導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點

傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分攤給眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責任。

三、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點

現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系?，F(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴格把關(guān)以及控制其進行狀況?，F(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學技術(shù)水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。

四、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析

（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。

篇2

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901

項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？

項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進行計劃、組織、指導與控制，以實現(xiàn)通過項目達到企業(yè)所期望的目標。

作為專業(yè)分工明細的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權(quán)負責項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質(zhì)量控制、費用控制和進度控制相關(guān)的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。

但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質(zhì)東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。

如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認真采取和落實的。

1 普及項目管理相關(guān)知識，使其深入員工人心

項目管理是一種全新思想與文化的引進，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。

2 加強溝通管理

溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門學問和藝術(shù)。如何學會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。

3 嚴厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)

項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴重影響項目管理成敗的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴厲考核。

但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質(zhì)角色，充當了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。

4 加強監(jiān)督，重激勵，輕懲罰

人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作，這就必須要引進激勵考核，對項目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進行獎勵，本人認為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。

5 改革項目管理相關(guān)機構(gòu)，成立項目管理辦公室

項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行，項目管理部負責企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標準、方法、程序的維護工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領(lǐng)導機構(gòu)，負責項目經(jīng)理的選拔與考核工作。

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一、企業(yè)項目管理的含義

作為企業(yè)管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進行項目管理，其主導思想是把任務(wù)當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經(jīng)濟的巨大變革引發(fā)了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關(guān)鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經(jīng)營。隨著技術(shù)的進步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應(yīng)發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進步在組織中的普及和技術(shù)復雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內(nèi)部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業(yè)項目管理的作用

隨著經(jīng)濟全球化進程的深入，企業(yè)面臨的市場環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿(mào)組織，國際競爭已成為我國企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內(nèi)市場上不僅面臨著來自國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經(jīng)濟體制的進一步確立和完善，我國企業(yè)的市場環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發(fā)展，技術(shù)的進步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異?，F(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預(yù)測。總之，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項目的特色，作業(yè)日趨項目化。

企業(yè)項目管理的主導思想就是把任務(wù)當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。

1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理有機結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業(yè)負責人根據(jù)項目實施的目標和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標，強調(diào)項目實施的結(jié)果。項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標及時間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對各種資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

4．有利于復雜問題的集中攻關(guān)。項目團隊集中了與項目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標而努力，并經(jīng)常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質(zhì)量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調(diào)反饋作用，即強調(diào)干預(yù)形成成

本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο?，充分強調(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業(yè)項目管理的新趨勢

1．對消費者的關(guān)注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發(fā)更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構(gòu)成：風險識別、風險量化、應(yīng)對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術(shù)；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或?qū)椖拷Y(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應(yīng)對未來風險的機制。

3．項目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實施項目，該結(jié)構(gòu)基于項目，關(guān)注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結(jié)構(gòu)的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產(chǎn)生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協(xié)作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團結(jié)協(xié)作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環(huán)境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項目管理者更多地關(guān)注消費者，其次，項目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔相應(yīng)責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團結(jié)協(xié)作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

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主管單位：中國機械工業(yè)聯(lián)合會

主辦單位：機械工業(yè)信息研究院

出版周期：月刊

出版地址：北京市

語

種：中文

開

本：大16開

國際刊號：1672-4313

國內(nèi)刊號：11-5007/T

郵發(fā)代號：82-241

發(fā)行范圍：國內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行

創(chuàng)刊時間：2003

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中圖分類號： P2 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

在進行測繪項目管理過程中，要充分利用多方面的知識和技能，使用先進的工具和方法，在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，同多設(shè)計或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達到客戶需要的測繪效果，如此，方可以實現(xiàn)測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業(yè)競爭日漸激烈的今天，加強對測繪項目的管理，將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強大競爭力的主要途徑之一。加強對測繪項目管理的研究，具有十分重要的社會經(jīng)濟意義。

二、測繪項目管理的方法探討

1.設(shè)備管理

儀器設(shè)備是實現(xiàn)工作目標的主要工具，能否使得設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有的效力也直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。隨著技術(shù)的更新，新型設(shè)備的購置價格也在不斷攀升，任何因使用不當而造成的損壞都會給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習慣，又會為企業(yè)節(jié)省大筆的設(shè)備更新費用，但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現(xiàn)的，因此設(shè)備管理工作無論在企業(yè)管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業(yè)都有自己的設(shè)備倉庫和專業(yè)的技術(shù)支持人員，但設(shè)備管理工作除了要做好設(shè)備的出入庫以及在庫階段的存放、保養(yǎng)之外，設(shè)備管理人員更要走出辦公室，深入到測繪項目現(xiàn)場，為基層的管理和技術(shù)人員提供專業(yè)的服務(wù)和建議。因為設(shè)備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識，這就需要企業(yè)設(shè)備管理部門通過提供良好的技術(shù)支持來解決這一矛盾。做為項目團隊的領(lǐng)導者，測量隊長應(yīng)使自己的組員深刻認識到保護好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態(tài)的重要性，并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責任制，使得每一名技術(shù)人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護。

2.實施信息化測繪項目成本管理

成本領(lǐng)先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。在進行測繪成本管理過程中，可以推進信息化管理戰(zhàn)略。

比如，在行使預(yù)算管理職能時，測繪項目管理人員可以依據(jù)類似工程的測繪成本數(shù)據(jù)，結(jié)合項目特點及項目所在地的、用工單價、機械臺班費等因素，對測繪項目成本做出較合理的成本預(yù)算。因此，實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。

（一）在設(shè)計計算機程序之前，企業(yè)要先進行設(shè)計說明書的編制，實施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應(yīng)該體現(xiàn)在設(shè)計說明書中。

（二）編制完成后，可以通過專業(yè)的計算機系統(tǒng)設(shè)計單位來完成計算機管理系統(tǒng)的設(shè)計。測繪設(shè)計人員會通過與施工單位的交流和自身對設(shè)計的理解來使系統(tǒng)變的完善。當然，其設(shè)計還要經(jīng)過初步設(shè)計階段、模塊程序設(shè)計階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個階段。

（三）當系統(tǒng)的設(shè)計完成后，實施單位還要按照一定的步驟來進行運作。做好運行前的準備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對操作人員進行培訓等；其次要做項目試運行，施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作，因為試運行要伴隨著整個項目的實施，也就是說：系統(tǒng)的實施必須在項目一開始就開始進行；再次要完成運行的評估、系統(tǒng)的優(yōu)化；最后，系統(tǒng)就可以全面運行了。

3.質(zhì)量管理

測繪項目的實施，應(yīng)堅持先設(shè)計后生產(chǎn)的原則，禁止沒有設(shè)計進行生產(chǎn)。在進行項目設(shè)計時，應(yīng)充分考慮適用規(guī)范、設(shè)計約定、客戶要求等方面的因素，對各道工序的作業(yè)方法、精度限制進行詳細論述。對于測繪行業(yè)而言，絕大部分企業(yè)都經(jīng)過ISO質(zhì)量管理體系的認證，因此質(zhì)量管理工作也應(yīng)以ISO質(zhì)量管理體系為主線，對生產(chǎn)的整個過程進行控制。企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)按照“二級檢驗，一級驗收”機制，對測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進行監(jiān)督。除了嚴格產(chǎn)品的逐級審核制度外，還應(yīng)加強對產(chǎn)品過程檢驗的管理、指導工作。

測量項目組織也應(yīng)充分重視質(zhì)量控制意識，把完成質(zhì)量目標變成團隊的自覺行動。依靠整個團隊的力量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不能將質(zhì)量僅僅依賴于項目領(lǐng)導或個別技術(shù)能手。

4.測繪資料管理

在筆者多年的測繪項目管理過程中，發(fā)現(xiàn)很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規(guī)范，比如測繪資料記錄格式不符合相應(yīng)的標準，對一些測繪項目的記載中缺乏關(guān)鍵的信息，比如沒有記錄人，沒有檢查人，沒有規(guī)范的進行時間日期的記載等，對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響，。筆者認為，要在遵守《測繪技術(shù)設(shè)計規(guī)定》和《測繪技術(shù)總結(jié)編寫規(guī)定》相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，進行測繪資料的管理。

（一）要指定經(jīng)過專業(yè)訓練的人員負責測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質(zhì)保資料逐項跟蹤收集，現(xiàn)場的施工竣工人員還要將當天施工項目及各單項的工作內(nèi)容完成后的測繪資料及時做出來，不能堆積到一起，如果等工程驗收時或有專項檢查時再做，這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。

（二）針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄，建立專項檔案，使資料的整理與工程形象進度同步，施工內(nèi)容同步。不會出現(xiàn)項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話，要指定專人每個月將各方的資料統(tǒng)一收集，即使有露項缺項的情況，也能及時加以補充，也能及時發(fā)現(xiàn)資料中存在的問題和錯誤，及時得以糾正。

（三）最好能實現(xiàn)計算機軟件管理，在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間，每一份資料的存放位置，要用的時候能立即調(diào)出來。要建立相應(yīng)的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表，不僅檔案盒內(nèi)有手工版的，在計算機中還有備份的電子版方便查閱。

（四）資料的保管也很重要，現(xiàn)在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內(nèi)要存放防蟲、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺風暴雨較多，工地現(xiàn)場很容易積水，因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測繪資料要放置在較高的位置。

三、結(jié)語

測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響，是一項大型工程設(shè)計施工的基礎(chǔ)性工作，將會直接關(guān)系到項目的進度和質(zhì)量。在進行測繪項目管理中，要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求，要深刻理解測繪項目管理的實質(zhì)和內(nèi)涵，并在此過程中，不斷采用先進測繪技術(shù)，加強對測繪人員，機械設(shè)備的管理，加強對測繪成本的管理，加強對測繪資料的管理，并在監(jiān)理單位等多方面的配合下，實現(xiàn)測繪項目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進測繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。

參考文獻：

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[2]丁浩然，測繪企業(yè)項目管理初探[會議論文] 2009 - 全國地理信息產(chǎn)業(yè)峰會

[3]陸向明，數(shù)據(jù)庫技術(shù)在測繪工程項目管理中的應(yīng)用[會議論文] 2009 - 全國測繪科技信息網(wǎng)中南分網(wǎng)第23次學術(shù)信息交流會

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1工程項目施工中的設(shè)計-建造（DB）模式與建設(shè)管理（CM）模式

1.1 設(shè)計-建造（DB）模式即設(shè)計-建設(shè)（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設(shè)計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾?？勺杂蛇x擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設(shè)計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

1.2 建設(shè)管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點在于極大地縮短工程項目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復雜――有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務(wù)成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地損失。同時，工程的設(shè)計不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業(yè)主的投資會遭受嚴重損失。

CM模式相對于DB模式來講，最大優(yōu)勢便是大大地縮短了項目的建設(shè)周期，節(jié)約了投資，減少了財務(wù)成本。但是CM模式中，對工程的設(shè)計要求極高，設(shè)計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對規(guī)模小、工期短的小型項目；設(shè)計已經(jīng)標準化的項目；已完成施工圖設(shè)計的項目；設(shè)計簡單、或工期不緊（不需進行設(shè)計與施工的搭接）的項目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負責建設(shè)實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理制度。

2.2 設(shè)計-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設(shè)工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設(shè)周期，因此EPC承包商承擔更多的項目責任，和絕大部分的項目風險。當然，EPC模式下設(shè)計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標”的控制更有合理有效。

因為EPC模式要比代建制模式承擔的責任和風險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經(jīng)驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風險，但要付出較高的投資。相對于有一定經(jīng)驗的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進行工程建設(shè)。

3工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司以特權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設(shè)施事業(yè)的項目融資模式。政府部門發(fā)起項目，由財團進行項目建設(shè)-運營，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。

兩個融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善，經(jīng)濟的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營期結(jié)束后，需按合同將公共設(shè)施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務(wù)。

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1.效益和效率目標

（1）加強項目的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導致的意外，并且強調(diào)項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設(shè)備、場地等資源進行綜合調(diào)控，使各項資源的效率最大化。（4）實現(xiàn)信息的共享，加強各項目之間的溝通和學習，促進各項目的發(fā)展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負責人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進項目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標

（1）在多項目管理的過程中，應(yīng)該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強各項目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務(wù)。（2）更系統(tǒng)的項目分類，改進分類的方式，把相關(guān)項目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)濟效益更有效地提升。（3）保持項目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)?，各項目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項目管理的主要問題

1.主要問題

（1）對細節(jié)的控制過渡，導致多項目管理變得繁瑣、復雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標中，多項目不能有效地適應(yīng)；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。

2.產(chǎn)生問題的原因

（1）等級視角：部分員工會認為多項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的關(guān)系是上下級的管理關(guān)系，就會造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對細節(jié)的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結(jié)束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長遠發(fā)展出發(fā)，進行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認識不夠：在部分企業(yè)中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態(tài)和職責去進行多項目的管理，導致了多項目管理的效果并不理想。

3.注意事項

（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結(jié)構(gòu)和程序，以及各項目之間的關(guān)聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調(diào)節(jié)對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進的改進，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進各項目目標的達成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應(yīng)站在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項目目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

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本文以XX公司采購項目管理項目為例，結(jié)合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。

【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。

在項目啟動階段，公司領(lǐng)導組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。

由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。

一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。

二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：

1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。

2、項目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。

3、產(chǎn)品驗收標準。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進行驗收。

4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。

完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。

三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成

范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進行確認。

篇9

項目策劃和設(shè)計階段已經(jīng)決定了項目生命周期內(nèi)80%的費用。在開工之前，把好設(shè)計關(guān)尤為重要，一旦設(shè)計階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設(shè)項目設(shè)計階段的投資控制，結(jié)果出現(xiàn)初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計與概算脫節(jié)，概算又與施工脫節(jié)，“三超”現(xiàn)象（概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算）嚴重。

廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發(fā)生各類變更設(shè)計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標重形式輕實質(zhì)

招投標對建設(shè)項目投資有著重要的影響。建設(shè)項目招標包括設(shè)計招標、監(jiān)理招標、施工招標、設(shè)備及材料的招標等。招投標制最明顯的表現(xiàn)是若干投標人之間出現(xiàn)相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現(xiàn)就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節(jié)約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規(guī)范，造成表面招投標工作是按規(guī)定程序去完成，實質(zhì)上受設(shè)計階段質(zhì)量問題影響，施工圖預(yù)算普遍存在差錯漏，直接影響合同標的確定，只能以“最后按批復的概算降造一定百分比”或“待定”充當合同價。還有違規(guī)分包，由于急于開工建設(shè)，致使招標工作倉促運作不規(guī)范造成系列問題。建設(shè)資金多頭管理

建設(shè)資金管理的程序及方法，是一個十分復雜的系統(tǒng)工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，多年來，國家對基建系統(tǒng)一直以來強調(diào)加強建設(shè)資金管理，也相繼出臺《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》、《鐵路建設(shè)管理辦法》、《鐵路基本建設(shè)資金管理辦法》，目的是規(guī)范籌措建設(shè)資金，保證建設(shè)資金安全，降低籌資成本，提高建設(shè)資金使用效益，但執(zhí)行起來仍有差距。

篇10

現(xiàn)代管理學的分支項目管理是上個世紀五六十年代在發(fā)達國家興起的獨立科學。它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成一個“彈性團隊”，這個團隊因而具有廣泛領(lǐng)域的知識———不僅僅是技術(shù)知識，而且對金融和預(yù)算、客戶關(guān)系、合約以及后勤部門等都有深入了解。這個“彈性團隊”的任務(wù)就是利用充分利用各部門之間的優(yōu)勢，凝聚成為一個靈活的戰(zhàn)斗群體，從而完成項目。而整合營銷的一個重要特征就是資源的組合以及優(yōu)化。二者的共性在于：

（一）共同前提為資源的稀缺性

這里的資源包括人力、財力、物力資源的稀缺性。由于這些資源的稀確，所以，成本是非常重要的。營銷成本直接影響到商品或者服務(wù)的價格。所有，通過整合來使得資源流動更加通暢，減少資源流失。而項目管理，就是通過團隊的重新排列組合進行項目預(yù)測、策劃、預(yù)算、執(zhí)行、評估、跟蹤，等等。

（二）是加強企業(yè)溝通的必要手段

首先來看，項目管理將給企業(yè)內(nèi)部溝通帶來什么：

在項目管理出現(xiàn)以前，企業(yè)結(jié)構(gòu)為——

在項目管理出現(xiàn)以后，企業(yè)結(jié)構(gòu)為——

很顯然，項目管理前后的溝通渠道起了巨大變化。這其實也是組織結(jié)構(gòu)扁平化的一個體現(xiàn)。

而整合營銷的前提就是對企業(yè)左右資源的盤點、分割、組合、選擇最優(yōu)方案。 二、營銷項目管理的概念

當整合營銷概念和項目管理相互結(jié)合，就生成了一個新的營銷與管理概念，那就是營銷項目管理。這個概念以及其方法，對于企業(yè)自身進行營銷管理和營銷咨詢公司開展業(yè)務(wù)都是有所裨益的。那么，什么是營銷項目管理呢？就是，由財務(wù)、人事等不同的智能部門共同對某一營銷項目進行策劃、執(zhí)行、評估和跟蹤的管理方法。

這個概念至少具有以下要素：1、營銷項目管理必須是對于一個營銷項目的管理；2、這個項目由不同部門的人員重新組成一個松散團隊；3、既然是管理，目的就是要降低成本，從而獲得利潤。 三、營銷項目管理的功能

營銷項目管理具有哪些功能呢？

（一）預(yù)測功能。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

營銷項目管理首先需要對歷史進行評估，然后根據(jù)歷史和現(xiàn)狀對未來進行預(yù)測。比如，宏觀上的，要對于社會、政治、經(jīng)濟方面的走向進行預(yù)測，微觀上，對于品牌的生命周期，以及新品牌的切入可能性等等，甚至連物價水平都必須考慮到，因為這個關(guān)系到價格策略的制定。

（二）決策功能

根據(jù)通過調(diào)研等手段所收集、整理的資料加以分析，得出結(jié)論，然后進行決策，這是營銷項目管理的重要功能。這樣，把整合營銷的概念和項目管理相結(jié)合以后，決策有了自身的一些特征。也就是說，決策從經(jīng)驗性轉(zhuǎn)化為理性的認識和決策。決策是基于對整個品牌的內(nèi)涵、外延的整體把握基礎(chǔ)上進行的，不是簡單的基于品牌本身進行的。很顯然，這個品牌的生命就真正的根植于市場當中，根植于企業(yè)土壤當中。也就是說，品牌是和市場和企業(yè)在一起的。

（三）組織（略）