們的考核。而學(xué)院往往將輔導(dǎo)員與其他專業(yè)教師和行政人員一并考核，一般是針對人員的德能勤績方面采取群眾評分和領(lǐng)導(dǎo)干部評分按權(quán)重進行綜合測評，考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法并不能突出輔導(dǎo)員的工作性質(zhì)和特點，也達不到合理評價輔導(dǎo)員工作的目的。在學(xué)院“重教學(xué)而輕行政”的環(huán)境中，輔導(dǎo)員是很難獲得考核優(yōu)秀等級，嚴重挫傷了他們的積極性。

3、考核結(jié)果未得到很好的運用。學(xué)校往往是為了考核而考核，而不重視考核結(jié)果的反饋。對于考核優(yōu)秀的輔導(dǎo)員，很多高校的獎勵力度甚微，除了頒發(fā)一紙證書之外，鮮有其他獎勵，難以調(diào)動起輔導(dǎo)員爭先恐后的工作積極性。而對輔導(dǎo)員在考核中反映出的優(yōu)點與不足，沒有及時反饋，輔導(dǎo)員并不知道該如何改進工作，考核結(jié)果沒有發(fā)揮真正的作用。

二、高校輔導(dǎo)員績效考核的內(nèi)容

1、思想政治素質(zhì)。思想政治素質(zhì)是高校政治輔導(dǎo)員應(yīng)具備的最基本的素質(zhì)，也是最核心的素質(zhì)。輔導(dǎo)員的政治素質(zhì)直接影響青年學(xué)生的政治素質(zhì)，輔導(dǎo)員要成為青年大學(xué)生政治上的引路人，自己首先要成為堅定的青年者。因此，輔導(dǎo)員必須有正確的政治方向，堅定的政治信仰，鮮明的政治立場、觀點，較強的政治鑒別力，才能自覺貫徹黨的教育方針政策。

2、工作能力。大學(xué)生日常思想政治教育的一線工作主要靠輔導(dǎo)員來指揮和協(xié)調(diào)，他們是大學(xué)生思想政治教育的一線基層指揮員。輔導(dǎo)員要經(jīng)常召開各種會議，組織各種活動，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，調(diào)動方方面面的積極性，還要執(zhí)行學(xué)校的各項規(guī)章制度等，這就要求輔導(dǎo)員具備組織管理能力、教學(xué)科研能力、工作創(chuàng)新能力等綜合能力。

3、敬業(yè)精神。輔導(dǎo)員工作繁雜而瑣碎，既不容易被量化，又難以出顯著的成績，因此輔導(dǎo)員工作成為一份“良心”職業(yè)，要具有較高的工作事業(yè)心、責(zé)任心和奉獻精神，具有任勞任怨的工作態(tài)度和勤懇踏實的工作作風(fēng)。

4、工作業(yè)績?！翱儭睉?yīng)該包括了所有完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率，既包括了輔導(dǎo)員在學(xué)生思想政治教育、學(xué)生管理、服務(wù)指導(dǎo)、黨團建設(shè)等方面取得的成績、又包括了自身的教學(xué)水平和科研成果，以及他人對其工作表現(xiàn)的總體評價，是對輔導(dǎo)員工作情況的綜合反映。

三、輔導(dǎo)員績效考核的指標(biāo)體系

1、一級指標(biāo)。根據(jù)考核的內(nèi)容，按照“德、能、勤、績”設(shè)定一級指標(biāo)的績效考核體系的基本框架。

2、二級指標(biāo)?！暗隆狈矫嬷饕菑乃枷胝伪憩F(xiàn)、政策理論水平、職業(yè)道德三個二級指標(biāo)進行考核?！澳堋狈矫嬷饕己私M織管理能力、教學(xué)科研能力、工作創(chuàng)新能力三個二級指標(biāo)。“勤”方面要主要考核出勤情況、工作態(tài)度和工作作風(fēng)?！翱儭狈矫嬷饕己斯ぷ鲾?shù)量、工作質(zhì)量以及工作效率。

四、輔導(dǎo)員績效考核的實施路徑

1、考核的方法

（1）德非爾法確定指標(biāo)權(quán)重。德菲爾法是依據(jù)若干專家的知識、智慧、經(jīng)驗、信息和價值觀，對已擬出的考評指標(biāo)進行分析、判斷、權(quán)衡并賦予相應(yīng)權(quán)值的一種調(diào)查法。一般需經(jīng)過多輪匿名調(diào)查。在專家意見比較一致的基礎(chǔ)上，經(jīng)組織者對專家意見進行數(shù)據(jù)處理專家意見的集中程度、離散程度和協(xié)調(diào)程度，達到要求之后，得到各考評指標(biāo)的初檢驗專始權(quán)重向量，再對其作歸一化處理，獲得各個考評指標(biāo)的權(quán)重向量，即權(quán)重系數(shù)。

（2）360度考核方法進行考核。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2、考核的步驟

（1）個人自評：輔導(dǎo)員按考核的內(nèi)容和要求，認真總結(jié)本學(xué)年工作，提交個人的工作總結(jié)等相關(guān)材料，并向所在學(xué)院進行年終述職。（2）學(xué)院考核 ：學(xué)院在個人總結(jié)的基礎(chǔ)上，對輔導(dǎo)員履行職責(zé)情況進行評定，填寫《輔導(dǎo)員工作考核綜合量化表（學(xué)院用表）》。（3）學(xué)生評議：各學(xué)院從輔導(dǎo)員所帶班級中隨機抽取一定數(shù)量的各層次各方面具有代表性的學(xué)生對其工作進行評價考核，填寫《輔導(dǎo)員績效考核工作量化表（學(xué)生用表）》。（4）職能部門考核。學(xué)校分管職能部門（學(xué)工部、團委、資助管理中心等）根據(jù)平時工作情況，綜合專職輔導(dǎo)員的日常工作表現(xiàn)進行測評，填寫《輔導(dǎo)員績效考核工作量化表（職能部門用表）》。（5）同級評議：分管職能部門組織輔導(dǎo)員相互之間進行評價，填寫《輔導(dǎo)員績效考核工作量化表（同級互評用表）》（6）學(xué)?？己诵〗M審核：學(xué)?？己诵〗M根據(jù)輔導(dǎo)員的工作表現(xiàn)、學(xué)院考核、學(xué)生評議、同級互評和職能部門的考核結(jié)果，按照考核總分=∑各部分得分×權(quán)重進行匯總審核。

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一、學(xué)?？冃Чぷ髦贫鹊姆e極價值

1.1有助于增強教師的制度觀念，使單位規(guī)章制度得以落實

目前，多數(shù)學(xué)校都借鑒或自行制定了許多合理財務(wù)管理制度，但在實際管理中不能很好的落實，無法收到預(yù)期效果。學(xué)校在發(fā)展過程中落實績效工資制度，能夠使相關(guān)財務(wù)管理制度得到更好的落實，促使教師認識到財務(wù)管理的重要性，使關(guān)系財務(wù)管理方面的規(guī)章制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.2有助于實現(xiàn)學(xué)校健康運營管理，確保自身長足發(fā)展

學(xué)校的發(fā)展需要教師具備良好健康的心態(tài)?？冃ЧべY制度能夠激發(fā)教師的主動性、積極性及創(chuàng)新性，促使他們煥發(fā)嶄新的精神面貌，端正工作態(tài)度，負起責(zé)任，以積極主動的心態(tài)全身心的投入到教育工作中，促使學(xué)校內(nèi)部形成積極向上的工作氛圍，樹立起公司的良好形象，或者鞏固已有的對外形象，促進學(xué)校教育事業(yè)的長足發(fā)展。

1.3有助于學(xué)校之間公平競爭，實現(xiàn)學(xué)校和諧穩(wěn)定發(fā)展

在社會各個領(lǐng)域內(nèi)體制深入改革的背景下，各個學(xué)校之間已形成各種發(fā)展策略的較量。因此，各個學(xué)校的績效考核管理成為一個重要的競爭窗口，績效工資制度越完善，說明學(xué)校發(fā)展水平越高，最終，使各個學(xué)校在公平競爭中實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。

二、學(xué)校績效工作制度存在的問題

2.1績效考核規(guī)劃制定不合理，剝奪了教師的發(fā)言權(quán)

我國部分學(xué)校在制定績效工資制度時，普遍存在領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”的不良現(xiàn)象，忽略了教師的心理愿望和心理感受，嚴重剝奪了他們的發(fā)言權(quán)，致使其不能及時表達自己的真實想法、意見或建議。這樣，勢必會使績效規(guī)劃喪失績效工作的基礎(chǔ)性地位，績效工作管理更是無從談起。

2.2績效工資制度規(guī)定過于硬性，教師與領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏有效

溝通

目前，很多學(xué)校的績效工資制度帶有一定的“霸氣”，往往不去考慮制度約束的對象即教師的想法。如果教師提出一些科學(xué)合理意見，也無濟于事，工資制度也不會因部分教師的意見而做出完善。因此，這種做法嚴重打消了教師的教學(xué)積極性，助長了他們散漫的工作作風(fēng)，教師更是從心底不愿與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，使績效工資制度處于不健康狀態(tài)。

2.3績效考核評價不科學(xué)，影響教師工作情緒

一些學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)未能意識到績效考評的重要作用，在日常生活中，常常出現(xiàn)“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不良現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)沒有針對每個教師的工作表現(xiàn)給予合理到位的評價；同時，這種績效考評的不平等現(xiàn)象還直接表現(xiàn)教師的工資待遇上，工資待遇與勞動付出不對等。

2.4、績效成果無法長期鞏固，教師自我約束能力較弱

某些學(xué)校不能很好的鞏固已經(jīng)取得的績效工資制度所實現(xiàn)的成果，往往取得成果后的一段時間里，就發(fā)生反彈現(xiàn)象，使績效工資管理水平迂回到原來的狀態(tài)和水準(zhǔn)。

三、克解績效工資制度不足的對策

3.1賦予教師發(fā)言權(quán)，共同參與制定績效規(guī)劃

學(xué)校在制定績效規(guī)劃前，可以由校領(lǐng)導(dǎo)為首聯(lián)合教師代表及其他人員進行商討會議，與會成員應(yīng)當(dāng)共同分析績效工資規(guī)劃事宜，做好充足的事先準(zhǔn)備工作，實現(xiàn)績效工資制度的周全考慮，并由相關(guān)人員做好商討記錄，將每次會議的商討記錄存于檔案科室，利于內(nèi)部需求的分析。

3.2注重與教師的溝通，完善績效考核體系

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在進行績效工作考核過程中，應(yīng)當(dāng)利用一定時間組織工作總結(jié)會議，定期傾聽單位教師的心聲，關(guān)注他們對本校的看法和想法。在會議進程中，領(lǐng)導(dǎo)可以將及時的發(fā)言內(nèi)容如實記錄下來，以便會議及時深入研究，理清現(xiàn)狀，尋找不足，必要時可以找教師代表單獨開誠布公的談話，增進交流。這樣，學(xué)校與教師以平等為基礎(chǔ)，才能在某個層面引起共鳴，共同努力，發(fā)揮好績效工資制度應(yīng)有的作用。

3.3規(guī)范績效考評方法，使教師心悅誠服

既然談到績效，應(yīng)當(dāng)使教師資待遇與其勞動付出成正比。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)及時理智的對待績效工資考核。領(lǐng)導(dǎo)課堂通過教師的日常表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題，并與教師適時溝通。如果部分教師表現(xiàn)好，可以對他們進行一定的獎勵，當(dāng)然更重要的是精神獎勵，讓教師在思想上認同績效工資制度的合理性可行性。這樣，教師會從心里信服績效工資制度，從而使教師的主動性積極性得以最大限度的激發(fā)。

3.4領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮表率作用，鞏固績效工資考核成果

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高職院校輔導(dǎo)員績效考核，就是高職院校運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，由學(xué)生工作部門、人事部門、院(系)和學(xué)生共同參與，對輔導(dǎo)員的品德素質(zhì)、工作實績、工作能力及工作態(tài)度等進行全面考核，并把相應(yīng)考核結(jié)果向輔導(dǎo)員進行反饋和溝通的過程。

二、當(dāng)前高職院校輔導(dǎo)員績效考核存在的問題

（一）內(nèi)涵不全面督導(dǎo)員績效考核主要是對輔導(dǎo)員全面工作素質(zhì)的考核，因此很多院校將德、能、績、勤作為績效考核的內(nèi)容，但是這些卻不能準(zhǔn)確的反映出輔導(dǎo)員的工作內(nèi)涵，因為輔導(dǎo)員的工作并不能以直觀的成績作為評價，因此這些指標(biāo)的設(shè)置存在不合理性，最終導(dǎo)致輔導(dǎo)員工作績效考核不夠系統(tǒng)性、規(guī)范性。

（二）操作性不強績效考核的制定與實施必須要具有可操作性，但是目前很多院校實施的績效考核主要以定性考核為主，以制定相應(yīng)的考核指標(biāo)為評價的依據(jù)，雖然此種方法能夠解決績效考核中的隨意性，但是由于輔導(dǎo)員工作的特殊性，使得單獨依靠定性指標(biāo)考核模式，不能準(zhǔn)確的反映輔導(dǎo)員的實際工作，以輔導(dǎo)員的工作成績?yōu)槔?，對于輔導(dǎo)員的績效考核主要是分析其工作效果，但是很多時候輔導(dǎo)員的工作是處理日常中的具體事項，而這些具體的事項又很難反映出具有顯性的成績。

（三）溝通不夠?qū)o導(dǎo)員績效考核的主要目的就是以完善的績效考核提高輔導(dǎo)員的工作積極性，因此績效考核的制定必須要立足于輔導(dǎo)員的實際情況，但是很多院校在制定績效考核體系時，缺乏實地調(diào)研，很多是由高職院校的人事部制定，而忽視了與輔導(dǎo)員之間的溝通，導(dǎo)致績效考核體系的出臺受到輔導(dǎo)員的質(zhì)疑，進而會形成負面影響。

三、完善高職院校輔導(dǎo)員績效考核的對策

（一）明確輔導(dǎo)員考核主體首先，在考核過程中要明確考核主體。輔導(dǎo)員考核主體應(yīng)該包括以下四個類別：輔導(dǎo)員本人；學(xué)校以組織人事部門和學(xué)生工作部牽頭，還應(yīng)該包括團委、宣傳、教務(wù)等平時工作關(guān)系較密切的部門；院系里學(xué)生工作相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和人員；輔導(dǎo)員的工作對象同時也是考核主體的學(xué)生。其次，要明確每一個考核主體的數(shù)量，特別是對于學(xué)生的數(shù)量要做出規(guī)定。各院校進行輔導(dǎo)員考核時，應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，本著全面、客觀的原則確定考核主體的數(shù)量。最后，對考核主體在輔導(dǎo)員考核過程中所占的比重要量化。對輔導(dǎo)員的自評互評、學(xué)校相關(guān)職能部門的考評、院（系）的考評和學(xué)生評議分別在輔導(dǎo)員考核中所占的比重要有明確的規(guī)定，并在考核過程中加以實踐。

（二）量化輔導(dǎo)員考核內(nèi)容輔導(dǎo)員考核內(nèi)容的量化是指對無論自評、互評還是考評等所依據(jù)的內(nèi)容進行分類和定值，這是考核的依據(jù)，也是輔導(dǎo)員考核過程中最核心的部分。一般來說，輔導(dǎo)員考核的內(nèi)容主要涵蓋德、能、勤、績等幾個方面，并分別設(shè)置合理的考核項和相應(yīng)的分值，考核時按項打分綜合得出每個考核主體的評分，最后按照每個考核主體在輔導(dǎo)員考核過程中的比例得出輔導(dǎo)員的考核得分。整體而言，輔導(dǎo)員的考核應(yīng)涵蓋以上內(nèi)容，但針對不同的考核主體，在考核內(nèi)容的設(shè)置方面應(yīng)該根據(jù)實際情況各有所重，盡量使考核結(jié)果能客觀、全面反映對輔導(dǎo)員的評價。

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1.績效考核相對籠統(tǒng)，沒有明確績效考核指標(biāo)

高?，F(xiàn)有考核體系，未能將機關(guān)部門的考核與大學(xué)總體發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合在一起。從考核實踐來看，績效考核指標(biāo)宏觀，缺乏細分考核點，考核評分內(nèi)容，容易受到主觀意識的影響，最終考核分數(shù)不足以反映對應(yīng)部門的確切工作情況和工作成績；幾乎所有被考核的部門，均使用相同模式、同質(zhì)化的考核體系進行考核。與此同時，考核指標(biāo)間未能夠有權(quán)重指標(biāo)的區(qū)分，不能確切的體現(xiàn)各個部門間的工作差異。

2.未能對職能管理部門進行準(zhǔn)確合理的分類。

現(xiàn)行的高校行政機關(guān)部門的績效考核被分為兩個主要的大類，分別為主管教學(xué)的部門（院系等部門）以及主管非教學(xué)的部門（各類職能行政管理部門）。在進行考核時，各類職能行政部門幾乎都是采用同一套考核評價指標(biāo)體系開展績效考核。但從高校的實際情況，以及部門的服務(wù)對象、工作內(nèi)容來看，不同機構(gòu)部門之間的工作情況有著相當(dāng)大的差異，一部分工作的主體以服務(wù)于學(xué)生教育為主，一部分工作內(nèi)容圍繞著教職工進行開展。同時還存在著一些部門，需要同時兼顧教職工和學(xué)生的一些問題。

3.機關(guān)績效考評的評價主體選擇存在瑕疵。

績效考評評價主體的挑選，從某種層面上講，是整個績效評價工作的支撐以及基礎(chǔ)?，F(xiàn)有體制下，通常由分管工作的上級領(lǐng)導(dǎo)、相對普遍的民主測評以及由專家構(gòu)成的評議小組，組成機關(guān)績效考評的評價主體。分管工作的上級領(lǐng)導(dǎo)作為評價主體，沒有太多異議，是通常做法。但由各類專家構(gòu)成的評議小組，在進行學(xué)校職能部門進行考核時，存在著諸多瑕疵，因為大部分成員的評價依據(jù)，只有在日常工作中，職能部門提供的工作總結(jié)同時結(jié)合其自身的印象，要求評議小組的成員，通過短時間的思考，作出客觀評價，這幾乎是不現(xiàn)實的。在得出的評價中，經(jīng)常能夠看到“不了解”這樣的評價，相當(dāng)于考評主體直接減少，影響了總體的績效評價效果。

4.考核最終結(jié)果未能夠得到有效使用。

作為年度項目之一，機關(guān)部門每個學(xué)年，都會舉行相應(yīng)的年度考核。但是往往在考核結(jié)束之后，結(jié)果并沒有第一時間內(nèi)公布，有的時候，甚至不公布；且公布結(jié)果的學(xué)校很多也未將考核的結(jié)果作為表彰、獎勵的依據(jù)以及推進工作抓手。

二、高校機關(guān)部門績效考核的對策研究

學(xué)校不同于企業(yè)，績效難以定量，其中，機關(guān)工作相對于科研、教學(xué)工作，具有事務(wù)性工作多，工作量不易測量，臨時性工作多，計劃性較弱，工作的成果不容易衡量等特點，更難以量化。此外，高校各機關(guān)部門工作內(nèi)容不同，工作面向?qū)ο蟛灰粯?，工作差異較大。如何為高校各機關(guān)部門制訂出一個公平、能夠讓眾人信服的機關(guān)部門考核方案成為研究領(lǐng)域的重點，也是難點。通過對國內(nèi)外高校機關(guān)部門績效考核研究與實踐的調(diào)研，我們得到以下幾點啟示。

1.績效考核應(yīng)與各個高校的總體目標(biāo)有機結(jié)合

高校的整體目標(biāo)的實現(xiàn)，須通過將高校的目標(biāo)進行合理地分解到院系、機構(gòu)以及部門來實現(xiàn)。理論上，高校機關(guān)部門的理想，執(zhí)行情況以及年度成都在非常重要的層次上影響了高校的總體目標(biāo)實現(xiàn)。高校的機關(guān)部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須能夠充分的體現(xiàn)高校的總體目標(biāo)以及對不同部門目標(biāo)的分解。應(yīng)該使得考核指標(biāo)與高校的總體發(fā)展目標(biāo)高度一致以及充分的契合。

2.績效考核應(yīng)保證信息的客觀公正性

為了保證評價信息的真實、客觀，現(xiàn)在比較多采用的方式為：個人工作描述、現(xiàn)場評委答以及各類不記名投票、打分等，但這并不能夠完全保證評價的客觀性、公正性以及真實性。究其原因，主要是兩方面原因。一方面，是因為此類方式無法保證完全的匿名評審，同時，另外一方面是由于在實際的操作中，一些評審主體與被考核者聯(lián)系不夠緊密，對于考評主體并不十分的了解，在進行考核打分時揉入了過多的主觀意志。

3.績效考核應(yīng)能夠合理的設(shè)計考核指標(biāo)體系

在實際的應(yīng)用中，可以嘗試將指標(biāo)體系設(shè)計分為共性指標(biāo)以及個性指標(biāo)。在進行共性指標(biāo)設(shè)計時，要注意避免指標(biāo)的空洞性，結(jié)合績效的目標(biāo)、績效的價值導(dǎo)向等來制定共性指標(biāo)。在個性指標(biāo)時，將各個部門間的多樣性、主體服務(wù)的不同、部門工作的不同特性等結(jié)合，并對高校機關(guān)部門的內(nèi)部利益相關(guān)者、部門協(xié)調(diào)以及部門服務(wù)對象，進行相關(guān)度進行分析。

4.績效考核應(yīng)在考核中強化服務(wù)職能。

績效考核在實際的操作過程中，應(yīng)該合理的進行職能部門劃分。在指標(biāo)中，對職能部門的服務(wù)職能進行強化。依照職能部門的服務(wù)主體以及日常的服務(wù)內(nèi)容對其進行科學(xué)的分類，以加強績效考核的針對性。通過績效評價的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)職能部門增強服務(wù)意識，改變將職能管理部門看作是教職員工的管理部門，甚至是管制部門的錯誤觀念。

5.績效考核應(yīng)合理確定高校職能部門評價主體。

高校職能部門績效評價主體的選擇，一直是高校職能部門績效考核的難點。高校職能部門績效的高低直接關(guān)系到其利益相關(guān)者的利益實現(xiàn)程度。對高校職能部門的績效評估，實際上就是對這種利益實現(xiàn)程度的檢查和監(jiān)督。高校職能管理部門面臨著多元化的利益主體，而且高校各利益主體的利益表達能力較強，因此，高校職能管理部門在設(shè)計績效評價系統(tǒng)時應(yīng)考慮建立一個網(wǎng)絡(luò)化、多元化的評價主體結(jié)構(gòu)，從而回應(yīng)各利益主體對其作為服務(wù)性組織的專業(yè)化需求。

6.績效考核應(yīng)科學(xué)使用考核結(jié)果。

考核作為一種管理手段，并不是最終目的，能夠?qū)⒖冀Y(jié)果使用起來，才是考核的價值所在。在實際考核過程中，在第一實際、最大范圍地公布考核結(jié)果，并以此來整改調(diào)整相關(guān)部門，如對于考核成績進步較快幅度較大的部門給予表彰及經(jīng)濟上的獎勵。

三、結(jié)論與展望

高校的績效管理是為確保教職員工的工作行為及工作業(yè)績與學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的管理過程和系統(tǒng)，是高校在未來取得優(yōu)勢的重要組成部分。機關(guān)部門績效考評，作為內(nèi)部管理的重心，同時也是高?？冃Э己酥械碾y點。現(xiàn)有研究集中于對高校員工，如教師和行政人員的績效考核，而對高校機關(guān)部門績效考核的研究較少。現(xiàn)有機關(guān)部門績效考核存在考核指標(biāo)籠統(tǒng)、沒有考慮機關(guān)部門差異性、考核結(jié)果未得到有效使用等問題，無法保證機關(guān)部門績效考核的全面、公平、合理性。要解決這些問題，可通過對機關(guān)部門進行分類，提取績效考核共性指標(biāo)和個性指標(biāo)，從而構(gòu)建高校機關(guān)部門績效考核指標(biāo)體系，并通過實例分析的手段設(shè)計評價指標(biāo)的權(quán)重。

參考文獻：

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平衡計分卡（BCS）理論在西方已經(jīng)進行了十余年研究，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。實踐證明，它是一種行之有效的方法。但在我國高校特別是高職院校中，對平衡計分卡的應(yīng)用少之又少。然而，隨著績效管理的日益深入，以及“雙師型”教師在高職院校的重要性，我們高職院校應(yīng)結(jié)合校情，引入平衡計分卡的思想，充分吸收國外成功應(yīng)用平衡計分卡的經(jīng)驗為我所用，尤其在“雙師型”教師績效管理方面需要進行深入探討。

一、平衡計分卡基本原理

美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓于1992 年在《平衡計分卡——提高業(yè)績的衡量方法》一文中首次提出平衡計分卡的概念。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個維度和相應(yīng)的績效指標(biāo)。其中財務(wù)維度使用財務(wù)績效類指標(biāo)衡量是否滿足了投資者的利益，實現(xiàn)了股東價值的最大化；顧客維度是以客戶需求為導(dǎo)向，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品組合、降低產(chǎn)品成本等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是指企業(yè)從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本評價；學(xué)習(xí)與成長維度指的是企業(yè)的第一資源是人力資源，平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不能只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域如設(shè)備更新、新產(chǎn)品開發(fā)等，而同時必須投資于員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。另外平衡計分卡通過財務(wù)與非財務(wù)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)等多方面的平衡綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，使得績效評價趨于平衡和完善，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、高職院?！半p師型”教師績效評價存在的問題

1.“雙師型”教師績效考核內(nèi)容不夠全面

目前各高職院校對“雙師型”教師的績效考核主要從兩個方面進行：一是教學(xué)業(yè)績，二是科研水平。然而隨著職稱評定與科研成果直接掛鉤，在高職院校普遍出現(xiàn)“雙師型”教師重科研而輕教學(xué)的現(xiàn)象，嚴重影響了教學(xué)的質(zhì)量，對于學(xué)生未來的職業(yè)發(fā)展極為不利。

2.“雙師型”教師績效考核流于形式

目前，我國大部分高職院?；径际遣扇≥^簡單的模式對“雙師型”教師績效進行評價，比如一年一度思想工作總結(jié)，還有教師評教、學(xué)生評教，教師分級等，采用自評或互評的方式，評價最終等級分為“優(yōu)秀、合格、不合格”幾類，甚至?xí)霈F(xiàn)“輪班坐”制度，全體教師都吃“大鍋飯”，與績效不掛鉤，起不到真正意義的績效考評，無法調(diào)動“雙師型”教師的積極性。

3.“雙師型”教師績效缺乏動態(tài)性

目前，高職院?！半p師型”教師績效考核都是在年終進行一次性考核，考核結(jié)果往往不能及時地反饋給教師，也就無法使績效考核對提高績效起到積極地作用。因此，一方面，對高職院校管理者來說，平時很少進行動態(tài)考核，也就不能真正掌握“雙師型”教師的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，確?！半p師型”教師工作方向的正確性。另一方面，對“雙師型”教師來說，由于是事后靜態(tài)的考核，也就不能在平時發(fā)現(xiàn)自己在在雙師鍛煉上存在的不足。

4.“雙師型”教師激勵機制不健全

高職院?，F(xiàn)行的激勵機制往往只局限于報酬方面，而忽視其他手段，如職稱的晉升、職位的提高、為其提供更好的培訓(xùn)機會等等。沒有一套專門針對“雙師型”教師的激勵機制，缺少專門用于建設(shè)“雙師型”教師隊伍的專項經(jīng)費，往往是教師下企業(yè)鍛煉之后報酬更低，嚴重阻礙了教師的企業(yè)鍛煉的積極性。同時，很多高職院校在激勵制度缺乏，即使有制度也執(zhí)行不規(guī)范，這也會影響到績效管理的有效性。

三、高職院?！半p師型”教師績效評價平衡計分卡模型的構(gòu)建

平衡計分卡不是企業(yè)的專利，卡普蘭和諾頓指出，雖然平衡計分卡最初的目的是為了改善營利機構(gòu)的績效管理，但是它用在改善政府及非營利性機構(gòu)的管理上將會取得更為顯著的成效。因此，為解決高職院校對“雙師型”教師績效考核存在考核內(nèi)容不夠全面等四個方面的問題，可以借鑒平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應(yīng)用的模型，從四個維度進行評價：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度。當(dāng)然，為實現(xiàn)平衡計分卡在“雙師型”教師績效考核中有效應(yīng)用，必須合理的把企業(yè)的績效考核應(yīng)用平衡計分卡模型轉(zhuǎn)化為“雙師型”教師績效考核的平衡計分卡模型（如圖1所示）。

1.客戶維度。作為一個企業(yè)來說，為了獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。高職院校作為培養(yǎng)技能型、應(yīng)用型人才的公益單位，同樣需要滿足社會發(fā)展的需要，高職院校的顧客可以分為學(xué)生、家長和社會，最終目標(biāo)是達到三方共贏。其中最基本的客戶是學(xué)生，我國高職院校培養(yǎng)出來的學(xué)生應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，向用人單位輸出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教學(xué)的質(zhì)量，創(chuàng)造出讓學(xué)生滿意的教學(xué)與服務(wù)。除了培養(yǎng)在校學(xué)生，高職學(xué)校還應(yīng)該面向社會提供諸如技術(shù)服務(wù)、員工培訓(xùn)等，發(fā)揮輻射作用，使社會更加了解學(xué)校，從而增加學(xué)生就業(yè)率，而這些都需要有一批優(yōu)秀的“雙師型”教師作為支撐。

2.將財務(wù)維度轉(zhuǎn)換為教師職責(zé)維度。企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化，高職院校目標(biāo)是培養(yǎng)合格的高技能型人才；財務(wù)維度可以認為是企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻，而對人才培養(yǎng)質(zhì)量改善做出貢獻的是教師履行崗位職責(zé)的程度。因此，可以將企業(yè)的財務(wù)維度轉(zhuǎn)換為教師的崗位職責(zé)維度。

3.將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度轉(zhuǎn)換為教師的組織教學(xué)維度。企業(yè)平衡計分卡中內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出系列內(nèi)部流程指標(biāo)，最終滿足投資者的需求。作為高職院校來說，同樣需要對“雙師型”教師的教學(xué)過程進行分析，其教學(xué)過程中教學(xué)法的采用、教材的選擇、課堂的組織、教學(xué)研究等都對提高教學(xué)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。

4.學(xué)習(xí)和成長維度。高職院?！半p師型”教師與企業(yè)員工一樣同樣存在“如何進步”和“如何提高自己的能力”問題，因此“學(xué)習(xí)與成長”維度也不需要轉(zhuǎn)換，只需要對高職院校特點重新豐富其“雙師型”教師內(nèi)涵。高職院校也要加強教師自身素質(zhì)的提高，大力培養(yǎng)“教學(xué)能手”、“雙師型”教師等，并鼓勵教師深入企業(yè)實踐，真正做到理實一體化。

四、結(jié)束語

本文介紹了企業(yè)平衡計分卡基本原理，在此基礎(chǔ)上提出了目前高職院?！半p師型”教師績效評價存在的問題并進行了分析，引入和借鑒了平衡計分卡的思想，就如何在高職院校“雙師型”教師進行績效評價模型的構(gòu)建進行了一些探索。高職院校在運用平衡計分卡進行“雙師型”教師績效評價的時候，必須要以學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)使命為出發(fā)點，以培養(yǎng)高技能型人才為目標(biāo)，合理地進行企業(yè)平衡計分卡在高職院校的轉(zhuǎn)換，當(dāng)然需要為四個維度確定相應(yīng)的考評指標(biāo)，并建立完善的指標(biāo)體系，從而充分發(fā)揮平衡計分卡在“雙師型”教師績效評價中的作用，有力促進高職院校的可持續(xù)發(fā)展。

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篇9

績效管理是各級管理者和員工為達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中的核心地位主要體現(xiàn)在,組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造依賴于各部門、成員的績效表現(xiàn),同時績效考核的結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、招聘選拔等方面也有重要的指導(dǎo)意義。近幾年來,事業(yè)單位在績效管理的實踐中不斷探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展,但仍有不少值得注意和不容忽視的問題,應(yīng)該引起重視并加以改進。

我們知道,事業(yè)單位是國家為了社會公益目的,由國家機關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的,從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。目前中國有各類事業(yè)單位130多萬個,國有資產(chǎn)3000多億元,工作人員2900多萬人,集中了中國70%以上的科研人員、95%以上的教師和醫(yī)生,可以說人才薈萃。盡管如此,我們?nèi)匀怀３？吹?不少事業(yè)單位的績效管理,就是每年年終進行一次“思想工作總結(jié)”,所用的考核指標(biāo)不外乎“德、能、勤、績、廉”,盡管評價等次有“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四類,而結(jié)果往往是非優(yōu)秀即合格。具體而言,目前事業(yè)單位績效管理主要存在以下問題:

(1)績效管理系統(tǒng)性不強?，F(xiàn)代績效管理理論認為,績效管理是一個完整的系統(tǒng),由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成,這四個部分是環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。而在一些事業(yè)單位,簡單地把績效考核管理當(dāng)成了績效管理,缺少績效計劃、績效實施管理、績效反饋等環(huán)節(jié)。

(2)績效指標(biāo)體系分解不健全?？冃Ч芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)就是績效指標(biāo)的層層分解。根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo),明確各部門的工作職責(zé)和考核目標(biāo),在將職責(zé)和目標(biāo)合理分解到每個職工身上,環(huán)環(huán)相扣,層層落實。這樣,只要所有職工的績效目標(biāo)實現(xiàn)了,部門目標(biāo)就可以實現(xiàn),單位目標(biāo)也就實現(xiàn)了。

(3)指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單、量化不足。事業(yè)單位績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Ч芾碇笜?biāo)的制定過程往往是上級下達的績效管理指標(biāo),指標(biāo)設(shè)置的合理性環(huán)節(jié)沒有得到應(yīng)有的重視,指標(biāo)制定后缺乏及時調(diào)整修訂環(huán)節(jié),致使某些指標(biāo)失去了績效管理的意義。

(4)缺乏對績效管理必要的培訓(xùn)。在工作實際中,對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？冃Э荚u不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性,進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展,績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對事業(yè)單位的特殊性,本文認為,主要可以采取以下措施完善績效管理體系:

(1)建立和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內(nèi)涵的認識,通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結(jié)果的應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),把關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標(biāo)與改制事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性,進而有力地支撐績效管理活動的成功開展,實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

(2)構(gòu)建科學(xué)完善的績效考核管理指標(biāo)體系。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)發(fā)(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵成功因素法(CSF)等先進的績效指標(biāo)設(shè)計方法,按照SMART原則,結(jié)合事業(yè)單位的具體實際,把關(guān)鍵指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理職工各崗位。使指標(biāo)之間具有層次性、支撐性,形成比較系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系。為與事業(yè)單位以往的考核方式相銜接,可以根據(jù)各部門、崗位的具體情況,把“德、能、勤、績、廉”這些指標(biāo)進行量化和個性化,使得考核指標(biāo)具有更好的科學(xué)性和可測性。

(3)充分應(yīng)用績效考核的結(jié)果。加強對績效考核結(jié)果的保管和應(yīng)用。除了把績效考核的結(jié)果用于工資收入、獎金發(fā)放,還要把績效考核的結(jié)果于職稱評聘、培訓(xùn)機會、晉升機會等結(jié)合起來,作為參考的依據(jù),使開展這些工作時更具有針對性。同時,通過掛鉤,引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視。

(4)實現(xiàn)績效管理的全過程管理。在績效管理的計劃、實施、績效管理、反饋和結(jié)果等五個環(huán)節(jié)上,更多體現(xiàn)全員參與、以人為本的設(shè)計理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導(dǎo),充分調(diào)動職工參與績效目標(biāo)實現(xiàn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在進行績效管理的過程中,應(yīng)通過主管反饋、書面報告、績效進展和回顧等方式不斷強調(diào)對績效管理實施過程的改善。

總而言之,績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)工作和重要內(nèi)容,對提高組織績效、開發(fā)團隊和個體潛能,使組織不斷獲得成功具有戰(zhàn)略性的意義。根據(jù)事業(yè)單位的現(xiàn)狀和特殊性,有針對性地加強績效管理的各個環(huán)節(jié),從而在單位取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中發(fā)揮積極作用,并幫助職工更好的開發(fā)個人潛能。

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篇10

我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業(yè)單位績效工資改革，這是事業(yè)單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關(guān)注。績效工資改革的核心是收入與工作業(yè)績掛鉤，通過績效考核衡量事業(yè)單位工作人員的工作業(yè)績，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學(xué)公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學(xué)的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉(zhuǎn)，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據(jù)高職行政管理人員的工作特點，制定科學(xué)合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓(xùn)、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準(zhǔn)確和科學(xué)的依據(jù)，才能從根本上激發(fā)行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內(nèi)涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎(chǔ)上，賦予系部一定的職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)需要將部分人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式，使系部在學(xué)?？傮w目標(biāo)、原則的指導(dǎo)下，擁有足夠的權(quán)力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學(xué)實體”。這種管理模式的特點是權(quán)力下放，管理重心下移，學(xué)院賦予系部更多的自主權(quán)，從而更好地調(diào)動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學(xué)科的發(fā)展，激活辦學(xué)活力，有利于教育教學(xué)質(zhì)量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權(quán)下放系部為核心，以指標(biāo)考核為導(dǎo)向，以學(xué)校調(diào)控為保障，以提高辦學(xué)水平為目標(biāo)的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學(xué)院這一級側(cè)重制定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)管理進行配置資源，并對系部進行指標(biāo)考核以確保學(xué)院總體目標(biāo)的實現(xiàn)；系部這一級則主要圍繞學(xué)學(xué)院下達的任務(wù)、目標(biāo)（通常表現(xiàn)為績效考核指標(biāo)形式）開展教學(xué)、科研、實訓(xùn)、社會服務(wù)、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等活動，并享有相應(yīng)的權(quán)力和利益。在這樣的管理模式下，學(xué)院大量的人、財、物權(quán)下放至系部，在給系部帶來自主權(quán)的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，學(xué)院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學(xué)院下達的績效目標(biāo)，系部對其包括行政管理在內(nèi)的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學(xué)校政策的制定者、執(zhí)行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學(xué)生服務(wù)，其工作態(tài)度、管理能力和服務(wù)水平直接影響到學(xué)校的運轉(zhuǎn)和發(fā)展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學(xué)習(xí)，圍繞系部的工作目標(biāo)，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學(xué)公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學(xué)的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統(tǒng)的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學(xué)性。

（一）績效考核粗放、籠統(tǒng)，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內(nèi)容對所有行政人員采取同樣的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容籠統(tǒng)、含糊，不具體，既不能體現(xiàn)崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標(biāo)相關(guān)，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優(yōu)秀”等級，導(dǎo)致評分的結(jié)果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優(yōu)秀”等級絕大多落在了中層領(lǐng)導(dǎo)干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發(fā)了被考核者的不公平感。

（二）考核指標(biāo)不科學(xué)，與崗位職責(zé)和部門目標(biāo)相脫節(jié)。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數(shù)的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數(shù)職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責(zé)梳理，崗位職責(zé)不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關(guān)注，沒有基于其崗位職責(zé)來制定具體的、有針對性的績效考核指標(biāo)，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內(nèi)容相脫節(jié)，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當(dāng)，考核結(jié)果失真。由于15%的“優(yōu)秀”名額不多，為了方便考核評出“優(yōu)秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業(yè)務(wù)相似或工作聯(lián)系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業(yè)績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優(yōu)秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領(lǐng)導(dǎo)提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學(xué)、不合理的，考核的結(jié)果自然會失真，難以做到客觀和公正。結(jié)果往往是那些人緣好關(guān)系好的人，即使工作表現(xiàn)不那么努力，也能得到“優(yōu)秀”，而那些工作能力強、業(yè)績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優(yōu)秀”。同時，部門領(lǐng)導(dǎo)才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發(fā)言權(quán)和考核權(quán)，而上述兩種做法都大大削弱了部門領(lǐng)導(dǎo)的評分，不利于部門的管理和系部領(lǐng)導(dǎo)對其下屬行政管理人員的工作調(diào)動和激勵。

（四）績效溝通與考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學(xué)績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標(biāo)分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結(jié)果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導(dǎo)，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務(wù)態(tài)度不能得到持續(xù)改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標(biāo)和崗位職責(zé)，構(gòu)建科學(xué)的行政管理人員績效考核指標(biāo)體系。在二級管理體制下，學(xué)院非常注重通過指標(biāo)考核加強對系部的監(jiān)控和管理，以確保學(xué)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，學(xué)院會將制定好的年度總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的系部考核指標(biāo)，對系部進行部門考核，發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當(dāng)然應(yīng)將系部的考核指標(biāo)按照行政隸屬關(guān)系進行層層分解，結(jié)合崗位職責(zé)細化成個人的績效考核指標(biāo)，由此構(gòu)建行政管理人員的績效考核指標(biāo)體系。行政管理人員績效考核指標(biāo)制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關(guān)的資料信息，明確崗位職責(zé)?？梢詮穆殑?wù)（崗位）說明書、組織機構(gòu)文字材料、員工工作日志、工作總結(jié)等方面收集查找關(guān)于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責(zé)。二是針對具體崗位職責(zé)，利用頭腦風(fēng)暴法，由專業(yè)人士找出影響其績效的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵任務(wù)（事件）。三是根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵任務(wù)（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標(biāo)體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標(biāo)體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標(biāo)體系下發(fā)實施。

（二）實行分層分類績效考核，確?？己说墓?。二級管理高職院校可根據(jù)職務(wù)層級、工作性質(zhì)和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設(shè)定不同的考核內(nèi)容，制定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內(nèi)容上，中層干部應(yīng)側(cè)重于管理能力、工作業(yè)績、改革創(chuàng)新等內(nèi)容的考核，一般行政管理人員應(yīng)側(cè)重于履職能力、工作質(zhì)量、執(zhí)行力、服務(wù)水平等內(nèi)容的考核，工勤人員則應(yīng)側(cè)重于工作數(shù)量和質(zhì)量、服務(wù)滿意度、執(zhí)行力等內(nèi)容的考核。此外，在考核方式上應(yīng)形式多樣化，可根據(jù)被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結(jié)合實際工作設(shè)計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領(lǐng)導(dǎo)干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據(jù)各類人員的考核結(jié)果分別排序，確定“優(yōu)秀”等級。如表1所示，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對誰負責(zé)、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體?？己嗽u價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應(yīng)適當(dāng)選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、部門領(lǐng)導(dǎo)、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應(yīng)合理確定各考核評價主體評分所占權(quán)重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權(quán)限和影響力是不同的，應(yīng)根據(jù)評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關(guān)系的緊密程度等因素賦予恰當(dāng)?shù)臋?quán)重，增強績效考核的科學(xué)性和合理性。