導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目管理系統(tǒng)論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（2）調(diào)度員人工介入模式：調(diào)度員在工作站下達(dá)相關(guān)的列車運行指令，并人工干預(yù)全線列車的運行。介入的內(nèi)容主要包括對列車進(jìn)行“扣車”、“終止”、改變行車路線、列車增減等。

（3）列車出入車場調(diào)度模式：列車調(diào)度員在當(dāng)天列車運行時刻表的指導(dǎo)下編制列車的運營計劃及場內(nèi)行車計劃，并上傳至控制中心。車場信息值班工作人員根據(jù)運營計劃調(diào)整相應(yīng)的進(jìn)路信息，以滿足列車的行車需求。

（4）車站現(xiàn)地控制模式：一般情況下只有設(shè)備集中站參與到列車運營控制，車站聯(lián)鎖及車站ATS系統(tǒng)結(jié)合實現(xiàn)對車站及中央二級控制權(quán)的調(diào)整。經(jīng)中央ATS設(shè)備故障后車站值班工作人員的申請后，并經(jīng)調(diào)度員同意后，可改由車站現(xiàn)地控制。

（5）車場控制模式：場地值班人員根據(jù)用車計劃對列車的出入場及場內(nèi)的作業(yè)安排進(jìn)路排列。

2項目管理及生命周期

項目管理，作為管理學(xué)中最為重要的分支學(xué)科，一般是指在項目活動過程中，應(yīng)用專門的知識、技能、工具及方法，并在項目可利用的有限項目資源條件下，實現(xiàn)或超過預(yù)期的需求及期望的活動過程。項目管理，主要是對成功實現(xiàn)系列目標(biāo)相關(guān)的活動進(jìn)行整體的檢測及管控，包括策略、進(jìn)度計劃即維護(hù)項目活動的進(jìn)展。一般而言，項目管理內(nèi)容主要包括對項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、項目人力資源、項目溝通及項目風(fēng)險等內(nèi)容的管理。項目管理主要經(jīng)歷項目需求調(diào)研、項目分析、項目設(shè)計、項目實施、項目上線及項目運維跟蹤等生命周期。

3軌道交通信號系統(tǒng)項目管理模式

3.1城市軌道交通信號系統(tǒng)項目特點

與其他的項目相比，城市軌道交通信息系統(tǒng)擁有獨特的建設(shè)特性及建設(shè)目標(biāo)，主要體現(xiàn)在以下方面：首先、需按照地鐵業(yè)主的時間要求，保質(zhì)保量地完成軌道建設(shè)，確保順利開通運營。其次、需完成相關(guān)設(shè)備的安裝調(diào)試、以確保設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。

3.2城市軌道交通信號系統(tǒng)項目管理模式

項目管理生命周期中不同的階段有相應(yīng)的管理任務(wù)，需使用到多種技術(shù)與工具，信號管理項目管理需完成以下的實踐過程：

3.2.1信號系統(tǒng)項目集的定義

項目集定義階段，主要包括對項目期望收益的定義，對關(guān)鍵成功要素的確定及對項目集所需的資源進(jìn)行估算，并進(jìn)行論證商業(yè)過程。而城市軌道交通信號系統(tǒng)，在項目集定義階段主要有兩方面的內(nèi)容：第一、掌握用戶運營層面的需求，熟悉城市軌道交通建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)流程，以滿足信號系統(tǒng)的國產(chǎn)化率達(dá)到70%的目標(biāo)。第二、努力成為信號系統(tǒng)供應(yīng)商，掌握信號系統(tǒng)領(lǐng)域的核心科技，并提供信號系統(tǒng)領(lǐng)域的完整解決方案，以實現(xiàn)自主化發(fā)展目標(biāo)。而信號系統(tǒng)項目集資源管理，主要是估算人力、財力及物力。而商業(yè)論證的任務(wù)，主要在于對項目集進(jìn)行合理性方面的論證，這是信號系統(tǒng)成功的關(guān)鍵因素所在。

3.2.2信號系統(tǒng)項目集的啟動

啟動階段，一般包括項目經(jīng)理指派、項目章程制定、收益分解結(jié)構(gòu)分解、項目資源預(yù)算編制、項目路線圖制定等方面的內(nèi)容。信號系統(tǒng)項目集經(jīng)理需同時與多個項目經(jīng)理或者職能經(jīng)理打交道，因此指派的項目經(jīng)理需在溝通和協(xié)調(diào)方面擁有較強(qiáng)的能力，并具備較強(qiáng)的說服能力。而項目章程的制定，需從信號系統(tǒng)項目集的愿景、核心目標(biāo)及期望收益等方面出發(fā)。對于信號系統(tǒng)項目集而言，路線圖就是項目的進(jìn)度計劃，一般是由里程碑構(gòu)成。而商業(yè)論證是啟動階段最為重要的成功之一，等待規(guī)劃階段的審批。

3.2.3信號系統(tǒng)項目集的規(guī)劃

（1）明確項目的發(fā)展方向，主要包括項目愿景、任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）為項目成功構(gòu)建必要的組織，主要包括政策、流程、角色與職責(zé)的定義，并解決項目進(jìn)展中的各種爭端。

（3）控制、監(jiān)控、評估及審批項目變更，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)和收益。

篇2

智能化信息系統(tǒng)的實現(xiàn)是基于分布式架構(gòu)，對外部資源進(jìn)行快速有效的集成，并對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)信息進(jìn)行分類、傳輸和管理。智能化信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)是通過有線和無線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實時采集得到的，采集的數(shù)據(jù)主要是針對應(yīng)急決策支持所需的圖像、視頻等。智能化信息系統(tǒng)在采集得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)之后，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和傳輸，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，構(gòu)建智能化信息系統(tǒng)的模型庫、知識庫和案例庫等。并對上述數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理和維護(hù)，為上面提到的應(yīng)急決策支持功能和事件預(yù)警監(jiān)控功能的實現(xiàn)做好基礎(chǔ)。事件預(yù)警監(jiān)控智能化信息系統(tǒng)可以對預(yù)警規(guī)則進(jìn)行制定，并對項目進(jìn)行監(jiān)控，對于預(yù)警時間進(jìn)行及時的通知。智能化信息系統(tǒng)采自適應(yīng)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模糊推理技術(shù)，以及大數(shù)據(jù)挖掘的相關(guān)技術(shù)，對收集到的信息進(jìn)行分析和處理，得出事件之間的關(guān)聯(lián)和規(guī)律，并對重大的突發(fā)事件進(jìn)行提前預(yù)警。

1.2應(yīng)急決策支持

智能化信息系統(tǒng)實現(xiàn)的基礎(chǔ)是大量的知識庫和模板庫，通過將方法庫、模型庫整合在一起形成信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫。智能化信息系統(tǒng)在處理時間的時候，就可以通過數(shù)據(jù)庫所提供的大量的，包括圖像、數(shù)字、文本等形式的信息資料進(jìn)行分析，以及對歷史資料、實時信息和預(yù)測信息的查詢，得到相似的案例和處理方法。同時，智能化信息系統(tǒng)可以利用多Agent技術(shù)對時間進(jìn)行全方位的分析和處理，準(zhǔn)確地得出處理方案，并采取相應(yīng)的措施。

2智能化信息系統(tǒng)集成的項目管理

智能化信息系統(tǒng)集成項目所覆蓋的學(xué)科范圍較廣，各集成部分的要求和所實現(xiàn)的技術(shù)不盡相同，同時，各集成部分之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。如何對智能化信息系統(tǒng)中各項項目進(jìn)行有效的組織和整合，對項目的成敗具有重要的影響。因此，要做好項目的管理工作，包括項目的進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量過程、文檔以及用戶關(guān)系的管理，下面將分別進(jìn)行簡要的描述。項目的進(jìn)度管理：這是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，需要對項目的進(jìn)展包括工作周期和工作排序進(jìn)行調(diào)整和確定，保持資源合理的配置同時對成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制。項目的計劃管理：這是保證項目按照計劃進(jìn)行實施，防止項目在實施過程中出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，同時，合理分配項目資源，對人力物力進(jìn)行合理的分配，防止出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象，有效的項目計劃管理有助于項目有條不紊的實現(xiàn)。項目的質(zhì)量過程管理：主要是對智能化信息系統(tǒng)進(jìn)行全方位的管理和監(jiān)控，制定項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行管理。項目的文檔管理：有利于項目的管理人員及時對項目中的時間進(jìn)行回顧和分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目的用戶關(guān)系管理：主要是根據(jù)用戶的需求，對項目進(jìn)行反饋和改進(jìn)，保證用戶對項目的滿意度。

篇3

從系統(tǒng)管理論的視角看留學(xué)生輔助項目的建設(shè)，會更加清晰，經(jīng)歷從總到分再由分到總的過程，項目的完整性和系統(tǒng)性得以彰顯。

1．目標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)明確了建立輔助項目的宗旨和必要性。留學(xué)生在當(dāng)今國際社會的大背景下，中國文化環(huán)境中以及校園文化影響下產(chǎn)生的文化適應(yīng)障礙和特點決定了輔助項目的必要性，實用性和時效性，這是“變”;可萬變不離其“宗”，這個“宗”就是最大程度的幫助新來留學(xué)生縮短文化適應(yīng)期，調(diào)整好心理等諸多方面為未來的學(xué)習(xí)生活做好準(zhǔn)備。

2．技術(shù)子系統(tǒng)的內(nèi)涵最為豐富。主要包括三個方面:留管人員的工作指導(dǎo)思想、跨文化管理能力以及輔助項目建設(shè)的具體內(nèi)容。工作指導(dǎo)思想包括服務(wù)意識、奉獻(xiàn)精神、人性化管理的理念?？缥幕芾砟芰χ竿庹Z水平、跨文化交際能力、對不同民族國家留學(xué)生特點的準(zhǔn)確把握和工作中的有的放矢。管理不能搞一刀切，不能想當(dāng)然，要深入到學(xué)生中去，發(fā)現(xiàn)真正的需求和存在的問題。輔助項目具體內(nèi)容包括:入學(xué)教育、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、中國國情及文化宣講、生活服務(wù)、語言社會實踐活動、語言和心理輔導(dǎo)。入學(xué)教育重點是我國法律法規(guī)教育、校紀(jì)校規(guī)教育、和社會風(fēng)俗教育，建議分國籍分語言進(jìn)行宣講，并以生動例子加以說明，使之達(dá)到最佳效果。學(xué)業(yè)指導(dǎo)主要通過授課教師指導(dǎo)和開展留學(xué)生之間的學(xué)習(xí)經(jīng)驗交流會完成。中國國情及文化宣講不僅包括第二課堂等對中國傳統(tǒng)文化的介紹和體驗，更應(yīng)該把關(guān)注和討論中國社會當(dāng)今熱點問題放在重要的位置，使學(xué)生真正了解發(fā)展中的中國，啟動主觀思考，使學(xué)習(xí)不止步于書本知識。生活服務(wù)范疇廣泛，可通過制作手冊的形式解答學(xué)生普通提出的重點問題，強(qiáng)調(diào)實用性。語言社會實踐活動包括社交活動，如為留學(xué)生介紹中國助學(xué)伙伴，鼓勵學(xué)生參加社團(tuán)活動等;觀光游覽名勝古跡，開展形式多樣的文體活動、漢語競賽等，創(chuàng)造機(jī)會讓留學(xué)生參與中國社會生活的方方面面。

3．社會心理子系統(tǒng)，指對不同民族和國家留學(xué)生特點的準(zhǔn)確把握，包括他們的思維模式、行事風(fēng)格、心理特征和團(tuán)體情感，以及有針對性地開展心理輔導(dǎo)、座談會和語言社會實踐活動等工作。廣大留學(xué)生是愿意參與到學(xué)校管理的方方面面的，他們希望自身價值在新的文化環(huán)境中得到認(rèn)可并樹立新的文化身份，只是有時候找不到合適的渠道和完全的表達(dá)。這就需要留管人員深入的了解學(xué)生，發(fā)現(xiàn)其閃光點和內(nèi)心真正的需要，抓住機(jī)會鼓勵學(xué)生勇敢的在新的文化環(huán)境中塑造真實的自己，幫助其建立起多元文化背景下的自信心和文化認(rèn)同感。

4．組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)，主要包括三個方面:一是建立多層次的學(xué)生工作管理組織，如留學(xué)生會、各國分會，特別可以嘗試以勤工助學(xué)的形式聘用優(yōu)秀留學(xué)生作為本國學(xué)生事務(wù)的管理者，這可以充分發(fā)揮其語言和文化背景上的優(yōu)勢，提高管理效率，組織學(xué)生體現(xiàn)其有特色的活動和社團(tuán)，及時反應(yīng)留學(xué)生學(xué)習(xí)和生活中的問題和訴求，活躍留學(xué)生管理。二是規(guī)章制度的建立和完善，規(guī)范每項事務(wù)的流程。例如對校外住宿學(xué)生的管理，從外宿申請到及時在轄區(qū)派出所登記再到文明住宿保證書的簽字，規(guī)范是學(xué)生安全的有力保障。三是利用現(xiàn)代通訊方式，進(jìn)行實時溝通。使用微信、微博等手段確保信息高效傳達(dá)及征集反饋意見。

5．外界因素子系統(tǒng)主要指影響留學(xué)生教育管理的外在因素，如國際形勢的變化、相關(guān)法律法規(guī)的調(diào)整以及社會發(fā)展對高效管理提出的諸多方面的新的要求等。特別強(qiáng)調(diào)的是對突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制和處理辦法。高效留管部門必須對可能發(fā)生的突況有預(yù)見性并建立應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生突發(fā)事件，保證第一時間與教育行政部門、公安機(jī)關(guān)等有效聯(lián)系，協(xié)同解決，降低不良影響。

(二)留學(xué)生輔助項目各組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系

目標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)即幫助留學(xué)生解決在文化適應(yīng)過程中遇到的問題，為其順利的在華學(xué)習(xí)和生活做好相應(yīng)準(zhǔn)備是留學(xué)生輔助項目建立的出發(fā)點，包括留管人員綜合素質(zhì)和服務(wù)具體內(nèi)容在內(nèi)的技術(shù)子系統(tǒng)是留學(xué)生輔助項目的基礎(chǔ)，社會心理子系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)是輔助項目順利運行的保障，外界因素子系統(tǒng)又直接作用于目標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)，對其發(fā)展具有決定性意義?？傊魧W(xué)生輔助項目各組成部分既是統(tǒng)一的整體又保持著動態(tài)的平衡，需要相輔相成才能充分發(fā)揮其作用。

二、留學(xué)生輔助項目系統(tǒng)化建設(shè)的意義

(一)提升我國留學(xué)生教育的國際形象，吸引更多海外學(xué)子來華求學(xué)

對一所大學(xué)、一個國家留學(xué)生教育管理工作和服務(wù)質(zhì)量的滿意度是對其大學(xué)教育綜合評價中重要組成部分，完善、靈活而又人性化的留學(xué)生輔助項目能夠切實的幫助每一位來華留學(xué)生更好的認(rèn)識中國、了解中國和熱愛中國，并在中國文化氛圍中建立起新的身份和自我認(rèn)同，這無疑將提升我國大學(xué)教育的國際形象，有助于吸引更多的海外學(xué)子來我國留學(xué)，從而實現(xiàn)把我國建設(shè)成為留學(xué)大國的理想。

(二)完善制度建設(shè)，發(fā)揮留管人員主觀能動性，全面提高高校留學(xué)生教育管理水平

建立系統(tǒng)性的留學(xué)生輔助項目對高校教育管理提出了更高的要求。完善的制度和管理體系是法治和人文關(guān)懷的高度統(tǒng)一。因此，留管人員有更大的空間發(fā)揮自身優(yōu)勢、運用跨文化交際能力，做多元文化的溝通使者，幫助留學(xué)生以飽滿的精神狀態(tài)迎接新的學(xué)習(xí)生活。通過留學(xué)生輔助項目的建立，我國的高校管理能夠真正與世界接軌，同時為教育國際化貢獻(xiàn)一份力量。

篇4

關(guān)鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設(shè)計與實現(xiàn)

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機(jī)會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型建設(shè)項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進(jìn)行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進(jìn)程管理

合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理

該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進(jìn)行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

篇5

合同管理風(fēng)險隱含在整個合同的訂立、履行、變更或轉(zhuǎn)移、終止的全過程，主要集中體現(xiàn)在履行階段。按照合同管理的性質(zhì)，可將合同管理風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險和外部環(huán)境風(fēng)險、直接管理風(fēng)險和間接管理風(fēng)險等。準(zhǔn)確把握合同管理風(fēng)險的類型，分析產(chǎn)生的原因，切實采取有效的防范與控制措施，是降低合同風(fēng)險的有效途徑。

1.1可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險

按照風(fēng)險防范控制的等級劃分，合同管理風(fēng)險可分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險?？煽仫L(fēng)險是在合同管理過程中，通過實施規(guī)范化的流程管理，進(jìn)行信用風(fēng)險評價、履約風(fēng)險評估、合同爭議解決、合同解除管理等，最大限度地規(guī)避或降低風(fēng)險。不可控風(fēng)險是指由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、政策、法律以及自然災(zāi)害事故等因素影響，造成合同不能正常簽訂、履行。

1.2內(nèi)部管理風(fēng)險和外部環(huán)境風(fēng)險

按照風(fēng)險防范控制的范圍劃分，合同管理的風(fēng)險可分為內(nèi)部管理風(fēng)險和外部環(huán)境風(fēng)險。一般情況下，合同管理的客觀風(fēng)險受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)、合同條件以及國際慣例等制約和影響，其風(fēng)險責(zé)任是合同雙方無法規(guī)避的。而合同管理的主觀風(fēng)險受內(nèi)部和外部主觀因素的影響，很多是可以規(guī)避的。內(nèi)部管理風(fēng)險是由于合同管理制度不健全、流程管理不規(guī)范、監(jiān)督不到位、人員素質(zhì)較低等因素，造成在合同簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)移、解除過程中存在風(fēng)險，這種風(fēng)險可導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策失誤或帶來巨大損失。外部環(huán)境風(fēng)險是由于合同對方信用等級較低、不正當(dāng)競爭以及財務(wù)狀況不佳等因素，造成的蓄意欺詐或違約導(dǎo)致合同管理風(fēng)險。1.3直接管理風(fēng)險和間接管理風(fēng)險

按照風(fēng)險防范控制的責(zé)任劃分，合同管理的風(fēng)險可分為直接管理風(fēng)險和間接管理風(fēng)險。直接管理風(fēng)險是企業(yè)自身在直接參與合同管理全過程中，由于在合同評審、履約、變更或轉(zhuǎn)移方面存在管理不規(guī)范、制度機(jī)制不健全、監(jiān)督不到位等因素，給合同管理帶來的直接風(fēng)險。間接管理風(fēng)險是企業(yè)自身在間接參與合同管理的全過程中，由于合同中的聯(lián)合體成員、分包方及第三方等多方面原因，造成合同的履約、變更或轉(zhuǎn)移、終止等方面存在的管理風(fēng)險。

2合同管理風(fēng)險的成因分析

合同管理風(fēng)險貫穿于合同的簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)移、終止等各個環(huán)節(jié)。導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的主要原因可分為外部環(huán)境因素、風(fēng)險防范與控制意識因素、合同管理制度因素和人員素質(zhì)因素。

2.1外部環(huán)境因素

外部環(huán)境因素是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的客觀因素，主要涉及經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、政策和法律法規(guī)調(diào)整、自然災(zāi)害事故等不可控因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化因素受國際經(jīng)濟(jì)全球一體化、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政治、社會形勢等影響較大，只能提前進(jìn)行預(yù)測和進(jìn)行必要的風(fēng)險規(guī)避。政策和法律法規(guī)調(diào)整因素主要是國家根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展形勢，對宏觀經(jīng)濟(jì)政策、財政政策、貨幣政策和現(xiàn)行法律法規(guī)的適當(dāng)調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容、時限、幅度可在一定范圍內(nèi)搜集和預(yù)測，相對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化風(fēng)險可控程度高。自然災(zāi)害事故因素偶然性較強(qiáng)，很難提前進(jìn)行預(yù)測，在合同簽訂和履行中，可通過風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁等進(jìn)行分擔(dān)。

2.2風(fēng)險防范與控制意識因素

風(fēng)險防范與控制意識因素是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的主觀因素，主要涉及對合同的風(fēng)險意識、法律意識、責(zé)任意識等因素。風(fēng)險意識因素是對合同隱含的風(fēng)險認(rèn)識和重視程度不夠，缺少必要的風(fēng)險防范與控制措施。如在合同中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)權(quán)利不平衡，罰責(zé)不對等的情況，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受質(zhì)量、付款、索賠等方面的諸多風(fēng)險。法律意識因素是在合同的簽訂和履行全過程中，對現(xiàn)行的法律法規(guī)掌握不深，重視程度不夠，對合同條款未做仔細(xì)推敲，未按現(xiàn)行政策和法律法規(guī)簽訂和履行合同，不能有效地規(guī)避合同法律風(fēng)險。例如：一些建筑工程在開工后再補(bǔ)簽合同，存在制的認(rèn)識程度不高、責(zé)任意識淡薄，造成風(fēng)險防范與控制措施失靈，給合同管理帶來風(fēng)險。

2.3合同管理制度因素

合同管理制度因素是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的關(guān)鍵因素，主要涉及合同評審制度、成本核定制度、工程款支付制度、結(jié)算管理制度等因素。合同評審制度因素是各部門在合同評審中未按評審程序、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、時限等進(jìn)行評審，致使合同不能正常簽訂或存在履約風(fēng)險。成本核定制度因素是未按成本核定制度進(jìn)行成本分析、核定，造成經(jīng)營風(fēng)險。工程款支付制度因素是一些單位未按合同條件支付工程款或隨意挪用工程款，對各類分包分供合同的付款不能加以有效控制，導(dǎo)致合同履行存在風(fēng)險。結(jié)算制度因素是由于結(jié)算制度不完善，不能及時對已竣工項目進(jìn)行結(jié)算；對以往項目不能及時進(jìn)行清理、核查數(shù)據(jù)；監(jiān)督管理工作不到位等，導(dǎo)致結(jié)算不能順利進(jìn)行，合同履約不能圓滿完成。

2.4人員素質(zhì)因素

人員素質(zhì)因素是導(dǎo)致合同管理風(fēng)險的重要因素，主要涉及人員的知識結(jié)構(gòu)、能力水平等因素。知識結(jié)構(gòu)因素是合同管理人員由于知識結(jié)構(gòu)單一或?qū)?jīng)濟(jì)社會變化的敏銳性不強(qiáng)，缺乏對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、政策和法律法規(guī)等的準(zhǔn)確分析、預(yù)測，造成合同在簽訂和履約過程中存在一定風(fēng)險。能力水平因素是合同管理人員未能發(fā)現(xiàn)合同中條款不合理的風(fēng)險；發(fā)現(xiàn)問題，但未提出合理性改進(jìn)意見的風(fēng)險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風(fēng)險等，致使合同管理過程中存在風(fēng)險。

3合同管理風(fēng)險防范與控制措施

在合同管理的實踐中，建立健全合同管理風(fēng)險防范與控制體系可以有效降低合同風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益和實現(xiàn)科學(xué)化、制度化管理。合同管理風(fēng)險防范與控制體系可分為合同流程管理體系、合同文本體系、信用評價體系、風(fēng)險預(yù)警體系、信息化管理體系、人才培養(yǎng)體系等內(nèi)容。

3.1建立健全流程管理體系

合同流程管理一般由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔等環(huán)節(jié)構(gòu)成。明確流程管理各個環(huán)節(jié)的責(zé)任主體、目標(biāo)任務(wù)和工作措施，確保每個環(huán)節(jié)有制度、有落實是合同管理的重要內(nèi)容。實施對合同的全過程監(jiān)管，就要在合同的準(zhǔn)備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人進(jìn)行監(jiān)管，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法、內(nèi)容合法、合同表示真實、條款完備、表述規(guī)范、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范與控制合同風(fēng)險，實現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

3.2建立健全合同文本體系

合同文本風(fēng)險是指合同條款不合理的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在合同條款存在的不合理、不完整、不嚴(yán)密；合同內(nèi)容違反法律法規(guī)等方面。控制風(fēng)險的主要方法是嚴(yán)格執(zhí)行評審制度。因此，要根據(jù)國家規(guī)范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標(biāo)準(zhǔn)文本體系。并密切關(guān)注國內(nèi)外有關(guān)合同文本的發(fā)展變化，進(jìn)一步理順管理體制。同時，拓展思路，及時補(bǔ)充完善合同文本體系，力求與生產(chǎn)實際緊密結(jié)合，使合同管理與投標(biāo)報價、成本核定和結(jié)算管理有機(jī)結(jié)合在一起，最大限度地發(fā)揮合同管理的作用。合同管理人員須認(rèn)真仔細(xì)地對各個業(yè)務(wù)單位報送的合同進(jìn)行審查、把關(guān)，嚴(yán)格做到“四不”標(biāo)準(zhǔn)，即：不規(guī)范的合同不加蓋公章、不合法的合同不加蓋公章、不經(jīng)審核的合同不加蓋公章、有巨大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的合同不加蓋公章，才能從源頭上避免不完善合同的發(fā)生，切實提高合同簽訂的準(zhǔn)確率。

3.3建立健全信用評價體系

建立健全信用評價體系是使合同雙方增強(qiáng)互信、加強(qiáng)合作、確保合同簽訂和履行順利進(jìn)行的平臺。為此，應(yīng)建立并完善分級信用等級制度，對合同當(dāng)事人的組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)狀況等情況進(jìn)行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業(yè)信用檔案等，并納入日常動態(tài)管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優(yōu)先考慮，反之，則從嚴(yán)掌握。

3.4建立健全風(fēng)險預(yù)警體系

實施合同管理全過程風(fēng)險預(yù)警是降低合同風(fēng)險的有效途徑。為此，應(yīng)建立并完善風(fēng)險評估制度，通過對合同對象的信用等級進(jìn)行分析，在合同的簽訂、履行等全過程分階段進(jìn)行風(fēng)險評估，以及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患，并實行分級分類預(yù)警，果斷采取積極有效的應(yīng)對措施。要建立信息會商制度，通過對合同管理過程中的風(fēng)險評估，對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患，會同有關(guān)部門進(jìn)行集體會商，研究防范和控制措施。在實踐中，對各單位合同中潛在的風(fēng)險、條款的合理性以及收益情況進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的評判，特別是對所報收益過低、甚至是虧損的項目應(yīng)要求其找出問題的根源和風(fēng)險之所在，提出有效的解決辦法，并上報詳細(xì)的報告，對如何化解風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明，以最大限度地預(yù)防和減少風(fēng)險。要建立風(fēng)險跟蹤制度，對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患，在合同管理的過程中，要實時跟蹤、反饋和預(yù)警，努力降低合同風(fēng)險。

3.5建立健全信息化管理體系

建立健全信息化管理體系是有效控制成本、降低風(fēng)險、提高效率的重要手段。信息化管理體系可包括定管理、項目施工預(yù)算管理、項目結(jié)算管理、項目成本風(fēng)險管理等內(nèi)容，可通過互聯(lián)網(wǎng)或單位內(nèi)部局域網(wǎng)實現(xiàn)各單位的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執(zhí)行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現(xiàn)過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達(dá)到對合同管理過程加以控制的目的。

3.6建立健全人才培養(yǎng)體系

篇6

在軌道交通工程建設(shè)中，設(shè)備系統(tǒng)所占的投資非常大，工作量也比較大，因此，占用的總工期時間較長，一旦在設(shè)備系統(tǒng)方面出現(xiàn)問題，就很可能導(dǎo)致工期延誤。設(shè)備系統(tǒng)不僅構(gòu)造復(fù)雜，而且在與土建、子系統(tǒng)的銜接上也比較復(fù)雜，設(shè)備系統(tǒng)的采購、安裝以及調(diào)試等各環(huán)節(jié)都需要花費大量時間，下面就以某城市的軌道交通1號線一期工程為例進(jìn)行分析。該工程項目的總概算額為22億，其中，設(shè)備的總概算約占36%，設(shè)備系統(tǒng)主要包括供電、通信、信號、車輛、通風(fēng)空調(diào)、FAS、AFC、電梯、通風(fēng)空調(diào)、車場設(shè)備、電梯等部分，本工程的工期預(yù)計為4年，其中，設(shè)備從采購環(huán)節(jié)開始，直到全線聯(lián)調(diào)完成共花了2年6個月，整個工程的完工以系統(tǒng)設(shè)備的正常運行為標(biāo)志。設(shè)備系統(tǒng)根據(jù)參與者可以劃分為信號商、車輛商等；根據(jù)階段可以劃分為調(diào)試商、安裝商、制造商和設(shè)計商等，這些構(gòu)成了設(shè)備系統(tǒng)參與的矩陣網(wǎng)絡(luò)。作為整個軌道交通工程的一大關(guān)鍵組成部分，設(shè)備系統(tǒng)將直接影響到軌道交通工程的進(jìn)度，所以，業(yè)主必須將設(shè)備系統(tǒng)的進(jìn)度管理放在重要地位，可根據(jù)管理模式建立動態(tài)進(jìn)度循環(huán)系統(tǒng)，將進(jìn)度作為核心，對設(shè)備的招標(biāo)、制造、安裝以及調(diào)試等進(jìn)行全面監(jiān)控，以確保工程設(shè)備系統(tǒng)的按時、按量、按質(zhì)完工。

二、設(shè)備進(jìn)度組織體系和管理模式

（一）從組織上將進(jìn)度管理落實到位

由于設(shè)備系統(tǒng)本身就具有內(nèi)部構(gòu)造復(fù)雜的特點，因此，需建立類似線性項目組織結(jié)構(gòu)實際管理體系，也就是由設(shè)備商、項目集成商、機(jī)電監(jiān)理商和業(yè)主構(gòu)成的管理體系，在監(jiān)理層次上主要考慮建立兩級監(jiān)理體制，因為各設(shè)備系統(tǒng)之間既具有非常明顯的影響，同時也相互獨立，而且每個系統(tǒng)內(nèi)部還含有若干個獨立的子系統(tǒng)，所以在監(jiān)理商方面計劃聘請項目集成商和機(jī)電設(shè)備監(jiān)理商兩類監(jiān)理商，在軌道交通工程四級管理體系中，業(yè)主位于設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有監(jiān)理商只是設(shè)備系統(tǒng)中的一個組成部分，他們在安排具體工作的時候很可能只考慮到自身的利益，而忽視其它相關(guān)設(shè)備系統(tǒng)的影響以及土建工程可能帶來的影響，只有業(yè)主才能站在整體上統(tǒng)攬全局，協(xié)調(diào)好每個設(shè)備系統(tǒng)之間、土建與設(shè)備系統(tǒng)之間以及資源在時空上的矛盾。

（二）動態(tài)的進(jìn)度控制系統(tǒng)

在動態(tài)進(jìn)度控制系統(tǒng)的建設(shè)過程中，首先，需要業(yè)主負(fù)責(zé)編制設(shè)備進(jìn)度計劃主線，承包商根據(jù)所簽訂的合同進(jìn)行分系統(tǒng)設(shè)備進(jìn)度計劃的編制，在編寫內(nèi)容、編寫原則以及編寫格式等方面，承包商必須完全服從業(yè)主的要求，業(yè)主以此為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)備系統(tǒng)工程總計劃的編制。然后，根據(jù)實際需要進(jìn)一步篩選過濾，生成執(zhí)行計劃，并交由承包商在監(jiān)理的監(jiān)督管理下嚴(yán)格落實。業(yè)主應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行不定期檢查，同時還應(yīng)在最后對整個計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行深入分析，考慮是否需要對設(shè)備系統(tǒng)總計劃進(jìn)行更新和改進(jìn)，這樣便建立了進(jìn)度計劃的滾動管理機(jī)制。

三、軌道交通工程項目設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度管理的內(nèi)容

（一）編制設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度計劃

在整個設(shè)備系統(tǒng)運行的全過程，都需要設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度計劃的指導(dǎo)，該計劃對設(shè)備管理工作具有一定的制約作用，在設(shè)備工程項目實施中占據(jù)核心和靈魂的地位。在交通軌道工程項目中，最好準(zhǔn)備多種類型的計劃，并嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范進(jìn)行計劃的編制。各類專業(yè)進(jìn)度計劃主要指的是各種設(shè)備系統(tǒng)的進(jìn)度計劃，它能從橫向角度反映出設(shè)備系統(tǒng)的進(jìn)度，根據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行劃分，可分為信號、供電、車輛等專業(yè)進(jìn)度計劃，每一類計劃都包含招標(biāo)、設(shè)計、制造等各個環(huán)節(jié)，其中最為重要的是系統(tǒng)聯(lián)調(diào)計劃和接口工作計劃。定期計劃主要指的是周期性的工作計劃，包括季度計劃、半年計劃、年度計劃、總計劃等，其中，總計劃在整個進(jìn)度行動中占據(jù)綱領(lǐng)性的地位。在計劃編制上，要求所有的設(shè)備承包商子系統(tǒng)進(jìn)度計劃的編制都必須將工程進(jìn)度計劃指令、國家相關(guān)法律法規(guī)等作為根本依據(jù)，同時還必須滿足業(yè)主的總體要求。

（二）設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度的跟蹤

1、工程月報和周報系統(tǒng)

要將設(shè)備進(jìn)度動態(tài)控制的工作落到實處，就必須構(gòu)建傳遞承包商現(xiàn)場設(shè)計、安裝、調(diào)試等信息的快速通道。業(yè)主可組織人力開發(fā)B/S形式的信息和采集系統(tǒng)，由該系統(tǒng)負(fù)責(zé)對設(shè)備月進(jìn)度進(jìn)展的匯報，包括設(shè)備制造質(zhì)量、工程完成情況以及產(chǎn)值等相關(guān)數(shù)據(jù)，并通過網(wǎng)絡(luò)將這些數(shù)據(jù)傳遞到有關(guān)單位，以便其及時了解工程的實時進(jìn)展。

2、圖形檢查

圖形能比較直觀地表現(xiàn)進(jìn)度，在設(shè)備進(jìn)度控制過程中，主要從設(shè)備的平面布置和系統(tǒng)圖布置兩個方面對設(shè)備的進(jìn)度進(jìn)行考察。設(shè)備平面布置圖能將全部設(shè)備根據(jù)平面地理位置如車場、車站、指揮中心等的布局來顯示，并將設(shè)備的進(jìn)度信息和清單信息集中展示。設(shè)備系統(tǒng)圖可將全部設(shè)備按照統(tǒng)計格式進(jìn)行編碼，并用不同的顏色對設(shè)備的狀態(tài)進(jìn)行設(shè)置，包括設(shè)計、制造、調(diào)試等環(huán)節(jié)，顏色的更新信息可以通過設(shè)備廠商提供，并經(jīng)由監(jiān)理檢驗批準(zhǔn)。

（三）設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)度控制

篇7

中圖分類號U416.217 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號1673-9671-(2010)032-0187-01

高速公路項目完整的壽命周期包括決策、設(shè)計、施工以及運營階段,整個生命周期是一個有機(jī)的系統(tǒng),彼此關(guān)聯(lián),密不可分[1]。本文通過對高速公路建設(shè)項目工程質(zhì)量的全壽命過程中管理程序研究,通過利用工程質(zhì)量中信息化手段,提出構(gòu)建了高速公路建設(shè)項目集成化管理的工程質(zhì)量管理模型。

1高速公路建設(shè)工程質(zhì)量存在的主要問題

高速公路作為大型交通建設(shè)項目,其建設(shè)涉及的因素多,建設(shè)工期長,且建設(shè)過程中許多條件也會發(fā)生變化。楊榮華[2]認(rèn)為現(xiàn)今高速公路管理中,項目決策階段、實施階段、運營階段相互割裂,難以實現(xiàn)項目運營目標(biāo)。項目中信息的交流絕大部分通過手工或口頭傳遞,缺乏信息的存儲,容易造成管理工作中的失誤,因而有必要對高速公路建設(shè)項目的工程質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)管理。

楊獻(xiàn)文等[3]從項目決策、設(shè)計、實施和業(yè)主行為等4個層面對現(xiàn)今高速公路的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,得出了在決策階段對工程質(zhì)量等目標(biāo)分析不夠深入及全面、在設(shè)計階段部分工程技術(shù)方案不盡合理、在實施階段項目管理組織結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)主行為有不及時批準(zhǔn)合理變更等問題。工程質(zhì)量作為項目建設(shè)的3大目標(biāo)之一,工程質(zhì)量的好與壞將直接影響項目建設(shè)的成功與否,如何提高高速公路建設(shè)質(zhì)量,從項目策劃、設(shè)計、實施及運營的項目全壽命出發(fā),為達(dá)到提高項目勘察設(shè)計方案質(zhì)量、優(yōu)化工程組織實施機(jī)構(gòu)、徹底根治工程質(zhì)量通病等目的,建設(shè)高速公路集成化管理的工程質(zhì)量管理模型無疑是一個優(yōu)化發(fā)展方向。

2工程質(zhì)量管理程序

高速公路建設(shè)項目采用基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量管理體系?！豆方ㄔO(shè)市場管理辦法》規(guī)定“公路工程實行政府監(jiān)督、法人管理、社會監(jiān)理、企業(yè)自檢的質(zhì)量保證體系”,具體來說,質(zhì)量管理模型中需要包括如下幾個方面管理:

2.1政府質(zhì)量管理

政府質(zhì)量管理主要是以法律、法規(guī)為依據(jù),主要進(jìn)行工程立項核準(zhǔn)、設(shè)計審批、施工許可、材料和設(shè)備準(zhǔn)用、施工質(zhì)量監(jiān)督、工程竣工驗收等環(huán)節(jié)。

2.2業(yè)主質(zhì)量管理

業(yè)主質(zhì)量管理主要是根據(jù)工程特點和技術(shù)要求,采用招標(biāo)方式選擇相應(yīng)資質(zhì)等級的勘測、設(shè)計單位和施工承包單位,配備相應(yīng)的質(zhì)量管理人員,負(fù)責(zé)辦理設(shè)計文件審查、工程施工許可證和工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù),在工程施工中,對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查。

2.3勘測、設(shè)計單位質(zhì)量管理

勘測、設(shè)計單位質(zhì)量管理是以法律、法規(guī)及合同為依據(jù),對勘測、設(shè)計的整個過程進(jìn)行控制,包括工作程序、工作進(jìn)度、費用及成果文件等,以滿足業(yè)主對勘測、設(shè)計質(zhì)量的要求。

2.4監(jiān)理單位質(zhì)量管理

監(jiān)理單位質(zhì)量管理主要是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對工程實施全過程進(jìn)行的質(zhì)量監(jiān)督和管理,包括勘測設(shè)計階段質(zhì)量管理、施工階段質(zhì)量管理,以滿足業(yè)主對工程質(zhì)量的要求。

2.5施工單位質(zhì)量管理

施工單位質(zhì)量管理是以工程合同、設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范為依據(jù),對施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收交付階段等施工全過程的工作質(zhì)量和工程質(zhì)量進(jìn)行的控制和自檢,以達(dá)到合同文件規(guī)定的質(zhì)量要求。

圖1工程質(zhì)量管理關(guān)系圖

3在工程質(zhì)量管理中,參建各方職責(zé)

高速公路建設(shè)項目管理過程中參與方眾多,業(yè)主、設(shè)計、咨詢、施工、供應(yīng)商、監(jiān)理等,涉及單位達(dá)幾十家,在高速公路項目管理的過程中,應(yīng)當(dāng)以業(yè)主作為主導(dǎo),通過信息溝通、合同管理等項目管理方法,充分利用參建各方的優(yōu)勢,集成必要的優(yōu)勢資源,保證項目的順利實施。在工程實施過程中,需要將工程建設(shè)過程中各個工作進(jìn)行分解(WBS),與工程質(zhì)量有關(guān)的工作主要包括設(shè)計圖紙審查與審批、圖紙會審及技術(shù)交底、建立質(zhì)量保證體系、進(jìn)場人員(含設(shè)備、主要材料)的檢查、施工工藝及施工流程、工程質(zhì)量檢查/監(jiān)督、質(zhì)量事故的處理、工程質(zhì)量評定等;項目建設(shè)參與各方在工作管理活動中責(zé)任如下表。

4工程質(zhì)量集成化管理的共享信息

對于高速公路工程建設(shè)而言,信息集成是指依據(jù)工程項目特點及管理的特點,應(yīng)用系統(tǒng)論原理和控制論原理,綜合考慮工程建設(shè)項目全壽命期中各階段的要求和銜接關(guān)系、工程建設(shè)項目各個要素的相互關(guān)系及其執(zhí)行過程中各個參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系,使得項目各個參與方能夠協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化,以達(dá)到工程建設(shè)項目整體最優(yōu)的目的?；诂F(xiàn)代技術(shù)的信息平臺是工程建設(shè)項目信息集成管理的主要途徑[4]。高速公路工程建設(shè)項目的信息化管理平臺的建設(shè)有利于工程建設(shè)項目管理的集成化,滿足工程建設(shè)項目管理不同層次的需要,有利于工程建設(shè)項目管理的動態(tài)化和實時化,能大大提高項目執(zhí)行的效率。在工程質(zhì)量集成化管理方面,需要共享以下信息:

1)項目的施工圖設(shè)計和變更設(shè)計(如有)及批復(fù)文件;

2)承包人的施工組織方案;

3)原材料的質(zhì)量保證資料及機(jī)械設(shè)備的合格證明材料等;

4)成品、半成品的室內(nèi)試驗和現(xiàn)場試驗資料;

5)承包人的施工質(zhì)量自檢報告;

6)監(jiān)理工程師抽樣檢驗報告和監(jiān)理記錄;

7)政府質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的質(zhì)量評定報告;

8)其他質(zhì)量保證資料等等。

5結(jié)束語

信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)我國高速公路集成化管理的重要手段,目前為止,我國高速公路建設(shè)管理過程中信息系統(tǒng)的建立和使用雖然取得了很大進(jìn)展,雖然政府、項目業(yè)主和各參建方都已經(jīng)投入了很大資金和人力,但是仍然還存在一定的差距,管理過程的信息孤島現(xiàn)象依然存在,如果切實有效的適應(yīng)我國高速公路的建設(shè)管理特點,進(jìn)一步推進(jìn)全壽命周期的集成化管理研究,還值得做進(jìn)一步的深入探討。

參考資料

[1]張勁文.大型交通建設(shè)項目管理集成研究[D].中南大學(xué):博士學(xué)位論文,2006.

[2]楊榮華.高速公路建設(shè)項目集成化管理模式及關(guān)鍵技術(shù)研究[D].長沙理工大學(xué),碩士學(xué)位論文,2005.

篇8

公路施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量的前提下，合理降低施工項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面。

一、公路施工項目及其特征

公路施工項目，它以形成公路基礎(chǔ)設(shè)施為目的，由建筑、設(shè)備購置安裝、技術(shù)改造活動以及與此相聯(lián)系的其他工作等構(gòu)成，它是以實物形態(tài)表示的具體項目。公路工程建設(shè)項目有質(zhì)量、工期和投資條件的約束，其突出的特點可歸納如下：一次性：公路工程建設(shè)是一次性項目，就其成果來看是單件性，投資額特別大，所以只能成功，如達(dá)不到要求，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，甚至直接關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。建設(shè)周期長：公路工程建設(shè)每個項目都有獨立的設(shè)計文件，在總體設(shè)計范圍內(nèi)，各單項工程具有不可分割的聯(lián)系，一些大的項目還有許多配套工程，缺一不可。這樣就要求整個建設(shè)工作具有連續(xù)性，一旦開工，就不能中斷。產(chǎn)品具有固定性：公路工程建設(shè)產(chǎn)品的固定性，使得其設(shè)計單一，不能成批生產(chǎn)(建設(shè))，也給實施帶來復(fù)雜性，且受環(huán)境影響大，管理復(fù)雜。協(xié)作要求高：公路工程建設(shè)的項目比一般工業(yè)產(chǎn)品大得多，協(xié)作要求高，涉及行業(yè)多，協(xié)調(diào)控制難度大。

二、公路項目施工項目成本管理的基本要求、原則

1、節(jié)約原則。施工項目要嚴(yán)格遵守節(jié)約的原則，把節(jié)約原則滲入到項目每個成員的意識中，滲入到施工過程的每個環(huán)節(jié)中，并且積極創(chuàng)造有利條件，著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，不斷優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

2、全過程管理原則。項目成本的發(fā)生往往涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，任何一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都要納入成本管理的軌道，使施工項目成本始終置于有效的控制之下。因此，成本管理工作將會伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3、動態(tài)管理原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，并收集發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。由于施工項目具有一次性的特點，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，成本管理必須堅持動態(tài)管理的原則，全面考慮設(shè)計變更、人員變動、資金供應(yīng)等諸因素的變動，并及時調(diào)整修正，以便于更好更快的進(jìn)行工程項目的施工。

4、主動管理原則。自20世紀(jì)70年代初開始，人們將系統(tǒng)論和控制論研究成果用于項目管理后，將“控制”立足于事先主動地采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實際值的偏離，這是主動的、積極的控制方法，被稱為主動控制。成本管理是項目經(jīng)營管理活動是重要環(huán)節(jié)，主動、積極地進(jìn)行各種成本管理活動，可以降低施工項目成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)、社會效益。因此，變被動為主動，變消極為積極，在成本管理活動中是必須要遵循的原則。

三、做好公路項目成本管理的幾點建議

1、成本管理理念的更新。首先，樹立戰(zhàn)略成本意識。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與企業(yè)成本管理相結(jié)合，旨在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理，是指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。其次，建立以人為本的成本管理意識?，F(xiàn)代的企業(yè)管理理論，是以人的管理為中心，把員工積極性充分調(diào)動起來，科學(xué)地組織起來，以提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的的整體管理方式，在項目管理和成本管理活動中，人是決定成本高低的關(guān)鍵因素，應(yīng)始終以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調(diào)動人的積極性放在主導(dǎo)地位。

2、建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)。任何管理工作的順利進(jìn)行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴(yán)密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)。成本管理體系中組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)員工為實現(xiàn)相應(yīng)的成本管理目標(biāo)，按照其相應(yīng)的管理崗位在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。在確定成本管理的職權(quán)結(jié)構(gòu)時，要注意權(quán)力要有層次，嚴(yán)格分清決策、落實和執(zhí)行層次的責(zé)任和管理權(quán)限，職責(zé)要有范圍，分工要明確，關(guān)系要清晰，防止責(zé)任不清造成相互扯皮推誘，影響成本管理職能的發(fā)揮。只有建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)，才能保證成本管理活動的有效運行。

3、建立完善的信息體系。公路施工項目的成本管理活動，離不開對信息的收集和處理。不僅要注意采集市場供求、競爭對手、供應(yīng)商等外部信息，內(nèi)部各部門工作的有效完成，也需要部門之間信息的準(zhǔn)確傳遞。成本管理的信息要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財務(wù)成本信息，又包括諸如市場供求量、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息。而成本管理的過程也同時是對各類信息體系進(jìn)行處理的過程。要想加強(qiáng)成本管理，保持成本優(yōu)勢，提高企業(yè)效益，就必須建立完善的信息體系。

4、注重風(fēng)險的防范與管理。隨著市場競爭機(jī)制的逐漸完善，公路施工企業(yè)將步入更加激烈的競爭中去，所面臨的各類風(fēng)險也會增加。而且，公路施工行業(yè)本身歷來被認(rèn)為是一個“高風(fēng)險行業(yè)”，尤其是大中型公路建設(shè)項目，由于投資大、工期長、技術(shù)環(huán)節(jié)復(fù)雜、涉及的范圍廣，其建設(shè)的成敗往往會成為社會各界關(guān)注的中心，因此，對于風(fēng)險的研究、防范、轉(zhuǎn)移及利用，將直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此要想保證施工項目成本管理能達(dá)到預(yù)期目的，在競爭中處于優(yōu)勢地位，就需要從全過程對施工項目進(jìn)行風(fēng)險管理。

總之，項目成本管理是一項綜合的系統(tǒng)工程，施工項目成本管理的過程，必然要求與其項目的工期管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、分包管理、資金管理、安全管理緊密結(jié)合起來，組成施工項目成本管理的綜合系統(tǒng)工程。施工中的每一項管理職能，每個管理人員都要參與施工項目的成本管理，只有把所有管理職能、管理對象和管理要素納入成本管理的軌道，才能使成本管理系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)。

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關(guān)鍵詞： WSR方法論；系統(tǒng)科學(xué)思想；系統(tǒng)工程；應(yīng)用與實踐

Key words： WSR Methodology；thinking of system science；system engineering；application and practice

中圖分類號：C93-03 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）30-0013-03

0 引言

WSR是“物理（Wuli）-事理（Shili）-人理（Renli）”方法論的簡稱。方法論是用于解決問題的方法的辯證過程，每個階段的問題都要用這一辯證過程來展開并解決之。系統(tǒng)方法論最重要的工作就是把問題開展，然后再解決之，即提出問題并給出問題的環(huán)境設(shè)定[1]。上世紀(jì)90年代，顧基發(fā)研究員與朱志昌博士共同提出了具有東方文化特色的WSR方法論。作為東方的系統(tǒng)方法論，WSR方法論一經(jīng)提出，就天然地具備了系統(tǒng)科學(xué)的思想“基因”。

1 WSR方法論的提出是對世界系統(tǒng)科學(xué)界的響應(yīng)

20世紀(jì)80年代，英美各國在經(jīng)歷了國際性的“系統(tǒng)反思”之后，一批新的系統(tǒng)方法論如雨后春筍般被提出來——1984年，英國Checkland教授提出了軟系統(tǒng)方法論（SSM）。SSM通過“概念模型”的構(gòu)建來實現(xiàn)對系統(tǒng)的認(rèn)識，從而求解出“可行地、滿意地”解。幾乎在同時，梅森與米特羅夫、拉塞爾·阿科夫以及沃納·烏爾里克等人針對無法量化或者量化難度過高、不能用傳統(tǒng)的運籌學(xué)和管理科學(xué)等方法來解決的“硬”問題，分別提出了戰(zhàn)略假設(shè)表面化與檢驗系統(tǒng)方法論、交互式規(guī)劃方法論和批判系統(tǒng)啟發(fā)法。此外，同時期還產(chǎn)生了亞對策方法論、生存系統(tǒng)建模、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇發(fā)展與分析、問題結(jié)構(gòu)法等[5]一系統(tǒng)“軟”系統(tǒng)方法論。這些方法論都強(qiáng)調(diào)思考方法、工作過程以及人的參與等問題，而“去掉”了“硬”系統(tǒng)方法論中的數(shù)學(xué)模型，從而使得其偏軟、偏戰(zhàn)略思考[2]。

但是，中國長期從事科學(xué)與工程技術(shù)研究的專家學(xué)者們比較不容易接受西方的系統(tǒng)方法論，所以迫切希望能夠產(chǎn)生符合中國式思維的系統(tǒng)方法論。在這種背景下，顧基發(fā)研究員與朱志昌博士在1994年提出了WSR系統(tǒng)方法論。在此之前，顧基發(fā)研究員就曾指出：要“知物理、明事理、通人理”。

2 WSR方法論是對中國文化中系統(tǒng)思想的天然繼承

耗散結(jié)構(gòu)的創(chuàng)始人普利高津曾說：“我們正是站在一個新的綜合、新的自然觀的起點上，也許我們最終有可能把強(qiáng)調(diào)定量描述的西方傳統(tǒng)和著眼于自發(fā)自組織世界的中國傳統(tǒng)結(jié)合起來[6]”，“中國文化具有一種遠(yuǎn)非消極的整體和諧。這種整體和諧是各種對抗過程間的復(fù)雜平衡造成的。”德國物理學(xué)家、協(xié)同學(xué)的創(chuàng)始人哈肯曾表示：“協(xié)同學(xué)與中國古代思想在整體性觀念上有著很深的聯(lián)系[2]”。“系統(tǒng)科學(xué)的概念是由中國學(xué)者較早提出的[7]。”

2.1 “天人合一”與系統(tǒng)思想 著名學(xué)者季羨林先生曾說：中國“天人合一”的思想是東方綜合的思維模式區(qū)別于西方分析的思維模式的具體表現(xiàn)[8]?！皷|方論基礎(chǔ)的綜合的思維模式，承認(rèn)整體概念和普遍聯(lián)系，表現(xiàn)在人與自然的關(guān)系上就是人與自然為一整體，人與其他動物都包括在這個整體之中[8]?！痹谡劦饺绾瓮炀任鞣轿幕髟紫乱l(fā)的生態(tài)遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題時，季先生表示：“依我看，辦法就是以東方文化的綜合思維模式濟(jì)西方的分析思維模式之窮[8]?！边@里的分析思維模式即是機(jī)械的還原論思維，而綜合思維模式即中國文化中固有的系統(tǒng)

思維。

季先生認(rèn)為：要“挽救西方文化主宰下引發(fā)的生態(tài)遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題”，就首先是需要對“物理”因素的研究，認(rèn)識到生態(tài)平衡、生物多樣化生存的規(guī)律。在實際的執(zhí)行過程中，則注重“天人合一”，用“天人觀”指導(dǎo)天與人之間的“事理”。要最終實現(xiàn)對“西方文化主宰下引發(fā)的生態(tài)遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題”的“挽救”，則需要協(xié)調(diào)東方人和西方人在思維、行動、意識等方面的因素（即“人理”），從而真正實現(xiàn)“天人合一”?！疤烊撕弦弧彼枷氲膬?nèi)涵與WSR方法論具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一致性。

2.2 中醫(yī)辨證施治與系統(tǒng)思想 “天人合一”的整體觀認(rèn)為主體和客體是統(tǒng)一的，人是構(gòu)成整個宇宙的重要“元素”，自然與人類有天然地統(tǒng)一性。這種思想觀念深刻地融入到了祖國醫(yī)學(xué)系統(tǒng)中[5]。中醫(yī)認(rèn)為人體系統(tǒng)是保持陰陽動態(tài)平衡的，是處于運動變換的功能-力量的動態(tài)平衡中的，具有自調(diào)節(jié)的性質(zhì)[9]。錢學(xué)森先生曾說：“中醫(yī)理論中的陰陽說和五行說，臟腑論及經(jīng)絡(luò)學(xué)說，六、七情，中醫(yī)講究辨證論治，這些都強(qiáng)調(diào)了人體的整體觀以及人和環(huán)境、人和工作的整體觀。應(yīng)該說，這是符合哲學(xué)、辯證唯物主義的[10]?！敝嗅t(yī)診病所必經(jīng)的“望、聞、問、切”則更是包含了人-病-癥3者相結(jié)合的辨證施治的整體論思想。

錢學(xué)森先生認(rèn)為：“陰陽說和五行說，臟腑論及經(jīng)絡(luò)學(xué)說，六、七情”（即“物理”）是中醫(yī)的基礎(chǔ)；同時，“人體這個系統(tǒng)是保持動態(tài)平衡的，而非靜止不變的，是處于運動變換的功能-力量的動態(tài)平衡狀態(tài)的”（即事理）；再者，因為“人是構(gòu)成整個宇宙的重要‘元素’，自然與人類有天然地統(tǒng)一性”，所以要推動祖國醫(yī)學(xué)的現(xiàn)代化和科學(xué)化，就要協(xié)調(diào)好人與自然的關(guān)系（即人理）。

此外，《易經(jīng)》就把世界看成是由基本要素組成的、包括了多層次的、不斷循環(huán)演化的整體?！秾O子兵法》注重從全局把握戰(zhàn)機(jī)，綜合協(xié)調(diào)。田忌賽馬就是這一思想的最直接體現(xiàn)。

3 WSR方法論剖析

3.1 WSR方法論的內(nèi)涵 在使用WSR方法論指導(dǎo)和開展研究和實踐的過程中，對W、S、R各自內(nèi)容和范圍的界定并不一致，也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在經(jīng)過十多年的發(fā)展和實踐，張彩江和孫東川綜合了前人對WSR方法論的理解和認(rèn)識，并在文獻(xiàn)[12]中理清和界定物理、事理、人理的外延和內(nèi)涵。之后，薛惠峰[11，13，14]教授、寇曉東[15]博士等人對WSR方法論的內(nèi)容進(jìn)行了界定、豐富和完善。

應(yīng)該看到：物理、事理、人理三者之間不是相互獨立、涇渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是對同一事物不同維度的解析，三者之間是相互作用、互為補(bǔ)充的。具體來說，事理和人理中的基本規(guī)律，具有“物理”的性質(zhì)；而對物理、人理的處理，也離不開事理的作用；人理亦是如此。不可顧此失彼，而須以系統(tǒng)論的視角來理解物理、事理、人理與WSR方法論在系統(tǒng)思想指引下的一致性與統(tǒng)一性。

3.2 WSR方法論的特點 趙亞男等人指出，管理科學(xué)的研究對象和工作對象主要是人，所以不可避免的帶有濃厚的人文色彩[16]。東方和西方的管理科學(xué)都是圍繞著“人、組織中的人、組織[17]”展開的，但是二者的差異就體現(xiàn)在對人的認(rèn)識上[17]。然而，受文化背景、價值觀念等因素的影響，西方的管理學(xué)理論始終不能有效的解決中國社會管理中的問題。針對這一現(xiàn)實，WSR方法論則應(yīng)運而生。

WSR方法論不只專注于自然科學(xué)、運籌學(xué)等學(xué)科所專注的物理和事理，而且也將物理和事理過程中的人的因素提高到了人理的高度。作為WSR方法論的提出者，朱志昌博士表示：WSR方法論關(guān)注的重點是系統(tǒng)的物理、事理、人理是什么及其三者之間如何達(dá)到和諧的，而不刻意關(guān)注問題的簡單性或者復(fù)雜性[18]?！叭思仁强茖W(xué)研究的主體，又正在成為科學(xué)研究的重要對象[18]。”

WSR方法論對于人理的重視，或許也可以從科學(xué)家瓦格納的論述中看出一二。“近代科學(xué)中最重要的間隙是什么？顯然是物理科學(xué)同精神科學(xué)的差異，實際上物理學(xué)家和心理學(xué)家之間毫無共同之處——或許，物理學(xué)家為心理學(xué)方面較膚淺的講究提供的某些工具可以除外，而心理學(xué)家警告物理學(xué)家要小心以免所隱藏的欲望影響他的思考和發(fā)現(xiàn)。”

3.3 WSR方法論的常用方法 WSR方法論的提出者顧基發(fā)研究員將其工作過程分為理解意圖、制定目標(biāo)、調(diào)查分析、構(gòu)造策略、選擇方案、協(xié)調(diào)關(guān)系和實現(xiàn)構(gòu)想7個步驟[2]。后來，朱志昌博士認(rèn)為協(xié)調(diào)關(guān)系不是一個步驟，而應(yīng)作為一個要素貫穿整個項目或者過程，也就是“6步驟1要素說”[12]。而各階段所使用的方法有：

理解意圖：頭腦風(fēng)暴法、CATWOE、認(rèn)知圖法、群件法、斡件法以及計算機(jī)支持協(xié)同工作法等。

目標(biāo)形成和設(shè)定：目標(biāo)樹、統(tǒng)一計劃規(guī)劃法、解析結(jié)構(gòu)建模、AHP、頭腦風(fēng)暴法、批判系統(tǒng)啟發(fā)法等。

調(diào)查分析：Delphi法、問卷法、文獻(xiàn)法、歷史對比法、名義小組法、訪談法等。

策略的構(gòu)造與產(chǎn)生：各種建模方法、綜合集成研討

廳等。

選擇方案：AHP、群決策支持系統(tǒng)以及綜合集成研討廳等。

實現(xiàn)階段：各種統(tǒng)計圖表、統(tǒng)籌圖以及路線圖等。

“協(xié)調(diào)關(guān)系”：和諧管理理論、對策論、亞對策、超對策、綜合集成研討廳、群件、斡件等。

作為近年來的研究熱點，復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、社會網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)動力學(xué)等新興學(xué)科也為關(guān)系的協(xié)調(diào)提供了若干規(guī)律性的指導(dǎo)。反過來看，復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、社會網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)動力學(xué)所得到的規(guī)律則屬于“物理”。因此，筆者認(rèn)為：基于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、社會網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)動力學(xué)等的研究成果，并不能真正的實現(xiàn)“協(xié)調(diào)關(guān)系”的目的。所謂的“協(xié)調(diào)關(guān)系”，更多地是從組織行為學(xué)、心理學(xué)意義下展開的，需要以東方綜合的系統(tǒng)思維為指導(dǎo)。換句話說，通過定量化研究的“協(xié)調(diào)關(guān)系”成果，并不能滿足人們對系統(tǒng)“協(xié)調(diào)關(guān)系”的預(yù)期。

4 WSR方法論的應(yīng)用現(xiàn)狀

4.1 案例應(yīng)用 自從WSR方法論提出至今的近20年里，WSR方法論已經(jīng)被成功應(yīng)用于各級各類的科研中，在國內(nèi)外產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

在WSR方法論的指導(dǎo)下，國家自然科學(xué)基金重大項目“支持宏觀經(jīng)濟(jì)決策的人機(jī)結(jié)合綜合集成體系研究”（編號：7990580）及其子項目已順利通過了NSFC的驗收評審，并被評為特優(yōu)。WSR方法論還先后被應(yīng)用于國家科委（1995年）下達(dá)的“商業(yè)設(shè)施與技術(shù)裝備標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系研究”（編號：Z95001）、原國家計委（現(xiàn)在的國家發(fā)改委）（1997年）批準(zhǔn)的“商業(yè)自動化技術(shù)集成與綜合示范工程”等科研項目中。

此外，WSR方法論還被應(yīng)用于水資源管理、農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)咨詢管理、交通運輸管理、醫(yī)院管理、農(nóng)業(yè)機(jī)構(gòu)之間的合作、決策支持系統(tǒng)（DSS）、項目評價、城市系統(tǒng)工程[15]等多個方面。

4.2 成果統(tǒng)計 我們對CNKI數(shù)據(jù)庫從1994年1月-2012年8月關(guān)于WSR方法論的文獻(xiàn)資料進(jìn)行了統(tǒng)計。

在統(tǒng)計的過程中，以“WSR”和“物理&事理&人理”為搜索關(guān)鍵詞，共有177條信息，經(jīng)過分析，有效數(shù)據(jù)115條。此處相關(guān)的分析都是基于這115條有效數(shù)據(jù)進(jìn)行的。（圖1、表2）

由于文獻(xiàn)所涉及研究領(lǐng)域的交叉重合性，對有效數(shù)據(jù)的分類難度較大。卻不難看出，有關(guān)WSR方法論的研究，主要集中在系統(tǒng)論、交通運輸與管理、企業(yè)管理、教育管理、經(jīng)濟(jì)與金融管理、城市發(fā)展、評價與預(yù)測以及風(fēng)險管理等領(lǐng)域。顯而易見，除系統(tǒng)論的研究以外，其他諸領(lǐng)域都與人有直接密切的關(guān)系，用WSR方法論開展相關(guān)的研究工作，可以更好的突出和協(xié)調(diào)好“人理”，處理好人的因素。

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R&D活動的復(fù)雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績效評價帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動普遍采用項目制,研發(fā)人員的個人績效對團(tuán)隊存在著較大的依賴性,因而傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績的員工評價方式就出現(xiàn)了許多不適應(yīng)性(Pascarella,1997)。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計原則、考核方法以及研發(fā)人員績效評價支持性體系的基礎(chǔ)上,分析了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題,并針對這些問題試圖提出解決的措施。

一、研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的原則

(一)導(dǎo)向原則。研發(fā)人員考核指標(biāo)的設(shè)計必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略,并依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo),層層分解,研發(fā)部門、研發(fā)團(tuán)隊和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān),是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。

(二)結(jié)果考核、行為考核和能力考核相結(jié)合。對于績效內(nèi)涵,目前有三種觀點,即結(jié)果績效、行為績效、能力績效。在進(jìn)行研發(fā)人員績效考評時,應(yīng)綜合考慮這三種觀點,不能顧此失彼。研發(fā)人員的績效考評應(yīng)當(dāng)以結(jié)果考核為主,但是由于研發(fā)的高難度和不確定性,工作結(jié)果并不能完全反映工作能力和努力程度,許多測度系統(tǒng)對R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權(quán)重,致使R&D人員傾向于研究風(fēng)險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,但這不一定對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有益;基礎(chǔ)研究對組織長遠(yuǎn)發(fā)展有益,但風(fēng)險大、研究周期長、見效慢,過于側(cè)重結(jié)果考核會對從事基礎(chǔ)研究的人員產(chǎn)生負(fù)面的激勵。在對企業(yè)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評價時,應(yīng)采用較為寬泛的績效概念,同時包括行為和結(jié)果兩個方面,而能力對于行為的過程乃至結(jié)果的達(dá)成有內(nèi)在的驅(qū)動作用,因此也應(yīng)將個人能力納入到對研發(fā)人員績效評價的范疇中。

(三)價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征,只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的,必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估,即研發(fā)效果的評價。誠然,論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標(biāo)可以反映一定時間內(nèi)的R&D產(chǎn)出和成果,但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。

(四)內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合。在研發(fā)人員的績效評價中,上級評價和自我評價等內(nèi)部評價是必須的,但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價是很危險的,因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息,應(yīng)強(qiáng)調(diào)績效評價基礎(chǔ)信息多重來源之間的互補(bǔ),突出表現(xiàn)在“360度考評”和“用戶導(dǎo)向”(customeroriented)觀念的引入。

A·N·Chester(1995)強(qiáng)調(diào)R&D職能的評價應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性,也就是把激勵建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上,不僅僅是對其技術(shù)開發(fā)活動的內(nèi)部評價,內(nèi)部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員,從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術(shù)推動(technologypush)而忽視市場拉動(marketpull)的傾向。(五)評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時,盡管不可能用十分客觀的方式進(jìn)行測評,但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下,仍是靠上級或R&D負(fù)責(zé)人對R&D活動和人員進(jìn)行以定性為主的主觀評價,自然不可避免地會產(chǎn)生很多人為誤差,例如易受考評者素質(zhì)、“暈輪效應(yīng)”和以前印象的影響,員工往往會覺得結(jié)果不合理,從而引發(fā)矛盾,影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳,例如在考評前一段時間格外表現(xiàn)以留下好印象,而考評過后就松馳下來。

二、指標(biāo)體系的設(shè)計

可以從業(yè)績、行為、能力三個方面構(gòu)建研發(fā)人員的績效考評指標(biāo),具體說明如下:

(一)業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員、從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員,業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。對于從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員,評價工作效果的指標(biāo)有的數(shù)量、取得的專利數(shù)等。對于從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員,評價工作效果的指標(biāo)可以是新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。

(二)行為指標(biāo)。對于研發(fā)人員工作行為的評估,可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評。

(三)能力指標(biāo)。能力指標(biāo)可以分為兩個一級指標(biāo),創(chuàng)新能力和知識技能指標(biāo)。其中創(chuàng)新能力指標(biāo)可以分解為新觀點或建議的數(shù)量、知識產(chǎn)權(quán)的擁有數(shù)量等二級指標(biāo);知識技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗程度等二級指標(biāo)。對于項目經(jīng)理以上的研發(fā)人員,可以增添領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標(biāo)。

以上只是給出了考核指標(biāo)的框架,具體應(yīng)用時,還應(yīng)根據(jù)不同的考核目標(biāo),選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間的工作表現(xiàn),且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵,則考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置,則考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也應(yīng)因考評重點不同而相應(yīng)變化。

三、研發(fā)人員績效評估的方式與方法

對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織,由自評和他評相結(jié)合。

自評,就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進(jìn)行自評,由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。自我考評是同自我管理和充分授權(quán)等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業(yè)績都會有比別人更多的了解和把握,因此,自我考評具有較準(zhǔn)確的評價基礎(chǔ)。另外,自我考評結(jié)果能夠被員工自身積極地接受,從而有利于根據(jù)評價結(jié)果制定自身發(fā)展計劃和努力方向。但是,自我考評容易導(dǎo)致過高的“寬厚性錯誤”,影響了它在實務(wù)中的應(yīng)用。歸因理論(AttributionTheory)、自我提升理論(Self-en2hancementtheory)、以及社會比較理論(SocialComparisonTheory)三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產(chǎn)生的根源進(jìn)行了分析。歸因理論認(rèn)為,在認(rèn)知過程中,個體往往將成功歸因于自己,將失敗歸因于環(huán)境或他人;自我提升理論認(rèn)為,個體為維持一個較好的自我感覺,信息收集、存貯和回憶業(yè)績信息的過程都會不同程度地被有意或無意扭曲,以證明自己是一個有能力的個體;社會比較理論認(rèn)為,在缺乏絕對評價標(biāo)準(zhǔn)時,個體是通過將自身同其他個體對比來進(jìn)行自我評價的,而在選擇參考系時,個體往往選擇業(yè)績較差的員工。在實際應(yīng)用自我考評形式時,可以通過強(qiáng)化考評責(zé)任,限制考評結(jié)果的使用范圍,設(shè)計非對稱的評價刻度(RatingScale)來減少寬厚性錯誤。大量研究表明,當(dāng)評估的目的是制定雇員發(fā)展計劃而非用于行政決策時,自我考評的效度相對較好。所以,自我考評較宜用于發(fā)展而非行政目的評價。

他評,包括上級考評和第三方評價,主要是對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù),按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進(jìn)行考評。對員工進(jìn)行考評,是上級領(lǐng)導(dǎo)一項重要的職能。通過考評,上級可獲得組織所賦予的指導(dǎo)、控制和激勵員工的權(quán)利,從而為組織員工完成共同任務(wù)提供可能和便利。通常認(rèn)為,作為考評者的上級,由于個人利益并不直接同員工考評結(jié)果相聯(lián),一般而言能夠較公正和客觀地對下級員工進(jìn)行考評,但是,并非說明上級考評完全公正無偏。許多研究表明,為了某些特定事實上的目的(如避免沖突,培養(yǎng)忠誠的下屬,解雇某位員工),故意扭曲評價結(jié)果的行為常有發(fā)生。另外,暈輪效應(yīng)(halo)和寬厚性錯誤(lenienterror)是上級考評認(rèn)知過程中常見的兩項影響評價效果的重要因素。研發(fā)人員績效的上級考評一般是由該員工的部門經(jīng)理進(jìn)行的。為了充分獲取有效的績效評價信息,“第三方評價”(third-partyappraisal)是一個重要的數(shù)據(jù)來源,由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評價。具體而言,也就是在R&D部門的績效評價中引入“用戶滿意度”,這里用戶不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶,還包括公司內(nèi)部彼此之間存在業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性的部門和人員。例如對于R&D部門的評價而言,各個事業(yè)部、制造部門和營銷部門都是它的內(nèi)部用戶,由他們來作出評價將更具有客觀性。

根據(jù)以上研發(fā)人員自評和他評兩項得分進(jìn)行加權(quán),最終得出該研發(fā)人員績效評分,這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。

四、研發(fā)人員績效評價的支持性體系

績效評價體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如技術(shù)等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。

(一)建立與員工績效評價相聯(lián)系的技術(shù)等級制度;美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術(shù)型企業(yè)都普遍建立了技術(shù)等級制度。這種“雙軌制”(dualladdersystem)產(chǎn)生的原因在于為員工設(shè)定明確的個人職業(yè)發(fā)展路徑,避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展,從而充分利用技術(shù)人員所積累的專業(yè)知識和技能,保護(hù)公司在以往技術(shù)和培訓(xùn)上的投資(AllenandKatz,1986)。人們在管理實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),由于在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中只為員工設(shè)立了管理等級制度,因此,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長,成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術(shù)型公司普遍設(shè)立了技術(shù)等級體制以作為管理等級體制的補(bǔ)充。例如1983～1984年,微軟公司為程序開發(fā)員建立技術(shù)等級晉級制度;國內(nèi)如深圳華為公司也設(shè)立了類似的技術(shù)等級體制。這將使得公司員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展取向來選擇相應(yīng)的事業(yè)發(fā)展路徑,從而在推動公司發(fā)展的同時實現(xiàn)自己的個人事業(yè)發(fā)展。

(二)完善績效評價基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取。在傳統(tǒng)的員工績效考評方式中,大多數(shù)企業(yè)都是在考評期末采用問卷形式進(jìn)行員工考評,但是,這種做法工作量大,同時難以避免對業(yè)績的主觀評價等問題。因此,除了來自于考評問卷的信息,還應(yīng)有其他的績效評價基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取渠道。企業(yè)R&D部門應(yīng)建立項目管理系統(tǒng)和目標(biāo)管理體系(MBO)。包括微軟公司在內(nèi)的許多高技術(shù)企業(yè)都建立了較為完善的項目管理體系,在對R&D項目的分類管理基礎(chǔ)上(典型地,R&D項目被劃分為平臺項目、改進(jìn)項目、應(yīng)急項目、潛力項目等類型),通過標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理文檔實時地記錄了研究開發(fā)活動進(jìn)行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關(guān)的技術(shù)信息,還包括了項目價值(貨幣化價值與潛在價值、技術(shù)價值與市場價值)、成本、難度、質(zhì)量、進(jìn)度的相關(guān)信息和數(shù)據(jù),以及這些績效數(shù)據(jù)在員工個體上的分配。通過目標(biāo)管理體系來獲取考評信息也是一種常見的做法,例如通信系統(tǒng)制造商北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel)公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors)和績效目標(biāo)(Performance/Outcome)兩個方面,通過每位員工在年初時與主管確定的當(dāng)年主要工作目標(biāo)來進(jìn)行持續(xù)性業(yè)績評價。

(三)建立員工溝通制度。溝通貫穿整個績效考核的全過程,而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)交換信息。首先,在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中,研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通,讓員工明確部門目標(biāo),幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次,對研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)該由研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論,獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。然后,在績效評估結(jié)束后,上級要把考核結(jié)果及時反饋給下級,并與下級進(jìn)行溝通,以避免黑箱操作,同時有利于下級改進(jìn)工作。

(四)建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結(jié)合的激勵體系。績效評價應(yīng)為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵。如果員工能夠在激勵與績效評價之間建立清晰的邏輯認(rèn)識,那么績效評價體系將對員工產(chǎn)生行為誘導(dǎo),并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實現(xiàn)這一目標(biāo),多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結(jié)合的激勵體系就成為一種必然的選擇。

五、我國企業(yè)研發(fā)人員績效評價存在的問題

(一)目標(biāo)單一、缺乏導(dǎo)向性。我國企業(yè)研發(fā)人員的績效評價系統(tǒng)往往是孤立的,大多與組織經(jīng)營目標(biāo)相脫節(jié),缺乏導(dǎo)向性和戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看,我國許多企業(yè)在建立R&D部門的員工績效評價體系時,往往比較注重薪酬分配方面的作用,但對其在人力資源效率提升和員工行為導(dǎo)向性激勵方面的價值還重視不夠,往往過分注重最終成果,績效考評對于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的導(dǎo)向功能相對弱化。

(二)指標(biāo)體系設(shè)置不合理。多數(shù)企業(yè)過分關(guān)注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出和成果,不能充分反映研發(fā)人員對于團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn),以及對科技與組織長期發(fā)展的貢獻(xiàn)。容易導(dǎo)向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展對研發(fā)的要求。

(三)偏重內(nèi)部評價,忽略外部評價。盡管強(qiáng)調(diào)考評主體多元化,還是過于倚重內(nèi)部考評,而忽視客戶的考評。只注重部門內(nèi)部的反饋,而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評。而且,對于不同考評主體的考評內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮,造成考評過程民主但不科學(xué),對考評結(jié)果的滿意度成為需要解決的問題。

(四)激勵機(jī)制不健全。大多數(shù)企業(yè)只為員工設(shè)立了管理等級制度,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長,成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明,盡管大量不同的獎勵方式被用來激勵研發(fā)人員,但從實踐操作角度來看,短期激勵占絕對主導(dǎo),長期激勵明顯不足。股權(quán)激勵等長期激勵方式在企業(yè)中的應(yīng)用還處于起步階段。自2005年起,中國證監(jiān)會、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵管理(試行)辦法》、《國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的試行辦法》等,占研發(fā)中間力量的國有企業(yè)和上市公司才將股權(quán)激勵這種長期激勵手段提上公司議程。

(五)缺乏研發(fā)人員績效評價的支持性體系。劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003)認(rèn)為,7815%的企業(yè)對研發(fā)人員沒有完整的評價體系,能結(jié)合財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對研發(fā)人員進(jìn)行評價的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進(jìn)行了一項針對高新技術(shù)企業(yè)R&D管理的問卷調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,在被調(diào)查的400家高新技術(shù)企業(yè)中,81%的企業(yè)未開展過R&D績效評價工作。在開展研發(fā)績效評價的企業(yè),績效考評基礎(chǔ)工作也存在不健全的問題,諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。

六、完善研發(fā)人員績效評價的措施

績效考評體系存在的種種弊端,已經(jīng)影響了企業(yè)對研發(fā)人員的激勵,日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此,企業(yè)變革績效考評體系顯得十分重要。

(一)均衡研發(fā)人員績效評價的目標(biāo),為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵。由于研發(fā)活動的復(fù)雜性,研發(fā)的績效評價不應(yīng)只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標(biāo),還應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo),如為制訂公司人力資源規(guī)劃及評估招聘、培訓(xùn)、人力資源開發(fā)的效果提供信息與依據(jù);為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵等。

(二)完善考核指標(biāo)體系。研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征:(1)研發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身,個體對團(tuán)隊其他成員輸出成果、團(tuán)隊總體績效、良好團(tuán)隊氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分;(2)研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果,所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映;(3)受環(huán)境因素的影響,科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻(xiàn),通過考評工作行為和個人能力,可以作為很好的補(bǔ)充?？荚u指標(biāo)應(yīng)由單純考評“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個體特質(zhì)”的多個方面,保證考評內(nèi)容與方案對多個考評目的的兼容性。超級秘書網(wǎng)

(三)內(nèi)、外評價兼顧,設(shè)置多源化的考評主體。伴隨充分授權(quán)、自主管理、項目組與團(tuán)隊型工作組織的日益普遍,傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評主體的考評機(jī)制,已經(jīng)顯得不太合理,而應(yīng)設(shè)置“多

源化”、“多方參與型”的考評主體,實行多元績效評價。除了上級以外,企業(yè)還需要吸收相同項目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)部和外部客戶、直接下屬作為考評主體,這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績,引導(dǎo)研發(fā)行為。為保證多主體考評的科學(xué)性,需要根據(jù)各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征,確定其參與考評的側(cè)重點與考評結(jié)果的份量,使得績效考評兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。

(四)建立、健全研發(fā)人員績效評價的支持性體系?？冃гu價體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如員工申訴制度、技術(shù)等級制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法,以便及時有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù),提高員工績效考評的效率,從而大大緩和在傳統(tǒng)操作方法中對績效評價實施人員的工作量壓力。

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