導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇商業(yè)模式設計與創(chuàng)新，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

“羅輯思維”商業(yè)模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業(yè)模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環(huán)境是企業(yè)商業(yè)模式變革的隱性知識以及內推動力。環(huán)境變革催生新的商業(yè)模式，新的商業(yè)模式導致定位、業(yè)務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業(yè)設計和規(guī)劃。變革的頻次則取決于內外環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業(yè)模式發(fā)展階段，每個階段的內外部環(huán)境截然不同。每一個階段商業(yè)模式的變革，實際都是在內外環(huán)境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業(yè)務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業(yè)社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業(yè)社會的邏輯是擴大規(guī)模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業(yè)都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發(fā)展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業(yè)可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規(guī)模邏輯。

篇2

中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02

在這個商業(yè)模式日漸受到關注的時期，對商業(yè)模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業(yè)界，以業(yè)界為主，關于商業(yè)模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業(yè)，商業(yè)模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態(tài)。所謂“文化創(chuàng)意產業(yè)”，簡而言之就是將文化通過創(chuàng)意變成產業(yè)?！拔幕洕眲t是將文化借由某種商業(yè)機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創(chuàng)意產業(yè)”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創(chuàng)意轉化成為財富的產業(yè)組織形態(tài)。”也就是把“創(chuàng)意”借籍某種機制“產業(yè)化”?！拔幕迸c“創(chuàng)意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創(chuàng)意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創(chuàng)意還包括對商業(yè)模式，機制的創(chuàng)造創(chuàng)新，甚至是對經濟制度，政治體制的創(chuàng)新。所以不要把創(chuàng)意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創(chuàng)新。

業(yè)界與學界都非常關注文化創(chuàng)意與商業(yè)模式的關系以及商業(yè)模式的研究探討，主要是因為商業(yè)模式是企業(yè)的核心競爭力的模塊化?！吧虡I(yè)模式幾乎決定了初創(chuàng)企業(yè)的成敗”――馬云。很明顯，初創(chuàng)企業(yè)包含了各行各業(yè)，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業(yè)模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業(yè)。而這其中，對文化創(chuàng)意產業(yè)商業(yè)模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：

也就是說，如果沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁?！妒酚洝飞系墓适聲肋h塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。

拿平民美學來說――

創(chuàng)意產業(yè)的起點，當然是人的文化與創(chuàng)意，但是文化和創(chuàng)意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業(yè)化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執(zhí)行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業(yè)回報。同時，為了盡快獲得規(guī)?；膬?yōu)勢，它還需要大量的商業(yè)投資，使暫時弱小的創(chuàng)意之苗，獲得豐富的營養(yǎng)液，開放出燦爛的產業(yè)之花。

文化創(chuàng)意產業(yè)有明確的目的，那就是通過創(chuàng)意的產業(yè)化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業(yè)或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創(chuàng)意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區(qū)分精英文化與大眾文化，文化創(chuàng)意產業(yè)是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。

文化產業(yè)靠創(chuàng)新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創(chuàng)新。文化產業(yè)應該是一種工業(yè)化的生產，發(fā)展文化創(chuàng)意產業(yè)應該抱有一種產業(yè)觀，大經濟觀，這也正是目前文化創(chuàng)意產業(yè)發(fā)展的瓶頸所在。文化創(chuàng)意產業(yè)是企業(yè)主導的產業(yè)行為，是從消費行為反向思考的商業(yè)行為，以做企業(yè)的態(tài)度做項目，將其市場化，所以企業(yè)家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發(fā)揮重要作用。

所謂商業(yè)模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業(yè)模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰(zhàn)略、基礎設施、組織結構、商業(yè)操作、及運營過程和政策。

商業(yè)模式是一個系統(tǒng)的架構

基礎

設施 主要能力 實行公司商業(yè)模式所必需的能力和競爭力

合作伙伴網絡 補充商業(yè)模式其它方面的商業(yè)聯盟

價值構架 使公司和客戶互相有利的原理

產品

服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區(qū)間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區(qū)別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因?！?/p>

顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾

分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。

包括公司的營銷和分銷戰(zhàn)略。

客戶關系 公司建立的和不同顧客區(qū)間的關系。

管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。

財務 成本結構 商業(yè)模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。

收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。

進化 創(chuàng)新力 不斷實現變革與創(chuàng)新，基業(yè)長青。

商業(yè)模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業(yè)設計商業(yè)模式了，如何選擇有效的商業(yè)模式，經營策略，發(fā)掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業(yè)模式的探討必須在一定的規(guī)律下結合企業(yè)的具體情況。商業(yè)模式是不斷革新的，因為社會在發(fā)展，技術在革新，文化在變革。商業(yè)模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業(yè)硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業(yè)軟件資源的不確定性。

新的經濟和技術環(huán)境下，各個國家和地區(qū)都在積極思考如何使用有限的資源創(chuàng)造更大的使用效率與價值。文化創(chuàng)意產業(yè)的實踐表明,利用人的創(chuàng)造力、技能與傳統(tǒng)文化藝術的結合不但能帶動傳統(tǒng)產業(yè)升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區(qū)都采取措施大力推動文化創(chuàng)意產業(yè)發(fā)展。

下面我用一種科學系統(tǒng)的方法來說明商業(yè)模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續(xù)。商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)包含四個階段：環(huán)境分析－商業(yè)模式創(chuàng)新－組織規(guī)劃－商業(yè)模式執(zhí)行－重新分析環(huán)境。

1.環(huán)境分析

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業(yè)模式創(chuàng)新團隊，這個團隊的成員應該來自業(yè)務、流程、技術、客戶關系、設計、研發(fā)、人力資源等部門。讓團隊成員就商業(yè)模式的環(huán)境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規(guī)劃商業(yè)模式的框架。

特別是針對文化企業(yè)與文化創(chuàng)意產業(yè)項目更是如此，因為文化企業(yè)的生命力完全在創(chuàng)意。而多元的文化背景才是創(chuàng)意的源泉。

2.商業(yè)模式創(chuàng)新

在既定的商業(yè)模式框架下，設計團隊可以開始設計商業(yè)模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創(chuàng)意。

是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區(qū)別是什么？

為誰做：我想為誰創(chuàng)造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？

怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？

做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。

這個團隊和其他的執(zhí)行者可以選擇一個或幾個商業(yè)模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業(yè)模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業(yè)模式組合。

3.組織設計

完成了上面這些之后，在合適的商業(yè)模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業(yè)模式分解為業(yè)務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規(guī)劃用于支持商業(yè)模式執(zhí)行的基礎信息系統(tǒng)（例如電子商務系統(tǒng)、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執(zhí)行。

4.商業(yè)模式執(zhí)行

篇3

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發(fā)展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發(fā)生顛覆性變化，給企業(yè)的發(fā)展和經營帶來很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想把握市場機會，商業(yè)模式的創(chuàng)新尤其重要。

一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！盵1]面對千變萬化的市場，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業(yè)模式是一項幫助顧客創(chuàng)造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業(yè)模式是指準確判斷產品鏈利潤區(qū)所在，并且根據利潤區(qū)的轉移迅速調整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業(yè)務范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實踐的廣泛應用，企業(yè)不斷的對商業(yè)模式進行動態(tài)維持和創(chuàng)新設計，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造最大化目標所形成的一個系統(tǒng)和活動集合，一個新型的商業(yè)模式對于企業(yè)的長遠發(fā)展非常有利，目前我國大部分企業(yè)正在進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實效性的特征，對于企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務或產品，對于企業(yè)的產業(yè)領域，開創(chuàng)一個全新的盈利模式，同時給企業(yè)提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發(fā)展，競爭者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業(yè)持續(xù)時間更長，對企業(yè)在同行業(yè)中的競爭非常有利，商業(yè)模式的時效性對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設計企業(yè)的行為，注重從客戶和市場的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業(yè)根據客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會給企業(yè)帶來更多的機會，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個重要起點。

（三）整體性

對于一個企業(yè)來說，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業(yè)多個因素的一個集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現在服務的創(chuàng)新，主要表現在組織形態(tài)、服務方式、服務內容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經過不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業(yè)要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睂τ谝粋€成功企業(yè)來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價值鏈，一個企業(yè)要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個企業(yè)都會關注市場、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業(yè)來說，要想長久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對于規(guī)模大的企業(yè)來說，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對企業(yè)進行重新的構建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設計能力和增強軟實力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業(yè)模式等問題，以減少管理協調監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過動態(tài)合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰(zhàn)場，既然商場是戰(zhàn)場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業(yè)來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實現價值創(chuàng)造最大化

培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”

篇4

1、引言

20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業(yè)的經營環(huán)境更加動蕩不定，產業(yè)價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業(yè)甚至呈現超強競爭的態(tài)勢。而商業(yè)模式創(chuàng)新是塑造新游戲規(guī)則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業(yè)模式取得了巨大的成功。因此，從商業(yè)模式角度思考企業(yè)發(fā)展的問題，逐漸受到學者和企業(yè)家們的重視。商業(yè)模式決定了企業(yè)的發(fā)展方向并關系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，對商業(yè)模式的研究對于企業(yè)來說有至關重要的意義。

2、綜述內容

2.1商業(yè)模式的概念

在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業(yè)模式的概念。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。國內的翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業(yè)模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業(yè)模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業(yè)的“最佳方法”（李慶華，2007）。

2.2商業(yè)模式的構成要素

與商業(yè)模式概念研究狀況相仿，對于商業(yè)模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業(yè)模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統(tǒng)聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業(yè)模式的要素歸為四大類即戰(zhàn)略選擇、價值網絡、價值創(chuàng)造、價值獲得。供應鏈創(chuàng)新，即改變創(chuàng)造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創(chuàng)新是指企業(yè)發(fā)現并開發(fā)它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。

2.3決定商業(yè)模式設計的因素

商業(yè)模式設計過程包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值配置、價值管理等環(huán)節(jié)。隨著外部環(huán)境的不斷變化，商業(yè)模式也會隨之發(fā)生相應的變化。

（1）價值發(fā)現。價值發(fā)現是基于企業(yè)愿景目標，通過內外部環(huán)境的SWOT分析，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行定位，進而利用核心優(yōu)勢創(chuàng)造市場價值的過程。價值發(fā)現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創(chuàng)新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造研究的是價值是如何被創(chuàng)造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業(yè)績和價值創(chuàng)造激勵的戰(zhàn)略性業(yè)績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業(yè)資源和能力的有效配置和協同發(fā)展。

總之，環(huán)境分析是變革商業(yè)模式的一個重要前提；商業(yè)模式變革是企業(yè)價值系統(tǒng)為適應環(huán)境變化做出的調整，企業(yè)要嘗試變革其固有的商業(yè)模式，才能適應復雜的競爭環(huán)境。從這些論述可見，環(huán)境因素應該是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅動力。因此，設計商業(yè)模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。

2.4商業(yè)模式創(chuàng)新

從企業(yè)價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業(yè)的最終服務對象以及利潤來源，商業(yè)模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業(yè)模式創(chuàng)新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業(yè)模式創(chuàng)新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業(yè)模式創(chuàng)新。因為技術創(chuàng)新本身并不能保證企業(yè)取得商業(yè)成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創(chuàng)新在商品化之前也不能為企業(yè)帶來滿意的利潤，企業(yè)必須通過商業(yè)模式來實現創(chuàng)新理念和研發(fā)成果的商業(yè)化，這樣才能不斷獲得競爭優(yōu)勢。對于商業(yè)模式與戰(zhàn)略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業(yè)模式創(chuàng)新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業(yè)模式創(chuàng)新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創(chuàng)新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業(yè)模式創(chuàng)新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢是可以持續(xù)的。

3、評述

3.1對現有研究的評價

國內外許多學者都對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業(yè)模式創(chuàng)新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業(yè)模式要素創(chuàng)新研究對企業(yè)的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業(yè)模式某一構成要素的創(chuàng)新，對商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業(yè)在商業(yè)模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業(yè)模式整體創(chuàng)新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業(yè)模式創(chuàng)新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續(xù)研究應該關注的。

3.2研究展望

（1）商業(yè)模式創(chuàng)新動力與創(chuàng)新時機研究。商業(yè)模式創(chuàng)新動力研究可以借鑒技術創(chuàng)新動力研究的相關成果，對商業(yè)創(chuàng)新動力因素進行歸納和總結，進而對企業(yè)選擇合適的商業(yè)模式創(chuàng)新時機提供指導。（2）商業(yè)模式創(chuàng)新案例研究。案例研究是商業(yè)模式創(chuàng)新研究廣泛采用的一種方法，后續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進行評估，從而為企業(yè)決定是否進行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）

參考文獻：

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[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

篇5

2商業(yè)模式設計對技術創(chuàng)新獲利的促進作用

CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業(yè)模式在創(chuàng)新獲利中扮演的調節(jié)功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業(yè)模式；相反，適宜的商業(yè)模式設計對技術創(chuàng)新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業(yè)間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業(yè)模式設計是企業(yè)維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業(yè)而言，一個好的商業(yè)模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發(fā)出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業(yè)與利益相關者實現協同，創(chuàng)造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業(yè)相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業(yè)在共同創(chuàng)造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業(yè)跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創(chuàng)造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業(yè)模式的四大統(tǒng)馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業(yè)模式設計越富有效率、越新穎，核心企業(yè)獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業(yè)的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業(yè)模式與產品市場戰(zhàn)略都會對企業(yè)績效產生影響，但是作用機制不同，商業(yè)模式與產品市場戰(zhàn)略之間的匹配能夠顯著提升企業(yè)績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業(yè)模式的確在企業(yè)通過技術創(chuàng)新來創(chuàng)造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節(jié)功能，但是不同的商業(yè)模式會發(fā)揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業(yè)使用商業(yè)模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業(yè)模式的性質進行區(qū)分，將新穎導向和效率導向作為商業(yè)模式差異的2個重要維度，以研究不同商業(yè)模式對技術創(chuàng)新與企業(yè)績效間關系產生的不同調節(jié)作用。新穎導向的商業(yè)模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業(yè)與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業(yè)模式創(chuàng)建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業(yè)模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業(yè)模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業(yè)進行合作，從而使得采取新穎導向企業(yè)的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業(yè)模式設計對差異化產品戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略以及市場進入領先戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關系都存在著正向調節(jié)作用，如蘋果公司便是新穎性商業(yè)模式最為成功的例子。可見，企業(yè)對技術創(chuàng)新的商業(yè)模式設計注重新穎性，不僅使企業(yè)在顧客競爭中擁有相對的差異化優(yōu)勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發(fā)揮重要影響，從而提高企業(yè)總體的運營效率，帶來提高技術創(chuàng)新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業(yè)模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩(wěn)定，難以從技術創(chuàng)新中獲利?；谏鲜鲇懻?，提出假設：假設2a商業(yè)模式的新穎性正向調節(jié)技術創(chuàng)新與企業(yè)盈利之間的關系。效率導向的商業(yè)模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業(yè)和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業(yè)的快速發(fā)展和創(chuàng)造出來的巨大財富正是效率導向商業(yè)模式發(fā)揮作用的體現。企業(yè)與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執(zhí)行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業(yè)模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業(yè)加大從技術創(chuàng)新中獲利的難度?；诖?，提出如下假設：假設2b商業(yè)模式的效率性正向調節(jié)技術創(chuàng)新與企業(yè)績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業(yè)模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業(yè)從技術創(chuàng)新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業(yè)模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業(yè)模式的新穎程度越高，越能使本企業(yè)與其他競爭企業(yè)形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業(yè)后續(xù)提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業(yè)模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限。基于此，提出假設：假設2c商業(yè)模式的新穎性和效率性對技術創(chuàng)新與企業(yè)績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1

3研究設計

3．1樣本選取和數據信息來源

本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發(fā)投入占主營業(yè)務收入比例大于5％的116家創(chuàng)業(yè)板公司，原因在于以下2點：①這些企業(yè)的創(chuàng)辦與發(fā)展都是基于實實在在的科技成果的研發(fā)及其商業(yè)化。近些年，研發(fā)投入一直較高，技術創(chuàng)新方面成績較為突出，對從技術創(chuàng)新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業(yè)技術創(chuàng)新獲利較為優(yōu)質、較為典型的群體。②這些企業(yè)近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規(guī)范化，商業(yè)模式基本成型并穩(wěn)定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業(yè)模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業(yè)的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發(fā)放的方式包括對本地樣本企業(yè)的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業(yè)的高層管理團隊的成員，因為他們對企業(yè)的技術創(chuàng)新、經營過程中所采用的商業(yè)模式、企業(yè)最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業(yè)公開的關于企業(yè)經營情況的說明或報告綜合起來，與創(chuàng)新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。

3．2變量說明與測量

為了深層次地分析商業(yè)模式對技術創(chuàng)新獲利的調節(jié)效應，本研究以技術創(chuàng)新為自變量，企業(yè)盈利績效為因變量，商業(yè)模式為調節(jié)變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業(yè)的研發(fā)投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發(fā)現、原理性主導技術作為技術創(chuàng)新的測量。（2）因變量本研究的主題是創(chuàng)新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業(yè)的獲利情況，于是選取調研企業(yè)2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業(yè)績效的度量指標。（3）調節(jié)變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業(yè)模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業(yè)模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業(yè)模式的新穎導向程度測量。通過企業(yè)商業(yè)模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業(yè)的商業(yè)模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業(yè)模式新穎導向程度。②商業(yè)模式的效率導向程度測量。通過企業(yè)商業(yè)模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業(yè)之間的交易變得更為便捷、執(zhí)行效率更高，來測量企業(yè)商業(yè)模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業(yè)規(guī)模、行業(yè)屬性是影響企業(yè)績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業(yè)規(guī)模。

3．3實證檢驗與結果分析

3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．

3．3．2描述性統(tǒng)計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創(chuàng)新、商業(yè)模式的新穎導向、效率導向和企業(yè)績效都存在顯著的相關關系。

3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創(chuàng)新、新穎導向、效率導向和企業(yè)績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業(yè)績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創(chuàng)新對企業(yè)績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節(jié)作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業(yè)模式對技術創(chuàng)新和企業(yè)績效間關系的調節(jié)作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創(chuàng)新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創(chuàng)新和企業(yè)績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業(yè)而言，加大技術創(chuàng)新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業(yè)績效。由于企業(yè)績效的提高能夠反哺技術創(chuàng)新投入，從而進一步提高企業(yè)績效，企業(yè)因此得以進入創(chuàng)新驅動的良性循環(huán)，促進其可持續(xù)發(fā)展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業(yè)模式新穎導向和技術創(chuàng)新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業(yè)模式新穎導向顯著正向調節(jié)技術創(chuàng)新和企業(yè)績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業(yè)而言，新穎性商業(yè)模式有助于企業(yè)更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業(yè)創(chuàng)新投資與管理不僅要關注科技研發(fā)，也要注重商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)可以通過設計和執(zhí)行新穎性的商業(yè)模式與科技創(chuàng)新相匹配，從而更好地獲得競爭優(yōu)勢。新穎性的商業(yè)模式能夠為顧客創(chuàng)造更大的價值體驗，也能幫助企業(yè)獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創(chuàng)新能力之外，新穎性的商業(yè)模式是科技型企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業(yè)模式的效率導向與技術創(chuàng)新的乘積項放入回歸方程，發(fā)現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業(yè)模式對于技術創(chuàng)新與企業(yè)績效間關系的正向調節(jié)作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業(yè)的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創(chuàng)造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造全新的價值體驗是企業(yè)創(chuàng)造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業(yè)致力于提高運營效率對顧客價值的創(chuàng)造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業(yè)模式對技術創(chuàng)新獲利的正向調節(jié)作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業(yè)模式設計與創(chuàng)新中同樣存在“夾在其中”的戰(zhàn)略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業(yè)模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業(yè)中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業(yè)的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優(yōu)狀態(tài)。由此，對于技術創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在新技術的商業(yè)化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業(yè)模式無益于增強技術創(chuàng)新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業(yè)模式功能的發(fā)揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業(yè)模式并且一直堅持下去，做到極致。

篇6

如今，商業(yè)模式創(chuàng)新具有顛覆性特征，能帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應該具備的關鍵能力。企業(yè)要提升商業(yè)模式創(chuàng)新能力，應著力于以下幾個方面。

科學確立商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略。核心戰(zhàn)略是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規(guī)模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創(chuàng)新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰(zhàn)略的指導，對長遠發(fā)展造成了不利影響。因此，企業(yè)要科學確立商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略：一是要以價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業(yè)價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業(yè)聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺。

適時選擇和調整商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業(yè)要適應市場變化進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業(yè)模式創(chuàng)新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業(yè)在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業(yè)整合資源進而改變行業(yè)和企業(yè)價值鏈構成的行業(yè)領先者。第二，基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業(yè)管理行業(yè)，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優(yōu)勢。第三，基于價值網絡的商業(yè)模式創(chuàng)新。重點打造獨特的價值網絡，企業(yè)可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業(yè)自身與價值創(chuàng)造伙伴有機聯系起來，形成價值創(chuàng)造的合力。目前，服裝業(yè)正式進入O2O時代，重慶的服裝產業(yè)擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業(yè)模式創(chuàng)新機遇，促進產業(yè)發(fā)展上臺階。第四，基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新。通過設計各種收入機制來實現商業(yè)利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)通過創(chuàng)造獨特的價值曲線實現服務創(chuàng)新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。

以流程再造保障商業(yè)模式創(chuàng)新的順利推進。無論采取何種商業(yè)模式創(chuàng)新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業(yè)的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業(yè)在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環(huán)境與顧客需求。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新的根本目的是增加企業(yè)的利潤，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中一定要注意，企業(yè)應當具備將客戶價值轉化為企業(yè)利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業(yè)模式不是一成不變的，成功的商業(yè)模式永遠是能夠適應當前的內外環(huán)境的選擇。

（作者單位：重慶社會科學院產業(yè)經濟研究所）

篇7

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

我國傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業(yè)在商業(yè)模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創(chuàng)新。這種模仿式的創(chuàng)新模式，雖然可以使企業(yè)在發(fā)展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于創(chuàng)新來源并非來自企業(yè)內部，因而其商業(yè)模式的優(yōu)越性往往難以持久保持，由此其競爭優(yōu)勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，依靠真正的自主商業(yè)模式創(chuàng)新十分必要。

企業(yè)商業(yè)模式有別于企業(yè)戰(zhàn)略，其關注視角往往脫離于企業(yè)戰(zhàn)略所強調的企業(yè)價值提升、企業(yè)利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其創(chuàng)新途徑同樣有別于企業(yè)戰(zhàn)略措施上的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路應當更加側重于設計企業(yè)為消費者所提供的商品服務、企業(yè)傳遞商品服務的途徑、企業(yè)價值利潤來源的探索和企業(yè)自身在整個行業(yè)生態(tài)鏈中所處的位置角色。

具體來說，在我國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其可行的創(chuàng)新途徑有：

（一）顧客定義及產品特性擴展創(chuàng)新

由于現代科技和生活形態(tài)變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發(fā)生變化。企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創(chuàng)新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。在顧客定義及產品特性的創(chuàng)新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業(yè)模式創(chuàng)新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業(yè)模式創(chuàng)新，并因此獲得了成功。

（二）創(chuàng)新商品和服務遞達渠道

隨著現代物流網絡的不斷完善和企業(yè)商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創(chuàng)新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。

通常企業(yè)在商品和服務遞達渠道上的創(chuàng)新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創(chuàng)新設計在以往的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中往往是為了克服企業(yè)開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業(yè)在遞達分銷模式上的創(chuàng)新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創(chuàng)新就是以消費者的購物便利性出發(fā)而實現的商品遞達渠道的創(chuàng)新，并通過這種創(chuàng)新重塑了傳統(tǒng)的消費者超市購物模式，為自身發(fā)展設立了較高的起點。

（三）創(chuàng)新收入及利潤來源

傳統(tǒng)的企業(yè)商業(yè)模式在為企業(yè)獲取利潤的過程中，往往遵循傳統(tǒng)的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業(yè)的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業(yè)運營風險因素較多的情況下，通過對企業(yè)收入及利潤創(chuàng)造來源的創(chuàng)新也是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個主要方面。

企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創(chuàng)造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環(huán)來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業(yè)地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。

（四）變革顧客服務支持體系

目前，隨著消費者對于企業(yè)服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業(yè)通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業(yè)利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業(yè)可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統(tǒng)升級等方式來統(tǒng)一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續(xù)發(fā)展。

（五）發(fā)展獨特的價值網絡

企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業(yè)內部元素以外，還可以從企業(yè)所處的經營環(huán)境、供應鏈、行業(yè)生態(tài)等外部元素角度設計自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過開放式的商業(yè)合作和超企業(yè)邊界的商業(yè)模式創(chuàng)新來構建創(chuàng)新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業(yè)中企業(yè)群體的共贏，更好地實現自身的發(fā)展和企業(yè)群體對顧客需求滿足能力的提升。

由于在后金融危機時代，企業(yè)所面臨的經營風險是覆蓋全行業(yè)的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業(yè)生態(tài)鏈整體利益的最優(yōu)化為設計目標的商業(yè)模式創(chuàng)新，將是未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個主要途徑。

后金融危機時代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新策略

由于目前后金融危機時代我國企業(yè)的外貿需求急劇萎縮，許多企業(yè)在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業(yè)企業(yè)激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業(yè)迫切需要以創(chuàng)新的商業(yè)模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發(fā)掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。

基于以上本文所論述的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業(yè)利潤來源豐富性的目的，我國企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新上可以采用的創(chuàng)新方法包括：

（一）終端市場擴展—實現創(chuàng)新的市場細分

在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新時需要解決激發(fā)消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業(yè)所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。

具體來說，企業(yè)進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環(huán)節(jié)的刻畫來發(fā)掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環(huán)節(jié)來挖掘新的市場細分。

1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業(yè)可以對消費者購物方式的區(qū)分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規(guī)模，來定位企業(yè)的商品創(chuàng)新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區(qū)分出經常網購、對于工作環(huán)境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。

2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業(yè)的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業(yè)有效地區(qū)分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創(chuàng)新，進而有效地占據細分市場。

3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業(yè)在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業(yè)帶來穩(wěn)定收入的市場細分創(chuàng)新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。

4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業(yè)。這些企業(yè)可以通過區(qū)分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養(yǎng)該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。

（二）衍生創(chuàng)新產品服務—重組產品線

由于大多數已經存在的中國企業(yè)在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業(yè)模式的創(chuàng)新往往難以偏離自身主業(yè)。針對這類企業(yè)，本文認為其商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過對自身產品線的重組來實現商業(yè)運作的優(yōu)化和升級，從而提升企業(yè)的競爭力。

在外部需求疲軟的情況下，企業(yè)更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發(fā)展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發(fā)展?jié)摿Φ漠a品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創(chuàng)造更多利潤，減少企業(yè)經營風險。

（三）跨行業(yè)合作商務創(chuàng)新

在后金融危機時代，企業(yè)相互間的合作對于企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，加強與跨行業(yè)具有相互關聯度的企業(yè)合作，來實現宏觀意義上的商務創(chuàng)新，是目前我國企業(yè)可以采用的較為實際的創(chuàng)新模式。

企業(yè)可以通過辨別與自身業(yè)務關聯度較高的跨行業(yè)企業(yè)，通過與其建立戰(zhàn)略聯盟的方式整合各自的商業(yè)模式，加大二者之間的業(yè)務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業(yè)在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業(yè)的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業(yè)生態(tài)鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。

結論

隨著我國經濟發(fā)展增速的減緩，加上外部國際貿易環(huán)境的惡化，我國企業(yè)迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業(yè)模式創(chuàng)新，以提升自身的競爭優(yōu)勢和盈利能力。只有通過科學的創(chuàng)新思路和有效的創(chuàng)新途徑來設計企業(yè)的商業(yè)模式，我國企業(yè)才可能通過高效的商業(yè)模式創(chuàng)新來實現自身的可持續(xù)發(fā)展。

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關鍵詞：商業(yè)模式

《商業(yè)模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業(yè)模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區(qū)，這不僅僅是討論“商業(yè)模式”設計的書籍，而其本身就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，將商業(yè)模式創(chuàng)新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。

商業(yè)模式畫布隨著《商業(yè)模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業(yè)模式畫布應用于組織的商業(yè)模式描述、轉變、創(chuàng)新外，商業(yè)模式畫布更多地呈現出一種系統(tǒng)化的思維方式。

近日，《商業(yè)模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業(yè)模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業(yè)模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業(yè)模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。

在談到在如今經濟不景氣下的大環(huán)境下企業(yè)如何調整商業(yè)模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業(yè)模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業(yè)模式畫布不涉及后者。

商業(yè)模式：重要的是測試

《新智囊》：在設計商業(yè)模式的時候，有哪些關鍵的環(huán)節(jié)？

伊夫·皮尼厄：在設計商業(yè)模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業(yè)模式？還有一個就是在創(chuàng)建這個商業(yè)模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業(yè)模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業(yè)模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。

《新智囊》：測試環(huán)節(jié)如何進行？

伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。

《新智囊》：對于創(chuàng)業(yè)者而言，光是讀好這本書就能設計商業(yè)模式嗎？

伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業(yè)模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業(yè)模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業(yè)模式的時候，你需要來分析它的各種細節(jié)，還有各個版塊之間的關系。

通過商業(yè)模式畫布共同研討

《新智囊》：商業(yè)模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業(yè)模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創(chuàng)建一個商業(yè)模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創(chuàng)出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業(yè)模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商業(yè)模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創(chuàng)作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰(zhàn)。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰(zhàn)是什么？

伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。

《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？

伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業(yè)活動。

商業(yè)模式如何確?！摆A”？

《新智囊》：對于很多企業(yè)來說，商業(yè)模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？

伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創(chuàng)意階段，然后設計這個模式，但是后面執(zhí)行階段就不管了。這個模式覆蓋的創(chuàng)意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。

《新智囊》：商業(yè)模式畫布實際上是把創(chuàng)新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？

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中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04

引言

隨著技術的進步和競爭的加劇，能否在復雜多變的市場環(huán)境中獲取關鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關系到企業(yè)生存的重要問題。面對諸多挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)導向逐漸被企業(yè)所采用，以此不斷創(chuàng)新，增強自身承擔風險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢[1]。從創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業(yè)根據價值主張進行價值創(chuàng)造，最終實現價值獲取。而這一路徑轉化機制如何運行，正屬于商業(yè)模式構念的解釋范疇。

商業(yè)模式是基于價值鏈的利益相關者的交易結構[2]，是企業(yè)以資源和能力投入為基礎，通過構建其所處的價值鏈和外部網絡來實現價值創(chuàng)造和價值獲取的方式，能夠解釋企業(yè)如何獲得長期競爭優(yōu)勢的構念[3]。在之前關于創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效關系的研究中可以看出，學者們的研究焦點已經由二者的直接關系，轉變?yōu)閮烧咧g的轉換機制[4]。學者們試圖打開這一轉化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)導向密切相關，同時在很大程度上影響著企業(yè)的績效。因此，本文將嘗試引入商業(yè)模式，設計關于“創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效”關系的研究框架，進而探討創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效的關系。

一、文獻回顧

1.商業(yè)模式

電子商務的興起，使人們意識到存在著新的創(chuàng)造價值的方式，商業(yè)模式概念也逐漸流行起來。最初的商業(yè)模式研究主要集中于電子商務領域，之后越來越多的學者開始論證商業(yè)模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統(tǒng)行業(yè)。雖然商業(yè)模式概念持續(xù)受到效度關注者的質疑，因為其經驗研究的結論并不統(tǒng)一，構成要素之間的關系復雜混亂，但商業(yè)模式解釋了企業(yè)創(chuàng)造價值的新方式，并且已經經歷了大傘構念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。

商業(yè)模式在被概念化的過程中，曾出現過多種定義，國外學者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經濟類、運營類和戰(zhàn)略類[5]（見表1）。經濟類視角將商業(yè)模式定義為盈利模式，解釋企業(yè)如何賺錢的問題。運營類視角則更加關注公司內部結構與外界要素的互動轉化，將商業(yè)模式視為連接公司內外要素的運作系統(tǒng)。戰(zhàn)略類視角將“價值”概念納入商業(yè)模式范疇，把商業(yè)模式描述為組織通過價值創(chuàng)造與價值獲取，以獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方式。

通過對商業(yè)模式主要定義的梳理與歸納，不難發(fā)現，雖然學者們關于商業(yè)模式概念本身并未達成一致的觀點，但關注的焦點均為商業(yè)模式中的價值問題[6]，并且認為，商業(yè)模式具有系統(tǒng)性[7]。因此，本文傾向于將商業(yè)模式理解為企業(yè)為滿足客戶價值主張進行價值創(chuàng)造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內部價值與合作價值三個維度。

2.創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效

在創(chuàng)業(yè)導向研究早期，Miller認為創(chuàng)業(yè)導向型企業(yè)會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發(fā)新產品，拓展新市場，能夠主動預測環(huán)境變化情況并率先采取行動與之相適應，承擔可能因此帶來的財務風險[8]。因此，他認為創(chuàng)業(yè)導向應該從創(chuàng)新性、風險承擔性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學者沿用了Miller提出的概念，并據此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎上，加入了自治性和競爭主動性，認為創(chuàng)業(yè)導向包含創(chuàng)新性、風險承擔性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設計目前得到了創(chuàng)業(yè)導向研究者的普遍認可。

在早期的研究中，學者們致力于直接考察創(chuàng)業(yè)導向與績效的關系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發(fā)現創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效正向相關，且關系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業(yè)為目標，發(fā)現創(chuàng)業(yè)導向有助于促進績效的提升，并且創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。

中介變量的引入，是學者們關注公司創(chuàng)業(yè)過程的結果。研究的重點已經從創(chuàng)業(yè)導向能否促進企業(yè)績效提升，轉移到創(chuàng)業(yè)導向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學者們開始探究創(chuàng)業(yè)導向與績效的中間轉化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創(chuàng)業(yè)導向在向績效轉化的過程中，市場導向發(fā)揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區(qū)的企業(yè)進行了研究，發(fā)現創(chuàng)新性、先動性通過機會探索能力和開發(fā)能力的中介作用提升企業(yè)績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創(chuàng)業(yè)導向的理論體系，從新的角度解釋了創(chuàng)業(yè)導向型企業(yè)是如何獲得競爭優(yōu)勢的。

3.商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)導向和企業(yè)績效

通過對商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)導向和企業(yè)績效的文獻回顧，創(chuàng)業(yè)導向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業(yè)績效的提升。而商業(yè)模式解釋了公司內外價值轉化的作用機理。因此，商業(yè)模式有可能是創(chuàng)業(yè)導向轉化為績效的“黑箱”。但關于創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式直接關系的研究還很少，只有少數學者從側面提及創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式的關系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業(yè)模式分為市場驅動型和驅動市場型。其研究表明，與顧客導向和競爭導向相匹配的市場驅動型商業(yè)模式，有助于績效的提升；驅動市場型商業(yè)模式則更加需要與創(chuàng)業(yè)導向的高度匹配，來幫助企業(yè)獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創(chuàng)業(yè)導向和新創(chuàng)企業(yè)績效之間的關系，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新在其中起到中介作用的觀點[14]。

二、研究框架設計

通過上述分析，關于創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續(xù)探討其中的作用機理，本文將嘗試構建研究框架，幫助解決研究目的、研究內容及研究方法等方面的問題。

1.研究目的

本文旨在探究創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。

在理論方面，通過研讀、分析現有文獻，構建創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的關系模型，并證明將商業(yè)模式嵌入創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效轉化黑箱的可行性，分析商業(yè)模式對二者關系產生影響的方式，為企業(yè)戰(zhàn)略調整及商業(yè)模式創(chuàng)新提供理論依據。

在方法方面，根據上述構建的創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效關系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關系進行實證研究，最終得出結論。

在實踐方面，厘清創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的關系，解釋三者運行方式，并為企業(yè)發(fā)展提出切實可行的建議。

2.研究內容

為了實現上述研究目的，此研究框架應包括四部分內容，即創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效的關系，創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式的關系，商業(yè)模式與企業(yè)績效的關系，創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關系驗證。為了驗證商業(yè)模式是否是影響創(chuàng)業(yè)導向及其發(fā)揮作用的結構性權變因素，進而進一步探究創(chuàng)業(yè)導向影響績效的轉化機制，關于三者關系的研究內容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的文獻進行研究，建立三者關系模型。第二，設計關于創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規(guī)模發(fā)放，并通過Cronbach的內部一致性系數進行信度檢驗，以保證量表的穩(wěn)定性和一致性，同時要從區(qū)別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效之間，商業(yè)模式發(fā)揮何種作用、如何發(fā)揮作用，建立轉化機制模型，同時考慮引入環(huán)境調節(jié)變量與組織調節(jié)變量。需要說明的是，由于實施創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略需要消耗企業(yè)資源，因此企業(yè)從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關系。第四，根據研究結果，為企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略決策的實施，以及商業(yè)模式變革提出合理建議，確保企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式的高度匹配，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

3.研究方法

根據以上研究目的及研究內容，關于創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設計。第一，繼續(xù)研讀相關文獻，厘清創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效、創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關系，為研究框架的設計提供理論支撐。同時，結合案例分析，實地調研，為調查問卷設計和研究假設的提出提供基礎。第二，通過整理文獻，深入了解創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的相關維度，總結和設計《關于創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效關系的調查問卷》，來進行數據收集工作。第三，根據結構方程模型，并結合文獻研究方法，分別分析創(chuàng)業(yè)導向與企業(yè)績效、創(chuàng)業(yè)導向與商業(yè)模式、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關系。第四，驗證創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三者之間的關系。根據實證結果與三者之間關系的分析，著重探討商業(yè)模式在創(chuàng)業(yè)導向與績效轉化機制中的作用。第五，根據上述研究結果，結合企業(yè)實際情況，采用系統(tǒng)動力學研究方法，對企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的運作情況進行仿真模擬，為企業(yè)提供相關對策建議。

綜合上述分析，建立關于“創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關系”的研究框架（見圖1）。

三、結論

根據之前學者的研究，本文嘗試性地提出了一個關于“創(chuàng)業(yè)導向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關系，并提出商業(yè)模式在創(chuàng)業(yè)導向與績效之間發(fā)揮的作用，進一步打開創(chuàng)業(yè)導向轉化為企業(yè)績效的作用“黑箱”。該框架的設計主要包括研究目的、研究內容及研究方法三個方面，為后續(xù)相關研究提供了思路。

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林左鳴

2013年1月

商業(yè)模式已成為當今學術界和企業(yè)界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業(yè)的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！毖芯亢蛯嵺`也表明，無論新興產業(yè)還是傳統(tǒng)產業(yè)，不同的商業(yè)模式決定了企業(yè)不同的結局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值，商業(yè)模式則決定如何實現企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

商業(yè)模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學者對商業(yè)模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現無論國內還是國外，無論是企業(yè)界還是學術界，都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：

（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）

（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值；為誰創(chuàng)造價值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規(guī)模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務，達成持續(xù)盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認為商業(yè)模式是由相互關聯的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強調了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。

如何認識商業(yè)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新是當今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設計出好的商業(yè)模式已經成為商業(yè)界關注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。

同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經歷了一個相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創(chuàng)新。一種技術可能有多種用途。技術創(chuàng)新的視角，常是從技術特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產業(yè)領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經驗表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現的價值。

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力，一批基于它的新型企業(yè)應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業(yè)模塊化和產業(yè)融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業(yè)內部技術的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一?？梢?，很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術創(chuàng)新的激發(fā)而產生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術創(chuàng)新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯網行業(yè)擴展到更多的領域，實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術推動的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現，推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規(guī)和社會經濟變化，而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發(fā)現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產業(yè)領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業(yè)，大有后來居上之勢。

（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個反映或擴展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經營者不斷尋找新的商業(yè)機會，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強大的精神動力。當談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業(yè)模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經營的整個過程，是一項系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構成要素著手布局。

由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應用的適用性等因素，商業(yè)模式構成要素主要包括：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業(yè)價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點，中間是業(yè)務系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業(yè)投資價值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。六個方面的關系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現金流結構，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

（一）商業(yè)模式定位

企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業(yè)的業(yè)務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業(yè)的業(yè)務進行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業(yè)務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產銷售的產品或服務來定義自己的業(yè)務，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務業(yè)；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務，如中航地產在地產開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業(yè)的目標客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務于哪個地理區(qū)域和細分客戶?？蛻羧河性S多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標客戶。第三種方法是要根據企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。

商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)

一個好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務系統(tǒng)之間的差異體現出來。

業(yè)務系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業(yè)務系統(tǒng)的構建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業(yè)務活動，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業(yè)務系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業(yè)務系統(tǒng)需要根據企業(yè)的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業(yè)相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業(yè)務系統(tǒng)將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業(yè)務系統(tǒng)的建立關鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業(yè)的新企業(yè)，必須反復討論來確定我們企業(yè)的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務活動。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業(yè)務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務系統(tǒng)就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業(yè)的合作，實現了公司壓鑄產業(yè)的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業(yè)內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規(guī)模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業(yè)的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業(yè)務系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。

（三）商業(yè)模式的關鍵資源能力

資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得以實施，從而提高企業(yè)經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰(zhàn)略不動產。

能力是企業(yè)協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業(yè)務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務系統(tǒng)需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業(yè)內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統(tǒng)一化；超強的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業(yè)務系統(tǒng)，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。

我們企業(yè)管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業(yè)越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業(yè)務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產品、服務、定位、業(yè)務系統(tǒng)、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內企業(yè)普遍擴大規(guī)模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè)，經過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區(qū)域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業(yè)務系統(tǒng)梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。

【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現金流結構與企業(yè)價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業(yè)務系統(tǒng)、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現金流結構。

商業(yè)模式的起點是定位，中間是分系統(tǒng)，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業(yè)的投資價值，為什么一些企業(yè)當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業(yè)額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業(yè)。而從資本市場投資價值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。

特別要提到的是輕資產商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務系統(tǒng)輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵著力點都要放在對業(yè)務系統(tǒng)的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉化為發(fā)展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業(yè)做強做大。

商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時俱進、要根據商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式，牢牢把握產業(yè)趨勢和市場商機，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業(yè)模式新生代. 機械工業(yè)出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業(yè)的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業(yè)模式的力量. 機械工業(yè)出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發(fā)現商業(yè)模式. 機械工業(yè)出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業(yè)出版社，2012