導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇渠道管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著全球化的出現(xiàn)、全球化態(tài)勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢，進行渠道管理的創(chuàng)新與完善。

營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當?shù)牡攸c，用恰當?shù)膬r格提供恰當數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關(guān)鍵的外部資源，在市場運作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動的作用。

1企業(yè)營銷渠道的發(fā)展變化趨勢

企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。

1.1營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出

隨著市場格局的變化、零售商業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復(fù)營銷等形式在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉(zhuǎn)變

由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。

1.3營銷渠道終端呈個性化發(fā)展

針對消費者的不同需求進行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費者差異的企業(yè)在經(jīng)濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

1.4營銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化

傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標，進行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。

1.5營銷渠道化的出現(xiàn)和發(fā)展

隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務(wù)開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

2當前營銷渠道管理的思考

營銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對渠道要進行重新認識和思考，并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊摹㈧`活性與適應(yīng)性強的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營銷渠道成為建立和企業(yè)核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優(yōu)勢是使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進步、營銷觀念的發(fā)展，營銷渠道充當生產(chǎn)商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險；而隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務(wù)在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。

從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點來指導(dǎo)整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當前企業(yè)對營銷渠道進行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級批發(fā)商——多層次級批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。

2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商，逐級控制管理；但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。

3結(jié)束語

通過企業(yè)營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業(yè)營銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過營銷渠道向消費者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長久競爭優(yōu)勢的根本。營銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據(jù)具體環(huán)境，針對營銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客；我國企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。

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1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學(xué)出版社，2000.

2吳健安. 市場營銷學(xué)，北京：高等出版社，2000

篇2

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預(yù)期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護、升級、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來集中進行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業(yè)務(wù)管理

·活動管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡(luò)中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國內(nèi)經(jīng)濟水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識網(wǎng)站建設(shè)與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業(yè)信息與商機管理）

三、 業(yè)務(wù)管理

扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）

·業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)

·項目支持啟動流程

·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負責(zé)。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數(shù)據(jù)采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關(guān)懷（直郵/eDM）

篇3

廠商要自己直接做終端零售店面的開拓與管理，存在諸多困難。首當其沖的是時間戰(zhàn)線拉得太長。廠商要想完成終端店面的建設(shè)無異于重建新渠道，人力、財力資源不容忽視，需要投入的精力更是巨大，所以想在短時間內(nèi)搭建起零售渠道并使之順利運行起來對廠商來說成本太高，難度太大。

其次，廠商在與零售商的議價過程中，往往處于不利地位。由于產(chǎn)品、品牌單一，毛利較低，零售商不愿只一種品牌。廠商和零售商的價值觀無法得到完整統(tǒng)一。事實上，包括市場擠壓和物業(yè)費用的不斷上漲都給零售商帶來了很大壓力，零售商迫于零售成本的提高，單靠一種或幾種品牌也很難維持下去。尋求來自廠商的各方面支持，是零售商削減成本的一個主要途徑。所以廠商的資源支持和零售商的各項訴求之間難以達到平衡，廠商難以維系零售渠道的忠誠度。

此外，由于信息不對稱，廠商的價格政策無法快速地在終端得以表現(xiàn)，這樣不得不被迫使出返點，壓貨等手段，對零售企業(yè)的管理又轉(zhuǎn)變?yōu)閷鹘y(tǒng)分銷的管理，這樣不但背離了渠道變革的初衷，更是給零售終端帶來了像不良庫存、價格參差、產(chǎn)品滯銷等許多負面問題，對零售渠道起到了破壞作用，使零售渠道不能得以健康發(fā)展。

正是在這樣的背景下，渠道管理商應(yīng)運而生，得到了不少廠商的青睞。

渠道管理商機會顯現(xiàn)

作為全國領(lǐng)先的零售渠道管理商，恒昌電子認為，目前大部分廠商和傳統(tǒng)渠道商都在進行著渠道體制改革，行業(yè)整體發(fā)展并不規(guī)范。今后相對應(yīng)的經(jīng)營管理理念劃分將更為細致，廠商之間的分工也將更加明確。而專業(yè)的渠道管理商有望成為變革中的“主角”。

與其他總代相比，恒昌電子直接面向終端店面，培養(yǎng)零售管道，為下游經(jīng)銷商提供一系列輔助，以提高店面的總銷售量為目標，全面提升經(jīng)銷商的運營能力。同時，恒昌電子的專業(yè)管理也為廠商提供了信息共享平臺，廠商與渠道一線連接地更加緊密。

篇4

對市場營銷渠道加強管理，不僅可以帶來更好的經(jīng)營績效，而且可以與十分重視市場營銷渠道的外商進行有效的競爭。雖然市場營銷活動中的其它部分，如定價和廣告策略的科學(xué)化可以使企業(yè)超越對手，但相對來說這種優(yōu)勢容易被模仿。然而企業(yè)強有力的市場營銷渠道，由于是經(jīng)過長時間的設(shè)計和管理，往往會創(chuàng)造出更為持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場競爭的日趨激烈，市場營銷渠道的成功與否將是企業(yè)經(jīng)營成敗的分水嶺。

為了保證營銷渠道的有效性以達到企業(yè)的營銷目標和整體目標，企業(yè)必須對其營銷渠道進行管理、控制，這包括在必要時對營銷渠道進行調(diào)整，營銷渠道的管理與設(shè)計、組建關(guān)系很密切。例如，如果設(shè)計的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會大大降低。設(shè)計的渠道盡管很優(yōu)秀，也可能因為渠道管理不當而業(yè)績不佳。渠道的設(shè)計、組建必須預(yù)先考慮渠道管理因素；渠道的管理會因所設(shè)計渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調(diào)整也許又包括了新渠道的設(shè)計與組建事宜等等。圖1簡單揭示企業(yè)營銷渠道工作循環(huán)的過程及各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。

二、營銷渠道管理的問題根源

企業(yè)在市場上除進行營銷渠道模式的設(shè)計外，還要加強對渠道的管理和控制，以謀求企業(yè)和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關(guān)系渠道分銷的效率，甚至關(guān)系到開拓某國市場的整體營銷計劃。營銷渠道通常要占一個行業(yè)商品和服務(wù)價15％－40％。這個數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善營銷渠道提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力，科學(xué)設(shè)計、別出心裁的營銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？

渠道機遇很難發(fā)現(xiàn)多種原因造成渠道機遇辨別的困難。首先，消費者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗經(jīng)銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致經(jīng)銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從經(jīng)銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。從管理上說，企業(yè)往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視與消費者保持合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準確地掌握消費者購買習(xí)慣。對于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費者，因為內(nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會到普通消費者的購買感受。

渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統(tǒng)經(jīng)銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績不好的經(jīng)銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營銷管理人員，都與自己的經(jīng)銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為經(jīng)銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經(jīng)銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被經(jīng)銷商所控制。優(yōu)秀的企業(yè)往往能對傳統(tǒng)營銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業(yè)則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。

三、營銷渠道管理的改進途徑

對于營銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業(yè)績，相反，造成渠道費用的進一步上升。對于企業(yè)整合營銷渠道可以從以下三個方面進行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務(wù)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績，這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經(jīng)銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

（2）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運作（銷售、分銷、服務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn)渠道的構(gòu)成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費者。對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。

（3）使渠道政策與企業(yè)目標保持一致。為了改變不求進取的經(jīng)銷商，企業(yè)必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業(yè)績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據(jù)中國企業(yè)目前的實際情況，考核經(jīng)銷商對下游經(jīng)銷商的管理以及下游經(jīng)銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游經(jīng)銷商對企業(yè)毫無忠誠和感情可言。企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。

2、客戶關(guān)系管理方面。真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國企業(yè)推行目前具有較大障礙。因為大多數(shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。中國企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。

篇5

1引言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國市場已經(jīng)從早期的賣方市場進入買方市場，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯，已不再是消費者購買產(chǎn)品時的主要參考因素。消費者更為關(guān)注商品的信譽、便捷度及增值服務(wù)等。可見掌握規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)運營成本，推動企業(yè)改革，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠的意義。

2營銷渠道內(nèi)涵

關(guān)于營銷渠道的內(nèi)涵，有多種描述：市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人；美國市場營銷協(xié)會（AMA）認為營銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機構(gòu)，通過這些組織，產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場銷售；美國學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營組織；哈佛商學(xué)院兩位營銷學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業(yè)的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區(qū)分顧客反應(yīng)，定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統(tǒng)?！焙唵蔚卣f，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

3營銷渠道的建立

3.1設(shè)計渠道

營銷渠道設(shè)計是營銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營銷渠道設(shè)計（marketing channel design）是指為實現(xiàn)營銷目標、對企業(yè)的營銷渠道結(jié)構(gòu)進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營銷渠道（營銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業(yè)品市場的營銷渠道較短，當?shù)厥袌龅那垒^短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產(chǎn)品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設(shè)計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業(yè)必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標準：如經(jīng)營歷史，經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔(dān)當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風(fēng)險降到最低，中間商往往才會接受。

3.3制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場上只有一個經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場的所有二級批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網(wǎng)點建設(shè)誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進入渠道的相關(guān)標準：如中間商的資質(zhì)評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經(jīng)營狀況，銷售規(guī)模，誠信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標準及各中間商的相關(guān)信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

4.2建立市場預(yù)警機制

預(yù)警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運、商務(wù)處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監(jiān)控，必要時終止與其合作，及時規(guī)避市場風(fēng)險。

4.3建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模，社會資信實力，公共關(guān)系實力，市場價格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績等方面建立相關(guān)考核機制，及時掌握中間商的經(jīng)營變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績及各項指標評定結(jié)果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調(diào)整及價格制定的重要依據(jù)。

5營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過調(diào)查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業(yè)的報復(fù)或經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標市場內(nèi)，由一個分銷機構(gòu)在所在地區(qū)獨家、全權(quán)、全力以赴地開拓當?shù)厥袌觥８鱾€分銷機構(gòu)應(yīng)嚴格按照區(qū)域分區(qū)負責(zé)，壟斷地經(jīng)營所在區(qū)域；同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機構(gòu)適當?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業(yè)營銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營銷業(yè)務(wù)操作，負責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場業(yè)績的分析比較，對分銷體制的維護協(xié)調(diào)、接受用戶對分銷機構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認識到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際和營銷環(huán)境的變化，嚴格地執(zhí)行制度、及時地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵機制。

參考文獻

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［3］ 劉鴻淵. 論企業(yè)營銷渠道管理［J］. 商業(yè)研究， 2004(12).

篇6

公司的銷售渠道是指產(chǎn)品從公司的生產(chǎn)領(lǐng)域向消費者領(lǐng)域轉(zhuǎn)移時所經(jīng)過的通道，這種轉(zhuǎn)移需要中間商的介入。

第二條 適用范圍

本規(guī)定的主要對象為國際銷售渠道的中間環(huán)節(jié)。

第三條 企業(yè)商是受本公司委托，根據(jù)協(xié)議在一定區(qū)域內(nèi)負責(zé)代銷本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的中間商。本公司按照銷售額的一定比例給其傭金作為報酬。

第四條 企業(yè)商與本公司是委托銷售關(guān)系，它負責(zé)推銷產(chǎn)品，履行銷售業(yè)務(wù)手續(xù)，本身不設(shè)倉庫，由顧客直接向本公司提貨。

第五條 本公司可同時委托若干個企業(yè)商，分別在不同的地區(qū)推銷商品，本公司也可同時參與某些地區(qū)的直銷活動。

第六條 銷售商是一種獨立的中間商，受托付責(zé)任帶銷本公司的全部產(chǎn)品，不受地區(qū)限制，并擁有一定的售價決定權(quán)

第七條 銷售商是本公司全權(quán)獨家商，本公司在同一時期只能委托一家銷售商，并擁有一定的售價決定權(quán)

第八條 銷售商也實行傭金制，但其傭金一般低于企業(yè)商。

第九條 寄售商委托進行現(xiàn)貨的代銷業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，本公司向寄售商交付產(chǎn)品，銷售后所得貨款扣除傭金以及有關(guān)費用后再交付本公司。

第十條 寄售商一般要自設(shè)倉庫或鋪面，便于顧客及時購到現(xiàn)貨，且易于成交。

第十一條 經(jīng)濟商既無商品所有權(quán)，又無現(xiàn)貨，只為買賣雙方提供價格，產(chǎn)品以及一般市場信息，為買賣雙方洽談銷售業(yè)務(wù)起到媒介作用。

第十二條 經(jīng)濟商與本公司不簽定合同，不承擔(dān)義務(wù)，與本公司無固定的聯(lián)系，但在買賣過程中又可代表本方，商品成交后，從中提取部分傭金，但比較比較低。

第十三條 直銷店需劃出A,B,C,D 四個等級，要求每戶一卡。

第十四條 直銷商店業(yè)務(wù)拜訪次數(shù)規(guī)定為：AB級店面每月不得少于5次，C和D級店面每月不得少于2次。

第十五條 所有直銷商店必須執(zhí)行統(tǒng)一的市場零售價，若經(jīng)查實，直銷店面的零售價不統(tǒng)一，必須追究業(yè)務(wù)員的責(zé)任。

第十六條 直銷商店可以根據(jù)營業(yè)額可采用給扣制。

第十七條 商品貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規(guī)格必須齊全，擺放整齊。

第十八條 要求商店的貨物必須先進先出，業(yè)務(wù)員隨時清點對方庫存以及出廠日期，以便出現(xiàn)問題及時解決，并以書面形將公司的要求傳達客戶室，如對方庫存過大時，需協(xié)商，請主管調(diào)回倉庫。

第十九條：商品在銷售運輸以及庫存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)破損，必須當日調(diào)換，不允許拖至下月調(diào)換。

第二十條：客戶提出的任何意見或建議，業(yè)務(wù)員必須當面記錄，自己職權(quán)范圍內(nèi)能解決的當即解決，不能解決的上報給公司主管，在3日內(nèi)答復(fù)客戶。

第二十一條：業(yè)務(wù)員必須非常熟悉轄區(qū)內(nèi)每家客戶的情況。

第二十二條：每逢元旦或圣誕節(jié)前夕，業(yè)務(wù)員應(yīng)該自己花錢郵寄卡片給客戶。

第二十三條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)必須由公司經(jīng)理經(jīng)營，或由公司指派的業(yè)務(wù)代表經(jīng)營，公司內(nèi)人員具體負責(zé)辦理業(yè)務(wù)。

第二十四條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)一律實行合同制度，合同文本各分公司統(tǒng)一。

第二十五條：經(jīng)銷商可劃分為AB兩種：A為大型經(jīng)銷商（年營業(yè)額在20萬美圓以上）；B為小型經(jīng)銷商人（年營業(yè)額在20萬美圓以下，10萬美圓以上）；10萬美圓以下為批發(fā)商，不簽合同。

第二十六條：A級經(jīng)銷商的經(jīng)營季節(jié)為淡旺季。旺季由于對方需求大，資金占用大，必須按合同按時付款，否則不給供貨；淡季考慮長期經(jīng)營，可適量按月鋪貨，當月鋪貨當月底必須全數(shù)收回貨款（例如：1日發(fā)貨，到31日收回；8日發(fā)貨，在31日收回）

第二十七條：B級經(jīng)銷商的經(jīng)營不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現(xiàn)的任何貨物損失由經(jīng)理負責(zé)全部賠償。

第二十八條：經(jīng)銷商在經(jīng)銷的過程中產(chǎn)生的破損，變質(zhì)，超過保質(zhì)期，本公司一律不承擔(dān)；如產(chǎn)品質(zhì)量有問題，本公司給予解決。

第二十九條：每年需要對各級經(jīng)銷商制定銷售目標，按指標完成情況給予獎勵。

第三十條：幾個經(jīng)銷商聯(lián)合起來進貨不給獎勵。

第三十一條：每年銷售指標必須按照上年完成情況，在原有的基礎(chǔ)上遞增一定的百分點。

第三十二條：公司需協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場規(guī)劃市場，提供良好的經(jīng)營策略，原則上要求經(jīng)銷商按照公司規(guī)定價格進行銷售，允許上浮5%,但不作具體規(guī)定，經(jīng)銷商有責(zé)任引導(dǎo)零售商執(zhí)行區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一零售價。

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[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)者和消費者之間的需求關(guān)系存在時間、地點、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設(shè)，往往會導(dǎo)致頭重腳輕的現(xiàn)象發(fā)生，再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。一個企業(yè)的產(chǎn)品，只有經(jīng)過一定的方式，方法和路線才能在適當?shù)臅r間和地點以適當?shù)膬r格和方式提供給消費者和用戶，滿足市場需求，實現(xiàn)我們移動通信企業(yè)的目標，提高自身產(chǎn)品的競爭力，著名的整合營銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質(zhì)化的時代，企業(yè)在差異化的發(fā)展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道！

2 移動公司的營銷渠道

移動公司傳統(tǒng)的運營模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產(chǎn)生了一系列非常嚴格的規(guī)范、標準、流程等方面的規(guī)定和制度。而目前我們的營銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結(jié)合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)順利經(jīng)由市場交換過程轉(zhuǎn)移給消費者消費使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產(chǎn)品或服務(wù)，從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中取得產(chǎn)品或服務(wù)所有權(quán)，或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個人，其中包括中間商和商。 公司現(xiàn)有的商一般可以劃分為以下幾個類型：合作營業(yè)廳、手機大賣場、指定專營代收、指定專營店、直銷員。其業(yè)務(wù)范圍主要是手機SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機話費的收繳，由于其業(yè)務(wù)范圍比較單一，商的又是以營利為目的，因此在對客流程和業(yè)務(wù)知識上難免存在著一定的不足；主要表現(xiàn)在以下幾個方面：合作營業(yè)廳和手機大賣場相對來說比較具有規(guī)模性，設(shè)備也比較完善，但部分廳內(nèi)的宣傳資料擺放的雜亂無章，營業(yè)員的穿著也比較隨便，業(yè)務(wù)受理流程不規(guī)范，對業(yè)務(wù)知識的了解相對較少，掌握得不夠扎實和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業(yè)務(wù)，在對客流程中常出現(xiàn)一問三不知、推讓，甚至有的還會誤導(dǎo)客戶的消費，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽度。指定專營代收、指定專營店、直銷員分布范圍廣泛，營銷手段相對機動靈活，但業(yè)務(wù)知識水平相對較差，在對客流程上根本無服務(wù)規(guī)范可言，有的甚至出現(xiàn)競爭對手的終端產(chǎn)品，新自費政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報外，極少能看到他們自制的手寫海報，宣傳資料陳舊不全，這樣就會在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準確按時地傳遞給消費者。

因此，我們的渠道管理需要進一步的完善和細分，首先針對不同檔次的商可以實行差異化管理戰(zhàn)略，渠道與差異化管理戰(zhàn)略的內(nèi)在機理確實值得我們深思。眾所周知，著名經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰(zhàn)略，我們可以針對不同層次的商實行不同管理，將管理進一步的差異細分化，針對合作營業(yè)廳、手機大賣場類的商我們可以加大管理力度，對其營業(yè)員的對客流程進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，帶其營業(yè)員到營業(yè)廳參觀學(xué)習(xí)，督促其改善服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)知識方面要對其不定期的抽查和培訓(xùn)，使其熟練掌握我們的基本業(yè)務(wù)知識，理解部分新業(yè)務(wù)，以便其更好地向客戶進行介紹和推薦，提升我們的新業(yè)務(wù)的使用率，對推薦新業(yè)務(wù)成功的商要進行適當?shù)莫剟?；要求同一個合作營業(yè)廳的營業(yè)員的服裝要統(tǒng)一，這樣既可以提高其消費者的可信度，又能較好的維護我們公司的形象；針對SIM銷售業(yè)績較好的合作營業(yè)廳可實行部分促銷活動，如手機的捆綁銷售，話費的預(yù)存贈送等活動，刺激客戶的消費，提高保網(wǎng)率。對于專營店級別的商要進一步規(guī)范其店內(nèi)設(shè)置擺放，要求其渠道經(jīng)理對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由市場部專管業(yè)務(wù)人員不定期進行抽查考核，將抽查結(jié)果與渠道經(jīng)理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對其業(yè)務(wù)宣傳方面進行宣傳指導(dǎo)和檢查，及時更新宣傳資料，如發(fā)現(xiàn)指定專營代收和指定專營店有銷售競爭對手終端產(chǎn)品的，給予金額不等的現(xiàn)金處罰，情節(jié)嚴重的降低其商級別；對于嚴格遵守公司制度，銷售業(yè)績一直較好的商，可以追加獎勵，甚至可以升級其商級別；組織渠道經(jīng)理，不定期的為商做營銷策劃方案，進一步提高我們的市場新增率和市場占有率。

進一步提高商的忠誠度，加強對其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認商的利益，商是受利益驅(qū)動才從事我們移動公司終端的產(chǎn)品的銷售，沒有利益驅(qū)使無所謂可言；在激烈競爭的商業(yè)化社會里，競爭對手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經(jīng)成為當今企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展刻不容緩的大事，特別是對一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強，一旦“領(lǐng)頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設(shè)想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵是不行的，但僅用利益驅(qū)使是不夠的，還要進行文化理念的灌輸，全面實施長期會互惠戰(zhàn)略；與商進行知識共享，我們可以將我們在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的成功經(jīng)驗傳授給商，提高他們的經(jīng)營管理水平；為商開發(fā)我們的市場資源；為商提供更廣闊的發(fā)展空間；把品牌建設(shè)的觸角射入擴大到商內(nèi)部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)文化理念，使商充分的融入到我們的企業(yè)文化氛圍里；不定期地對他們進行服務(wù)、業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，同時也向他們傳授先進的市場營銷策略和生產(chǎn)經(jīng)營管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對我們的文化理念產(chǎn)生歸屬感。渠道客戶經(jīng)理在走訪商的同時，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內(nèi)的商的詳細資料，在商過生日的時候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當做自己的朋友對待，這樣才能進一步拉進彼此間的距離，提高商對我們的忠誠度。對于那些個別表現(xiàn)較差，不合作的商，絕不能對他們姑息遷就，可以根據(jù)合同規(guī)定嚴加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進一步加強對他們的掌控力度。

當然，在做好商渠道管理的同時，還要注意我們自辦渠道（營業(yè)廳）的渠道建設(shè)；如果我們的自辦渠道營業(yè)點過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場風(fēng)險。自己的營業(yè)網(wǎng)點都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設(shè)，一旦沒有了主心骨，整個市場體系將會變得搖搖欲墜，讓競爭對手有機可乘，一旦發(fā)生變故，很有可能潰不成軍，我們的營業(yè)業(yè)績也會一落千丈。因此我們在大力發(fā)展社會渠道的同時，自己的營業(yè)網(wǎng)點也不能忽視。

3 結(jié) 論

移動公司營銷渠道的管理，還需要我們在發(fā)展渠道和建設(shè)渠道中，慢慢地去探索和研究，要經(jīng)過長期的實踐和檢驗；才能打造出適合移動公司的渠道建設(shè)布局和管理方法。

參考文獻：

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近一年多以來，全國鋼材市場價格單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產(chǎn)，鋼材商大多虧本經(jīng)營、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強大的經(jīng)營壓力。鋼材商在對市場預(yù)期擔(dān)憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了鋼材市場價格的進一步回落。雖然導(dǎo)致這種現(xiàn)象的客觀原因是經(jīng)濟危機引發(fā)的全球鋼材需求的波動和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發(fā)揮了不容小視的助推作用。正是由于這個原因，引發(fā)了鋼鐵行業(yè)內(nèi)一系列對鋼材經(jīng)銷模式的思考。

面對當前的市場形勢，如何培育、管理和發(fā)揮下級商的作用，是急需思考和解決的問題。本文結(jié)合當前鋼材銷售渠道現(xiàn)狀，重點探討如何激活和發(fā)揮鋼材商的作用，以促進我國鋼鐵業(yè)的健康快速發(fā)展。

一、鋼材銷售渠道再認識

1.商與經(jīng)銷商的區(qū)別辨析

對于一些國外企業(yè)來講商是比較常見的，國內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的商在本質(zhì)上已經(jīng)不是商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，既是，有時候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權(quán)的經(jīng)銷商或買斷商更為合適。

2.商的基本認識

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動機，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動機和能力對寶鋼來說都是寶貴資源。

①分擔(dān)鋼廠的經(jīng)營風(fēng)險

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，而不是全部渠道責(zé)任和風(fēng)險都由廠商獨立承擔(dān)。

②快速分銷產(chǎn)品，使之覆蓋目標市場

商擁有快速分銷的銷售隊伍和網(wǎng)絡(luò)、快速分銷的人脈、更豐富的營銷手段、并承擔(dān)部分備料功能及對下游工廠的管控功能。

③傳遞市場信息

商是鋼廠在市場上的“順風(fēng)耳”和“擴大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場信息，包括競爭對手信息。

（3）商與鋼廠的關(guān)系

①是相互依賴的合作關(guān)系

商與鋼廠各自有獨立的經(jīng)營資格，雙方互不從屬，是一種持續(xù)買賣的契約關(guān)系。對鋼廠而言，商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金，可以使鋼廠的產(chǎn)品低成本進入市場，創(chuàng)造銷量和利潤。

②是相互矛盾的合作關(guān)系

日本加工公司的加工能力達到整個內(nèi)銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經(jīng)過加工后的產(chǎn)品。

2.美洲鋼廠

據(jù)估計，目前通過美國金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有5300萬噸；在加拿大，通過金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有750萬噸,均占其產(chǎn)量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個主要渠道分別是庫存商和加工中心，前者主要服務(wù)于建筑和通用工業(yè)，但也提供加工服務(wù)，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務(wù)于汽車、家電等工業(yè)客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務(wù)。歐洲主要國家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國內(nèi)鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設(shè)上堅持、直供和自銷相結(jié)合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場營銷部簽訂合同，這部分數(shù)量占鞍鋼內(nèi)銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對于一般直銷用戶＋商年度協(xié)議由鞍鋼股份市場營銷部、鞍鋼國貿(mào)和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協(xié)議中對產(chǎn)品和年度數(shù)量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國貿(mào)與鞍鋼股份市場營銷部簽訂，然后鞍鋼國貿(mào)再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國貿(mào)在價格上只做加法不做減法，由國貿(mào)總部統(tǒng)一制定加價標對外公開。鞍鋼對商的資質(zhì)要求較高，要求具有一定的規(guī)模，資金狀況良好，穩(wěn)定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國內(nèi)分公司10家(包括1家現(xiàn)貨公司\大連和鲅魚圈公司),下轄12個辦事處,有8家國內(nèi)加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽、長春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

篇9

利潤分析：鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷日銷售額：62.5元/件*30件*6個鄉(xiāng)鎮(zhèn)=11250元

客戶日分銷毛利潤：3元*180件=540元

客戶日分銷純利潤：540元-20元（1個司機日工資）-20元（1個送貨員工資）-100元（油錢）=400元

月分銷純利：400元/天*30天=12000元

新的渠道模式的優(yōu)勢：

公司現(xiàn)有的渠道模式是從經(jīng)銷商到批發(fā)商，再到零售終端。公司只能控制經(jīng)銷商的市場行為，二批商無法掌控。導(dǎo)致沒政策二批商就不賣貨，給了政策又竄貨，而且通路費用居高不下，又要稽核、報帳，報帳不及時客戶又抱怨，公司勞命傷財。這種渠道模式，已經(jīng)嚴重的阻礙了市場的健康穩(wěn)定發(fā)展，必須要進行改革，才能適應(yīng)公司目前發(fā)展的需要。新的渠道模式是從經(jīng)銷商到分銷商，再到零售終端，繞開批發(fā)市場（如合肥長江批發(fā)市場、漕沖批發(fā)市場），設(shè)立分銷商。從渠道掌控的角度，公司從現(xiàn)在只能規(guī)范經(jīng)銷商行為，實現(xiàn)既可以規(guī)范經(jīng)銷商行為，又可以規(guī)范分銷商行為，渠道的掌控能力增強。通過簽定合同、分銷返利，市場行為將得到更好的規(guī)范，銷量穩(wěn)定了，竄貨也就沒有了。同時由于建立了穩(wěn)定的分銷合作關(guān)系，客戶的利潤穩(wěn)定了。針對終端的政策也能落實到位了。渠道促銷也就不需要了，也不要報帳了，銷售人員也輕松了。但這并不等于公司不投入費用了，公司是將更多的資源投到品牌建設(shè)上，例如投入VIP形象店、公交車廣告、刮刮卡、拉手廣告、電視廣告、報紙廣告等，同時加大打造亮點城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起來了。這就是真心的渠道分銷體系。例如，當公司的分銷體系建立后，對于一個剛開發(fā)的市場，公司就可以投放100%中獎的刮刮卡，來拉動消費，市場就能夠開發(fā)成功。

真心公司分銷體系：

·針對BCD類店的三種情況：

空白市場開發(fā)。

（以40克*90袋包裝為例）

·我們平時給BCD店的價格是67.5元/件，開展8送1的活動，折合就是60元/件。第一次進貨增加BCD的吸引力，這也是一次性的。競爭對手在城區(qū)批市開展10送1的活動，我們?nèi)绾螒?yīng)對。

(舉40克*90袋包裝為例)

·我們可以在BCD類店開展8送1的活動，競爭對手批市的價格66.5元/件，10送1的價格的折合為60.45元/件，我們8送1到終端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我們還送貨上門，所以就很好的阻擊了對手。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，我們開展20送1就可以了，因為62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我們還是送貨上門。

所以競爭對手在做10送1的時候，我們的經(jīng)銷商基本上不要投入，每件投入不到0.5元?！CD店的正常拜訪送貨。

（以40克*90袋包裝為例）

我們的區(qū)域主任和客戶業(yè)務(wù)員給予BCD店的價格是67.5/件，因為分銷商的價格65元/件，因為是送貨上門，所以貴2.5元/件，客戶也能接受。同時也給予分銷商利潤空間。在正常拜訪送貨中，個別的空白BCD店可以給予20送1的政策，但價格是67.5元的基礎(chǔ)上讓利的，這樣就不至于擾亂正常的分銷價格。

利潤分析：

· 作為分公司經(jīng)營的市場，分公司經(jīng)理一定要學(xué)會算帳、算利潤。作為經(jīng)銷商經(jīng)營的市場，區(qū)域經(jīng)理要幫助經(jīng)銷商算帳、算利潤?！み€是以六安為例，假設(shè)經(jīng)銷商操作，開發(fā)K/A賣場8家，BCD類店300家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷180家。K/A店其中4家每月單店銷售200件，其余4家每月單店銷售100件，BCD店單店平均銷售2件。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷客戶月進貨30件。BCD類店開展8搭1，銷量好的4個K/A店開展一個月的堆頭導(dǎo)購活動。同時在批發(fā)市場選擇20家批發(fā)客戶做陳列，每家陳列10箱，陳列1個月每家獎勵1箱40克。假設(shè)K/A店全部銷售160克，BCD類店和分銷全部銷售40克，我們來計算一下經(jīng)銷商的月利潤。

月銷售利潤：

1、K/A店利潤：（100件/月* 4個店+200件/月* 4個店）*19元/件=22800元

2、BCD店利潤：2件/月*300家*8元/=4800元

3、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷利潤：30件/月*180家*3元=16200元

5、月銷售總毛利：22800元+4800元+16200元=43800元

促銷費用：

1、8搭1費用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元

2、堆頭費用：500元*4個=2000元

3、導(dǎo)購員工資：800元*4名=3200

4、批市陳列費用：59.5元/件*20家=1190元5、分銷費用：140元*30天=4200元

（油錢100元、司機工資20元、送貨員工資20元）

6、客戶倉儲費用：1000元/月

7、客戶辦公費用：3000元/月

8、招待費：1500元/月

9、公關(guān)費用（危機處理）：1000元/月

10、費用：

4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元

篇10

1 丘陵地區(qū)水庫灌區(qū)渠道管理存在的問題

1.1 管理主體缺位 水庫灌區(qū)渠道以前一直都是集體所有，集體管理。自從農(nóng)村實行后，就沒有明確其具體的管理主體，形成了“政府想管不好管，農(nóng)民自己想管管不了”的局面。

1.2 對末級渠道的維護幾乎沒有投入 近年來，國家和各省市加大對大中型水利骨干工程和干支渠的投入和維護，但忽略了末級渠道的投入。農(nóng)村稅費改革后，村社集體經(jīng)濟已名存實亡，也無力拿出資金來維護。作為直接受益者的農(nóng)民，由于種的是自己的“責(zé)任田”，自己出錢出力維護好了末級渠道，其沿線的農(nóng)民都要受益，覺得不劃算，不愿出工出錢，對維護末級渠道沒有積極性，更不用說新建末級渠道了。

1.3 農(nóng)田灌溉的經(jīng)濟效益不高 水庫灌區(qū)渠道大多修建于上世紀七十年代，設(shè)計和建設(shè)標準低，工程建設(shè)先天不足，再加上后期管護不到位，滲水、漏水現(xiàn)象嚴重，農(nóng)民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的經(jīng)濟效益不明顯，農(nóng)民更沒有管護的積極性，于是形成了惡性循環(huán)。

2 丘陵地區(qū)水庫灌區(qū)渠道管理的對策

我國丘陵地區(qū)水資源嚴重不足，旱災(zāi)仍然是威脅我國糧食生產(chǎn)最主要的自然災(zāi)害，而水庫灌區(qū)渠道的嚴重損毀和報廢使其成為解決農(nóng)業(yè)灌溉的瓶頸問題。為促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，保障國家糧食安全，改善丘陵地區(qū)農(nóng)村生產(chǎn)生活條件，實現(xiàn)農(nóng)村經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，筆者提出以下建議：

2.1 明確管護主體、落實管護責(zé)任，建立管護長效機制 以縣級行政區(qū)域為單位，由水務(wù)部門統(tǒng)籌，鎮(zhèn)街協(xié)助，村社參與，組成全縣的末級渠道管護領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)對全縣水庫灌區(qū)渠道的管護進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督?？h級政府將全縣水庫灌區(qū)渠道的管護納入水務(wù)部門的考核中去，并將各鎮(zhèn)街的末級管護渠道納入鎮(zhèn)街的考核中去。按照“誰受益，誰管護”的原則，確定各渠道的管護主體為受益農(nóng)戶。管護責(zé)任按照行政區(qū)域劃分，分級管護，渠道原先的各村委會主任為第一管護責(zé)任人，村社小組組長或指定管護人為具體責(zé)任人。明確管護人的權(quán)利和義務(wù)，按規(guī)定兌付管護報酬。受益農(nóng)戶對工程管護進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題限期整改，對渠道劃定保護范圍，嚴禁在保護范圍內(nèi)取土、挖坑、堆放雜物等。積極引導(dǎo)受益農(nóng)戶組成農(nóng)民用水協(xié)會，明確用水協(xié)會的職責(zé)、組建程序，完善各項管理制度，進行規(guī)范管理，為農(nóng)民灌溉服務(wù)，并以此引導(dǎo)農(nóng)民籌勞籌資，主動參與渠道的管護。

2.2 加大投入，加快末級渠道的建設(shè)和修繕 針對末級渠道大多已荒廢這一現(xiàn)實，首先應(yīng)加大投入，盡快修繕和新建末級渠道，其資金投入不大，卻能讓水利工程充分發(fā)揮出應(yīng)有的作用。國家在加大水庫的建設(shè)維護及配套工程投入的同時，也應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的專項資金，投入到末級渠道的建設(shè)和修繕中去。整合涉農(nóng)資金。按照“渠道不亂，用途不變，各投其資，各記其功”的原則，以縣為單位，通過規(guī)劃整合、項目整合、資源整合、產(chǎn)業(yè)整合，把分散在水利、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、扶貧、國土、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)等部門的項目資金統(tǒng)籌安排，按規(guī)劃集中投放，用于末級渠系建設(shè)和修繕，發(fā)揮資金的富聚放大效應(yīng)。運用激勵機制調(diào)動受益農(nóng)民的積極性。

2.3 加強技術(shù)支持，大力推行節(jié)水灌溉技術(shù) 縣級水務(wù)部門協(xié)助受益村社做好水庫灌區(qū)渠道的管護規(guī)劃，組織專業(yè)技術(shù)人員對水庫灌區(qū)渠道的具體管護人進行專業(yè)培訓(xùn)，提升他們的管護能力。

2.4 事前做好渠道的新建、修繕規(guī)劃并與農(nóng)村產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生態(tài)發(fā)展規(guī)劃、土地規(guī)劃等相結(jié)合，全面統(tǒng)籌，有重點、分階段的實施渠道的新建修繕工作 從目前各地的形勢來看，渠道新建修繕的任務(wù)還很重，而在這方面的投入還不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修繕必定是要為農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民增收服務(wù)的，為了讓有限的資金發(fā)揮最大的效益，應(yīng)優(yōu)先選擇具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、生態(tài)優(yōu)勢和土地優(yōu)勢的地方新建和修繕渠道，這樣才能真正的把渠道的經(jīng)濟效益和社會效益充分發(fā)揮出來，受益農(nóng)民才能自愿地擔(dān)負起管護渠道的任務(wù)。

2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡過陡，易產(chǎn)生滑坡。另外，傍山渠道一般為半挖半填，如果新老土結(jié)合不好，也易造成漏水、滑坡等現(xiàn)象。因此，選擇渠線時應(yīng)避免或陡易產(chǎn)生滑坡的地段，當渠道通過不良巖層和土層時，應(yīng)放緩邊坡和邊修平臺。在施工中，應(yīng)自上而下按梯形斷面開挖；設(shè)置排水系統(tǒng)，防止雨水下滲；修建擋土墻，增強渠道抗滑力；防止坡腳受沖淘，以免產(chǎn)生滑坡。

渠道工程管理養(yǎng)護的好與壞，直接影響著渠道的正常輸水和灌溉效益的充分發(fā)揮。我們要積極貫徹“以防為主，防重于建，修重于搶”的方針，嚴格按照規(guī)章制度和技術(shù)要求，抓好經(jīng)常性的檢查和養(yǎng)護工作，防止工程病害的發(fā)生和發(fā)展。管護好渠道工程，確保渠系安全運行，可節(jié)約大量的工程維修經(jīng)費，并能進一步提高水的利用率，發(fā)揮更大的社會和經(jīng)濟效益。