導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇承包商合同管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關(guān)系

在大型石化建設(shè)項目中，PMC承包商負(fù)責(zé)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目建設(shè)過程的管理。PMC受業(yè)主委托，從項目策劃、定義，設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)，業(yè)主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC承包商與項目各參與方合同關(guān)系見下圖：

PMC承包商與項目參與方關(guān)系圖

從上圖可知，PMC承包商所負(fù)責(zé)的合同層次多，合同關(guān)系復(fù)雜，不僅要管理與業(yè)主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設(shè)備供應(yīng)商等簽訂各種設(shè)計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據(jù)合同有效地完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對參與眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內(nèi)總成本最低。

二、 建立高效率合同管理組織機(jī)構(gòu)

PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標(biāo)報價到建成后試運行，直至業(yè)主接收全過程合同關(guān)閉的各個發(fā)展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復(fù)雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立完善合適的合同管理組織機(jī)構(gòu)，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機(jī)構(gòu)圖展開對項目合同的管理，即項目執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)、中心合同組，項目總經(jīng)理、合同部經(jīng)理、項目現(xiàn)場經(jīng)理、和EPC裝置合同經(jīng)理。

在項目實施階段，各裝置EPC合同經(jīng)理每天都要向自己所在的項目合同部經(jīng)理進(jìn)行報告，合同部經(jīng)理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)督個EPC項目合同動態(tài)，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現(xiàn)場合同經(jīng)理管理負(fù)責(zé)，他們向項目現(xiàn)場經(jīng)理報告合同執(zhí)行情況。

三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念

PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用目標(biāo)的實現(xiàn)。

從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業(yè)主、采購、設(shè)計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費用和風(fēng)險管理入手，到整個設(shè)計、采購、施工和試運轉(zhuǎn)全過程的管理之中提供管理依據(jù)。下面從項目前期與執(zhí)行過程的合同管理為例。

第一是做好項目前期的合同管理

項目前期準(zhǔn)備充分，合同管理達(dá)到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。因為對項目總承包商來說這個階段至關(guān)重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上按業(yè)主要求投標(biāo)報價，中標(biāo)后簽訂明確、責(zé)任清晰、范圍準(zhǔn)確、嚴(yán)密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎(chǔ)的關(guān)鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現(xiàn)，合同不僅需在技術(shù)規(guī)范書、最低性能要求中將業(yè)主對擬建項目的設(shè)計思路與功能要求、最低性能指標(biāo)等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務(wù)合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質(zhì)量和安全健康環(huán)境目標(biāo)以及相應(yīng)的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務(wù)條款約定好。

第二是做好項目執(zhí)行過程中的合同管理

項目執(zhí)行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴(yán)格執(zhí)照合同中規(guī)定的工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)履行合同，從細(xì)節(jié)上、高度上和技巧上進(jìn)行合同管理。要求大家在執(zhí)行合同中，進(jìn)一步學(xué)習(xí)合同條款和合同文件的內(nèi)涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規(guī)避風(fēng)險，預(yù)防合同糾紛，并及時收集有關(guān)索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執(zhí)行中能處于有利地位。另在項目執(zhí)行中及時進(jìn)行日、周、月、季度的合同報表，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理合同進(jìn)行中出現(xiàn)的有關(guān)安全、質(zhì)量、工期、費用糾紛問題，引導(dǎo)項目管理人員站在合同的角度上進(jìn)行考慮，仔細(xì)研究合同條款與條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅從細(xì)節(jié)上對提出的問題給予關(guān)注，從高度上統(tǒng)一全局，指導(dǎo)大家以合同管理為中心處理問題。

四、 重視協(xié)調(diào)管理，堅持協(xié)作與共贏理念

篇2

建筑工程施工承包是一項技術(shù)經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的專業(yè)工作，需要承包商有一定的經(jīng)濟(jì)實力、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，以及豐富的知識和經(jīng)驗，才能在當(dāng)今僧多粥少的建筑市場上立足，而合同是實施成本、工期、質(zhì)量三大目標(biāo)控制的出發(fā)點和歸宿。

一、投標(biāo)時慎重報價

承包工程，是在投標(biāo)報價競爭中獲得項目，通過工程實施取得經(jīng)濟(jì)效益。所以為了中標(biāo)，投標(biāo)報價不能太高，太高就沒有競爭性，會失去中標(biāo)機(jī)會；但為了中標(biāo)就壓低報價也是不明智的。因為太低可能面臨經(jīng)濟(jì)虧損，如果標(biāo)價本身是虧損的，再好的實施者也無能為力。在工程量清單計價體系中，目前廣泛使用的是單價合同，單價合同中的單價是盈虧的基礎(chǔ)。

1.投標(biāo)前調(diào)查研究

(1)認(rèn)真調(diào)研施工現(xiàn)場。承包商只有做好工程項目的現(xiàn)場調(diào)查研究，透徹了解工程項目的技術(shù)要求、工程規(guī)模及施工中可能遇到的難題，才能在投標(biāo)報價時考慮到這些困難因素。

(2)認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研。由預(yù)算人員提供材料詢價清單，交由材料部根據(jù)圖紙要求的品牌、產(chǎn)地及工藝要求等進(jìn)行市場詢價，以確定該工程所需材料的一般市場價，公司可得最低價等數(shù)據(jù)，報預(yù)算員。只有對人工、材料、設(shè)備等價格掌握可靠的資料，才能報出合理的單價。

(3)認(rèn)真研究招標(biāo)文件。承包商應(yīng)組織相關(guān)人員認(rèn)真研究招標(biāo)文件，找出工程量清單中存在的問題，如漏項、多出項目，或看不明白的項目等，其目的是不漏項、不多報，使作價有基礎(chǔ)。

2.適當(dāng)采用投標(biāo)技巧

比如，可適當(dāng)采用不平衡報價，在總價不變的情況下，把早收款的項目、預(yù)計實際工程量會增加的項目單價報高，以取得更多的經(jīng)濟(jì)收益。

3.摒棄“低價中標(biāo)，高價索賠”的策略

有的承包商為了中標(biāo)，有意壓低報價，企圖“低價中標(biāo)，高價索賠”。實踐證明，企圖以索賠的收入來彌補(bǔ)投標(biāo)報價時已形成的虧損是不可能實現(xiàn)的。因為承包商通過索賠取得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是由于完成了合同工程量以外的額外工作，這些索賠款只能彌補(bǔ)額外工作所花費的款額，并不是對投標(biāo)時形成虧損的補(bǔ)償。另外，在招標(biāo)競爭中，并不是報價最低就能中標(biāo)，報價合理才有望中標(biāo)。過分地壓低報價，使業(yè)主發(fā)現(xiàn)許多不合理之處，斷定在施工中會出現(xiàn)問題，反而會不予授標(biāo)。所以，承包商有意地投“虧損標(biāo)”，即報價明顯低于工程概預(yù)算款額，是不明智的。

二、簽約時吃透合同

業(yè)主在編寫招標(biāo)文件時有機(jī)會把風(fēng)險較多地分配在承包商方面，承包商應(yīng)利用合同談判的機(jī)會力爭減少自己的合同風(fēng)險，要求業(yè)主承擔(dān)某些方面的義務(wù)，從而保證承包商的某些利益。比如，有的工程項目的合同文件中沒有對拖欠施工進(jìn)度款做出明確規(guī)定，承包商可以要求業(yè)主做補(bǔ)充協(xié)議，來規(guī)定工程預(yù)付款和進(jìn)度款必須支付的最遲日期和拖付款的利息，并寫明業(yè)主違約時承包商有權(quán)停工，甚至中止合同。這些規(guī)定在以后的施工付款中會有效地維護(hù)承包商的權(quán)益。為了做到投標(biāo)報價比較貼近實際，減少報價的風(fēng)險，必須對以下一些關(guān)鍵性合同條款仔細(xì)鉆研：

(1)支付條款是否明確，付款是否及時，有無拖延付款時的加付利息。(2)物價上漲時如何進(jìn)行價格調(diào)整，價格調(diào)整的計算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延長條款，允許工期延長的條件是否考慮周全。(4)有無索賠條款，在發(fā)生額外開支時是否允許索賠，索賠的規(guī)定是否合理。(5)是否有“不利的自然條件”條款，當(dāng)遇到天災(zāi)或戰(zhàn)爭時是否允許承包商提出索賠(包括工期索賠和經(jīng)濟(jì)索賠)的要求等。

三、施工期管好合同

對承包商而言，施工合同管理工作千頭萬緒，但重點是“三控制”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制。

1.進(jìn)度控制

在這三控制中，承包商首先要抓進(jìn)度。施工進(jìn)度的管理，其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成使用，更在于它對施工質(zhì)量和工程成本的嚴(yán)重影響。因為工期的延誤，會使承包商支付大量拖欠違約罰款。不僅如此，有的業(yè)主要求承包商加快施工速度，趕回延誤的時間。于是，承包商為了趕回工期，就要投入大量的設(shè)備和人力，導(dǎo)致成本失控；在趕工期間又會出現(xiàn)許多質(zhì)量問題，可謂“一處被動，處處被動”。因此，實踐經(jīng)驗證明，如果從開始施工時就嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，就會避免因趕工而引起質(zhì)量和成本失控。

在控制進(jìn)度方面，應(yīng)注意以下問題：(1)按關(guān)鍵線路圖進(jìn)行施工安排，使實際施工速度符合施工進(jìn)度計劃。(2)加強(qiáng)施工調(diào)度，協(xié)調(diào)各分項工程間的進(jìn)度，防止個別部位的嚴(yán)重滯后使整個工程進(jìn)度受影響。(3)注意物資供應(yīng)工作，保證施工進(jìn)度不受設(shè)備、材料供應(yīng)不及時的影響。

2.質(zhì)量控制

承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同文件的施工規(guī)程進(jìn)行施工，以滿足質(zhì)量要求。實施階段要編好施工組織設(shè)計，它必須滿足合同文件中的有關(guān)質(zhì)量規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，它又必須符合現(xiàn)場的實際情況，才能保證優(yōu)質(zhì)工程的實現(xiàn)。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四階段循環(huán)法進(jìn)行全面質(zhì)量管理。

在質(zhì)量管理方面的一個重要問題是做好驗收和記錄工作。每項具體工作完成以后，都應(yīng)由承包商和監(jiān)理工程師的代表共同檢查驗收，并做簽字記錄。這些資料在工程的驗收工作和索賠工作中，都具有重要意義。

3.成本控制

對承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工資源成本，防止實際成本超出投標(biāo)報價書的合同款額，以免虧損。成本控制必須依賴有效的成本管理才能實現(xiàn)。成本管理即指“工程項目實施過程中，對所有發(fā)生的成本費用支出，有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作”。成本管理工作不僅僅是項目實施過程中對項目發(fā)生費用支出的簡單控制工作，而且是一個系統(tǒng)的、科學(xué)全面的管理工作。自投標(biāo)階段開始到項目尾款結(jié)清，成本管理貫穿于整個項目壽命周期內(nèi)。

要實現(xiàn)有效的成本管理，需要建立完善的成本管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部各部門間制定合理有效的成本管理流程及有效的經(jīng)濟(jì)獎罰制度，責(zé)任到人，做好成本的動態(tài)管理和主動管理。

所謂動態(tài)管理，就是首先確定各種目標(biāo)值，在項目實施過程中階段性地收集完成目標(biāo)的實際數(shù)據(jù)，然后將實際數(shù)據(jù)與計劃值比較，若出現(xiàn)較大偏差時采取糾正措施，以確保目標(biāo)值的實現(xiàn)。成本動態(tài)管理應(yīng)按照成本計劃成本控制成本核算成本分析的程序進(jìn)行，通常以月為一循環(huán)周期。

(1)成本計劃。每月下旬討論確定下月生產(chǎn)計劃內(nèi)容，計算確定各種材料、機(jī)械、人工等計劃用量，填制成本對比分析表中的成本計劃值，即目標(biāo)值。分析合同價構(gòu)成因素，從設(shè)計圖紙、設(shè)計要求、標(biāo)底標(biāo)書、施工合同及材料、設(shè)備購置中找出容易被突破的環(huán)節(jié)作為造價控制的重點，預(yù)測工程費用最容易突破的部分和環(huán)節(jié)，事先分析產(chǎn)生各種偏差的可能性并采取預(yù)防措施。

(2)成本控制。承包商應(yīng)加強(qiáng)自身管理，充分調(diào)動各部門進(jìn)行成本控制的能動性。①技術(shù)部門編制施工方案并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性研究，在保證技術(shù)可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部門按計劃和所需時間合理組織各種材料進(jìn)場，嚴(yán)格按項目規(guī)定管理，嚴(yán)防漏洞，杜絕浪費。③生產(chǎn)部門按施工進(jìn)度計劃在各種約束條件下科學(xué)組織、嚴(yán)密施工，使各種資源合理調(diào)配。④經(jīng)營部門簽訂勞務(wù)分包及專業(yè)分包合同，監(jiān)督履行；并及時辦理各種索賠，增加預(yù)算收入。

承包商除了加強(qiáng)自身管理，還應(yīng)通過合理合法的途徑向業(yè)主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途徑有三個：工程變更：實施工程變更時，做好施工記錄和驗收簽字工作，這些資料很可能在日后的結(jié)算或索賠中起重要作用。價格調(diào)整：注意物價上漲給施工成本帶來的大量增加，及時地利用物價調(diào)整的規(guī)定，要求相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。施工索賠：見本文四。

(3)成本核算。每月下旬組織相關(guān)人員檢查本月施工部位和產(chǎn)值，準(zhǔn)確地審查本月各種材料、機(jī)械、人工等各項費用預(yù)算量，檢查主要材料庫存量，確定各種費用實際用量，填制成本對比分析表中的預(yù)算用量、實際用量欄(成本實際值)。

(4)成本分析。召開月度成本分析會，對實際成本與計劃成本進(jìn)行比較，總結(jié)分析，找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)，確定調(diào)節(jié)和控制措施(包括組織的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)和合同措施)，加強(qiáng)下一循環(huán)成本控制。

施工單位在成本管理過程中，應(yīng)借用網(wǎng)絡(luò)，建立有效的信息共享平臺。在成本測算時需要對材料價格、機(jī)械租賃價格、項目當(dāng)?shù)丨h(huán)境的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在成本控制過程中需要對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、分析，項目結(jié)束后需要對項目實際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總、分析等。上述工作中的信息均應(yīng)依靠網(wǎng)絡(luò)平臺及時、準(zhǔn)確地-傳送，才能使各部門隨時對項目成本管理工作的進(jìn)程進(jìn)行了解，從而有利于成本管理工作的開展。

四、遭受損失時進(jìn)行索賠

承包工程的施工索賠，本來是施工期合同管理的一部分。之所以單獨作為一個問題來講，是由于索賠工作是承包商合同管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這是因為，承包商違約，業(yè)主可以直接扣減工程款來主動獲得補(bǔ)償；而業(yè)主違約，承包商只能以索賠的方式尋求補(bǔ)償?；诖?，承包商應(yīng)更重視索賠工作。

1.索賠成立的條件

(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；(2)造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責(zé)任或風(fēng)險責(zé)任(3)承包人按合同規(guī)定的程序提交索賠通知書和索賠報告。

2.目前索賠管理中存在的問題

(1)索賠意識淡漠，認(rèn)為不宜談索賠，怕索賠影響了同業(yè)主的關(guān)系，說索賠在中國行不通；(2)缺乏對索賠的科學(xué)管理，具體表現(xiàn)在無視索賠事件、錯過索賠時效、欠缺索賠證據(jù)等，進(jìn)而失去了索賠機(jī)會；(3)有的承包商采取“靠低價中標(biāo)，靠索賠賺錢”的策略，輕易而頻繁地提出索賠要求，使合同雙方的管理人員陷入索賠爭議的泥潭之中。

3.如何做好施工索賠

(1)透徹地研究合同文件，最好把自己可以引以為據(jù)的有關(guān)索賠條款整理成一個小冊子，供合同管理人員隨時參閱。一方面可以避免錯過索賠的機(jī)會；另一方面可以作為申報索賠文件時的合同引證參考。(2)根據(jù)工程進(jìn)展情況對合同實行跟蹤管理，依靠合同對工程進(jìn)行反饋，抓住索賠事件。(3)加強(qiáng)對索賠證據(jù)的保留和搜集。這就需要建立健全施工現(xiàn)場記錄制度，要求現(xiàn)場工長必須逐日簽寫，并在必要時征得監(jiān)理工程師的簽字。這些資料將成為索賠時的有力證據(jù)。(4)出現(xiàn)索賠事項時，務(wù)必在合同規(guī)定的時限內(nèi)(一般在索賠事項發(fā)生后的28天以內(nèi))向工程師發(fā)出“索賠通知書”。在索賠通知書發(fā)出后的28天以內(nèi)寫出索賠報告，提出具體的索賠要求。

篇3

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標(biāo)方向的選擇

在眾多的招標(biāo)信息中，就投標(biāo)方向做出戰(zhàn)略決策。其戰(zhàn)略依據(jù)包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數(shù)量及競爭對手狀況，確定自己投標(biāo)的競爭力私的可能性；③工程招投標(biāo)及業(yè)主狀況，如工程技術(shù)難度、時間緊迫程度，業(yè)主要求、業(yè)主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力同類工程經(jīng)驗等。

2 承包商合同執(zhí)行戰(zhàn)略

承包商按照企業(yè)和工程具體情況確定執(zhí)行合同的基本方針，例如：①企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級；②對于明顯虧損的工程或業(yè)主資信不好，難以繼續(xù)合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標(biāo)報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協(xié)調(diào)，分包合同的策劃，承包合同投標(biāo)報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風(fēng)險的總評價

對工程項目的合同風(fēng)險做出一個總評價，以便采取相應(yīng)的規(guī)避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風(fēng)險大：①工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式；②業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件讓承包商做標(biāo)，圖紙不詳細(xì)、不完備，工程量不準(zhǔn)確、范圍不清楚，但業(yè)主要求采用固定總價合同；③業(yè)主將做標(biāo)期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件，而且招標(biāo)文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經(jīng)濟(jì)。在總承包投標(biāo)前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢，并共擔(dān)風(fēng)險。

5.1 工程承包聯(lián)營體

聯(lián)營體就其本身而言是非常復(fù)雜的，可同時表現(xiàn)為企業(yè)與市場之間的一種組織形式，企業(yè)之間相互合作的關(guān)系和企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略行為。

（1）聯(lián)營體優(yōu)缺點分析。

聯(lián)營體優(yōu)點分析：①聯(lián)營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強(qiáng)，提高了中標(biāo)機(jī)率；②聯(lián)營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現(xiàn)在:減少各成員承擔(dān)的財務(wù)份額、有利于分散風(fēng)險、有利于技術(shù)的強(qiáng)化和經(jīng)驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯(lián)營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關(guān)系復(fù)雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯(lián)營體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)營體之間存在歧視現(xiàn)象，不能一視同仁影響聯(lián)營體作用的發(fā)揮；③投標(biāo)時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔(dān)的工程標(biāo)價以期將來有較高的利潤回報，會導(dǎo)致總體投標(biāo)價格過高，失去中標(biāo)機(jī)會。

（2）聯(lián)營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯(lián)營體可分為:合資公司聯(lián)營體、單項工程合資聯(lián)營體、松散型聯(lián)營體和緊密型聯(lián)營體四種形式。不同聯(lián)營體類型選擇依據(jù)：①合資公司聯(lián)營體的風(fēng)險很大，組建這種類型的聯(lián)營體應(yīng)當(dāng)十分謹(jǐn)慎，目前在工程承包中很少出現(xiàn)；②對于單項工程聯(lián)營體，是采用法人型還是合同型，要根據(jù)政策法規(guī)、業(yè)主項目和承包商對市場的發(fā)展戰(zhàn)略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達(dá)到項目資格預(yù)審的時限要求，且費用較高，只有當(dāng)項目周期很長時可能采用。③在合同型聯(lián)營體中，一般而言項目規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯(lián)營體形式;反之多采用緊密型聯(lián)營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務(wù)分包和專業(yè)項目分包，按分包方式分為指定分包與招標(biāo)分包等形式。

（2）工程分包的應(yīng)用分析。

由于專業(yè)工程公司或勞務(wù)公司的分包人更有專長，在某些專業(yè)方面經(jīng)驗更豐富、能力更強(qiáng)，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務(wù)或更能使工程師、業(yè)主滿意。不僅承包人愿意，業(yè)主和工程師有時也十分希望將一些專業(yè)性較強(qiáng)的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術(shù)上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足；②經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔(dān)會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益；③轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險；④業(yè)主的要求。

6 結(jié)束語

篇4

（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）

摘要： 合同索賠是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要保障，是項目工程合同管理的重要內(nèi)容。加強(qiáng)建筑工程項目合同索賠管理對于提升項目承包商的合同索賠意識，提升合同管理水平具有重要的意義。

Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.

關(guān)鍵詞 ： 建筑工程；合同；索賠；措施

Key words: construction project；contract；claim；measures

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0058-02

0 引言

合同索賠就是在工程承包合同中，合同一方當(dāng)事人違背合同規(guī)定的義務(wù)或者因為其它原因?qū)е鲁邪痰暮戏?quán)益受到損失時，要求違約乙方賠償或者補(bǔ)償其損失的權(quán)利，它是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要手段。

1 建筑工程項目合同索賠概述

1.1 合同索賠的前提 承包商合同索賠存在的前提主要有：一是索賠雙方必須具有合同管理，而且合同一方因為某某原因沒有履行其義務(wù)而導(dǎo)致另一方發(fā)生損失的，受害方就可以向責(zé)任方提出索賠要求，比如發(fā)包人沒有及時向承包商提供相應(yīng)的工程價款，進(jìn)而給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失，而且因為發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定支付工程款導(dǎo)致工期延期，侵犯了承包商的工期權(quán)利，對此承包商就可以向發(fā)包方提出索賠要求；二是承包商提出的索賠事項是基于雙方?jīng)]有達(dá)成一致的觀點，也就是說侵犯一方并不承認(rèn)其侵權(quán)行為，因此合同索賠的實現(xiàn)存在一定的不確定性。

1.2 合同索賠發(fā)生的原因 ①發(fā)包人沒有履行合同約定的義務(wù)。建筑工程項目合同雙方都根據(jù)項目施工要求制定了合同，明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)，但是出于某些原因，發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定的內(nèi)容履行自己的義務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致承包商施工工期的延長、施工費用的增加等，比如發(fā)包人不能及時為承包商施工提供相應(yīng)的水、電等基礎(chǔ)施工條件或者發(fā)包人沒有及時按照合同規(guī)定的付款方式向承包商支付工程款，導(dǎo)致后期工程無法順利實施，影響工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出現(xiàn)用詞不嚴(yán)謹(jǐn)、前后矛盾甚至合同出現(xiàn)某些漏洞時，監(jiān)理師有權(quán)按照相關(guān)文件進(jìn)行相應(yīng)的解釋，但是如果這種解釋給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失或者增加經(jīng)濟(jì)費用，對此承包商就可以向發(fā)包人提出索賠要求。③工程施工難度和復(fù)雜性的增大。隨著建筑技術(shù)的不斷發(fā)展，業(yè)主對項目工程建設(shè)的質(zhì)量要求越來越高，這就會導(dǎo)致在建筑施工過程中出現(xiàn)不斷更改設(shè)計方案或者調(diào)整施工節(jié)奏的現(xiàn)象，不固定的施工設(shè)計方案無形之中就會增加承包商的施工難度，增加施工費用；同時我國的相關(guān)法律政策的調(diào)整也會影響承包商的施工費用，比如銀行利率的調(diào)整、國家對建筑行業(yè)材料標(biāo)準(zhǔn)要求的提高等，總之在施工過程中出現(xiàn)的一些不可預(yù)測的因素都可能會成為承包商索賠的識別機(jī)會。

2 承包商合同索賠的程序

2.1 承包商提出索賠請求 在項目施工過程中，如果出現(xiàn)了不屬于承包商應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任導(dǎo)致的工程延期、成本增加事項后，承包商應(yīng)該在及時向監(jiān)理工程師提出聲明對此事要求索賠，并且在提出索賠請求后及時收集相關(guān)索賠證據(jù)，如果對于不容易收集的相關(guān)證據(jù)，可以向工程監(jiān)理師提出請求并經(jīng)其同意后在陸續(xù)提供索賠證據(jù)。承包商提出索賠請求必須：一是要以書面形式向工程監(jiān)理師提出，書面報告的內(nèi)容一定要真實客觀，保證反映的事項要客觀描述，不得隨意夸大，弄虛作假。同時對于反映的事項要重點陳述是由對方不履行其義務(wù)而導(dǎo)致的。對給自己造成的損失具體數(shù)額的計算要選擇正確的計算方法，并且寫明計算索賠數(shù)額的計算過程；二是要注重對相關(guān)證據(jù)的收集，索賠證據(jù)的收集要注意其時效性和有效性。

2.2 監(jiān)理工程師審核承包商的索賠申請 監(jiān)理工程師在收到承包商的索賠申請后，要對承包商提供的申請材料進(jìn)行研究，并且根據(jù)事實對責(zé)任進(jìn)行劃分，并且按照事實對具體的事項進(jìn)行合理的計算與確定，保證承包商提出的索賠請求符合實際情況；監(jiān)理工程師在對相關(guān)責(zé)任進(jìn)行重新劃分之后，監(jiān)理工程師要與承包商就索賠問題進(jìn)行溝通與協(xié)商，以此達(dá)成一致意見，如果不能達(dá)成一致意見的，則監(jiān)理工程師有權(quán)確定他認(rèn)為合理的賠償標(biāo)準(zhǔn)報送業(yè)主和承包商。

2.3 業(yè)主審核監(jiān)理工程師的索賠處理報告 業(yè)主根據(jù)對承包商提出的索賠申請材料、監(jiān)理工程師提出的處理報告以及事件發(fā)生的原因等進(jìn)行分析，以此決定是否同意監(jiān)理工程師提出的索賠報告，如果業(yè)主不同意監(jiān)理工程師的索賠處理報告，就會進(jìn)行仲裁或者法律處理程序。

2.4 承包商是否接受最終的索賠請求結(jié)果 如果承包商接受最終處理結(jié)果，就宣告索賠結(jié)束，如其不接受，則只能通過相關(guān)的仲裁途徑或者法律訴訟實現(xiàn)。

3 完善建筑工程項目合同索賠管理的措施

3.1 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定索賠目標(biāo) 基于建筑市場競爭程度的不斷加深，承包企業(yè)要根據(jù)建筑市場的發(fā)展現(xiàn)狀以及自身的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，合理劃分企業(yè)的索賠目標(biāo)，將企業(yè)的索賠目標(biāo)納入到企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略中：首先承包企業(yè)要保證設(shè)定的索賠目標(biāo)具有可行性，如果提出的索賠目標(biāo)超過了建筑市場的基礎(chǔ)狀況，那么承包商提出的索賠要求是不能獲得實現(xiàn)的；其次承包商要明白索賠的本質(zhì)目的，索賠并不是終止與發(fā)包商的合作關(guān)系，而是通過有效的合同管理手段維護(hù)自己的合法權(quán)益，彌補(bǔ)自己的損失，因此承包商在提出索賠的同時要加強(qiáng)對工程施工的管理，確保施工工程的質(zhì)量，這樣便于獲得發(fā)包商的好感，進(jìn)而有利于索賠要求的實現(xiàn)。

3.2 索賠的時機(jī)要準(zhǔn)確把握 在建筑工程施工過程中，發(fā)生索賠事項的概率比較大，因此需要承包商能夠熟悉項目合同文件，掌握合同條款文件，并且能夠及時根據(jù)施工過程中出現(xiàn)的各種變化，判斷是否已經(jīng)超出合同管理要求，并以此為條件提出索賠要求。承包商在施工過程中一定要注意以下幾個問題：一是要加強(qiáng)對施工成本的核算，及時了解項目施工過程中出現(xiàn)的施工成本構(gòu)成，以便在以后的索賠中提出準(zhǔn)確的計算依據(jù)；二是承包商在具體的索賠過程中一定要保持一定的風(fēng)度與氣魄，不能頻繁進(jìn)行索賠要求，準(zhǔn)確把握索賠的時機(jī)，只有準(zhǔn)確把握索賠申請時機(jī)才能取得事半功倍的效果。

3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失，降低被業(yè)主反索賠的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企業(yè)要加強(qiáng)對員工的技能培訓(xùn)和法律知識普及，尤其是對合同法相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，以此提高員工的合同管理意識；二是提高承包商的風(fēng)險意識，承包商在簽訂合同時要充分考慮施工過程中所出現(xiàn)的各種施工風(fēng)險，并且要將這些防范措施納入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商為了獲得巨額的索賠而進(jìn)行一些違背道德的行為。

3.4 盡可能采取協(xié)商方式解決索賠 在出現(xiàn)施工索賠事項之后，承包商要積極利用各種關(guān)系，合理友善地處理索賠事項，盡最大可能實現(xiàn)索賠糾紛的協(xié)商解決，具體的協(xié)商解決途徑可以采取正式會議的形式或者利用私人關(guān)系的溝通方式，因為協(xié)商解決方式可以避免合同雙方關(guān)系的惡化，為承包商節(jié)省大量的時間和金錢，具相關(guān)資料表明：建筑工程項目索賠以對抗、仲裁或者法律訴訟形式進(jìn)行的，其成功的幾率非常小，即使獲得法律的支持，發(fā)包方給予的賠付資金也很難落實，結(jié)果出現(xiàn)法律勝訴、資金落空的畸形現(xiàn)象。

4 結(jié)束語

作為維護(hù)承包商合法權(quán)益的合同索賠制度，其在建筑工程施工中經(jīng)常發(fā)生，基于索賠管理工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，要求合同管理人員一定要加強(qiáng)對合同索賠管理的研究，采取科學(xué)的索賠策略，實現(xiàn)承包商合法權(quán)利的最大化。

參考文獻(xiàn)：

篇5

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、引言

為了適應(yīng)建設(shè)市場不斷發(fā)展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個工程項目的建設(shè)均在總承包商的管理范圍內(nèi)，減少了非專業(yè)化管理，實現(xiàn)對各個工程目標(biāo)的有效控制。但是，管理范圍的擴(kuò)大意味著總承包商管理風(fēng)險的增多，這就要求總承包商在風(fēng)險管理中必須要做好強(qiáng)有力預(yù)防和過硬的專業(yè)技術(shù)。

2、EPC模式及其特點

2.1、EPC模式

EPC總承包模式即：設(shè)計、采購、施工總承包，是指承包商以和業(yè)主簽訂的合同為前提條件，在工程建設(shè)過程中的由總承包完成對本工程的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、建筑和安裝工程施工、設(shè)備和材料采購、技術(shù)服務(wù)、調(diào)試和試驗后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實際上對整個工程的進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程造價等全面負(fù)責(zé)，大大增加了總承包商的風(fēng)險。

2.2、EPC模式的特點

EPC總承包模式有以下幾個特點：一是在工程建設(shè)中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗收完成的工程交給業(yè)主，業(yè)主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進(jìn)行檢驗查收即可；三是總承包商在設(shè)計和施工（包括設(shè)備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計模塊，施工模塊則選擇其他的設(shè)備供應(yīng)商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。另一種是總承包商有自己的施工隊伍，設(shè)計和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價合同，業(yè)主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項目施工合同。五是與傳統(tǒng)模式相比，EPC合同偏向于將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商；六是在EPC模式的招投標(biāo)方面，EPC總承包模式的招標(biāo)屬于功能招標(biāo)，即招標(biāo)時可能沒有一張圖紙（尚未開始施工圖設(shè)計或準(zhǔn)確工作量），這時的招標(biāo)工作必須要有本工程的功能描述書（技術(shù)規(guī)范書）和相關(guān)要求及條件說明。

3、EPC風(fēng)險識別分析

3.1、風(fēng)險定義

風(fēng)險是指由于一些不能確定的因素或可能發(fā)生的事件導(dǎo)致產(chǎn)生不良后果，使得最終產(chǎn)物和目標(biāo)不能達(dá)到一致。在項目建設(shè)風(fēng)險中，有些風(fēng)險造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費用或造價的提高；也有些是間接的，如工程質(zhì)量、設(shè)備缺陷等，這些風(fēng)險是在項目完工后一段時間內(nèi)才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風(fēng)險，都將會對項目的經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)成影響。

3.2、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別對抵御風(fēng)險的發(fā)生有著至關(guān)重要的作用，對工程的目標(biāo)有著重大影響，因此針對風(fēng)險識別需要遵循一定的原則：

1、信息反映的全面性和真實性。針對設(shè)計和施工過程中可能出現(xiàn)的任何風(fēng)險因素都要考慮周全，風(fēng)險識別需要采集各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據(jù)。

2、風(fēng)險識別方式和角度的多樣化。在進(jìn)行風(fēng)險識別作業(yè)時，不能局限于一種操作模式，要做到各個方法優(yōu)良使用，針對不同的業(yè)務(wù)人員要有不同的操作方法。同時風(fēng)險識別需要從不同的角度來看待問題，從不同的項目參與方和不同施工階段綜合進(jìn)行。

3、針對風(fēng)險識別，還有相對應(yīng)的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結(jié)構(gòu)、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風(fēng)險識別中是最常用的分析工作，當(dāng)然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等。

4、EPC風(fēng)險應(yīng)對措施

4.1、在EPC總承包模式投標(biāo)風(fēng)險上的應(yīng)對措施

首先要做到針對業(yè)主提供的目標(biāo)作出討論，從業(yè)主招標(biāo)文件中挖掘出核心，根據(jù)這一核心指標(biāo)進(jìn)行全方位的設(shè)計，最大程度上還原業(yè)主的設(shè)計想法，這也就提高了中標(biāo)率，并且降低了方案的修改次數(shù)，從而降低工程造價。其次需要采用風(fēng)險分析的科學(xué)步驟，各個職能部門負(fù)責(zé)任針對本部門復(fù)雜的環(huán)節(jié)提出實際的可能性風(fēng)險，隨后經(jīng)營經(jīng)理將各部門的風(fēng)險總結(jié)概括出來，并將項目管理其他方面需要考慮的風(fēng)險加入，整理出報價經(jīng)理風(fēng)險備忘錄，最后移交給管理部門審查。最后，為了確保在投標(biāo)報價時不出差錯，總承包商必然需要有一套完成的報價工作程序，最大程度上減少風(fēng)險的發(fā)生，提高報價成功率。

4.2、EPC項目設(shè)計方面的風(fēng)險應(yīng)對措施

一是在設(shè)計過程中，總承包商需要協(xié)調(diào)設(shè)計部門和其他部門之間的關(guān)系，對施工圖紙進(jìn)行全方位的優(yōu)化，既滿足業(yè)主要求，又符合設(shè)計規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；二是降低合同風(fēng)險，承包商的設(shè)計和合同上的要求要最大程度上相符，減少設(shè)計變更和設(shè)計修改的產(chǎn)生，以免引起工期延誤和成本風(fēng)險的出現(xiàn)；三是在組織的接口和技術(shù)接口應(yīng)當(dāng)制定對應(yīng)的設(shè)計接口管理程序，需要通過管理部門的核查無誤后才能實施，例如施工圖下發(fā)前的圖紙會審工作；四是在設(shè)計過程中一定要嚴(yán)格按照工作流程完成設(shè)計接口管理，確保設(shè)計的質(zhì)量，滿足各方面要求。

4.3、在采購方面的風(fēng)險應(yīng)對措施

總承包商擬招標(biāo)采購的設(shè)備或材料中，應(yīng)在招標(biāo)文件中對設(shè)備材料的質(zhì)量、規(guī)格、參數(shù)、性能指標(biāo)等提出明確要求，在合同條款中必須明確；供應(yīng)商在設(shè)備和材料到達(dá)施工現(xiàn)場后，相關(guān)部門要認(rèn)真清點驗收。在日常工作中，采購部門要及時與施工部門加強(qiáng)聯(lián)系溝通，合理制訂設(shè)備采購、到貨計劃；在采購過程中要對采購設(shè)備或材料的質(zhì)量嚴(yán)格審查（主要設(shè)備要派駐專業(yè)人員進(jìn)行設(shè)備監(jiān)造和設(shè)備催交等工作）。此外，采購人員不能從中獲取不當(dāng)利益，企業(yè)應(yīng)加大對人員的監(jiān)督管理力度，最大程度上減少設(shè)備或材料質(zhì)量風(fēng)險的出現(xiàn)。

4.4、施工過程的風(fēng)險應(yīng)對措施

若總承包商將合同中的施工工作移交給分包商完成，就需要加強(qiáng)對分包商的施工質(zhì)量控制和進(jìn)度監(jiān)督，分包商的工程質(zhì)量和建設(shè)工期最終由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。同時針對分包商的反索賠工作也要做到預(yù)先安排，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)掌握全面的工程資料和檔案，完善簽字審批流程，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。

總承包商需要結(jié)合現(xiàn)場實際情況，合理科學(xué)的安排施工進(jìn)度，將各個部門需要承擔(dān)的工作義務(wù)分配到位；在施工過程中需要分派專業(yè)人員進(jìn)行監(jiān)督，過程中出現(xiàn)的施工情況和施工問題要及時上報和反饋；為避免工程出現(xiàn)風(fēng)險后措手不及的狀態(tài)，總承包商需要在施工過程中收集索賠工作需要的證據(jù)。雖然EPC合同中規(guī)定了風(fēng)險大都是由總承包商承擔(dān)，但一旦發(fā)生不可預(yù)見事件或者是由于業(yè)主自身原因而導(dǎo)致的損失，可以向業(yè)主單位提出索賠。

4.5、項目完工后的風(fēng)險應(yīng)對措施

在項目完工試運行階段，需要邀請專家和專業(yè)技術(shù)人員前來檢查驗收，根據(jù)實際運行情況提出該完工項目存在的質(zhì)量缺陷和隱患，并針對驗收結(jié)果制定應(yīng)對措施；在試運行階段，總承包商要根據(jù)實際情況和合同中要求的參數(shù)和技術(shù)指標(biāo)做出比較，對出現(xiàn)的誤差進(jìn)行分析總結(jié)，制定索賠計劃，將工程檔案進(jìn)行儲存。

4.6、風(fēng)險轉(zhuǎn)移

為了最大程度上縮小工程風(fēng)險給總承包商帶來的損失，需要將可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分擔(dān)。一是通過讓分包商來分擔(dān)建設(shè)風(fēng)險，在簽訂合同時可以盡量轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任，明確雙方責(zé)任的劃分；二是將風(fēng)險移交給擔(dān)保公司，一旦發(fā)生風(fēng)險，由擔(dān)保公司承擔(dān)部分費用。

5、結(jié)語

EPC總承包模式的發(fā)展前景十分可觀，但是有利也有弊，在獲得利潤的同時也會增加總承包商的相關(guān)風(fēng)險。因此，總承包商如想獲得更快更有力的發(fā)展，必然要在風(fēng)險管理中投入大量精力和資金，確保自身的風(fēng)險預(yù)測、抵御和處理能力優(yōu)良，最大程度上減少自身的損失，并且樹立良好的業(yè)界口碑，為后續(xù)發(fā)展鋪墊堅實基礎(chǔ)。高收益高風(fēng)險的EPC總承包模式，即是一項挑戰(zhàn)也是一項創(chuàng)新，不斷完善總承包商的管理程序和管理制度，使風(fēng)險管理部門發(fā)揮強(qiáng)有力的作用，是當(dāng)前總承包企業(yè)的發(fā)展重點。

參考文獻(xiàn)：

篇6

工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。在管理模式和方法上每個階段都有自己的特點。施工階段是實現(xiàn)建設(shè)工程價值的主要階段，也是資金投入量最大的階段；施工承包單位也應(yīng)做好成本計劃及動態(tài)監(jiān)控等工作，綜合考慮建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等全要素，才能有效的控制施工成本。結(jié)合本人實際工作參與的主要是全過程中施工階段的成本管控，以公園尚景商住小區(qū)項目1#樓為例，闡述一些自己的意見及從中學(xué)到的知識。

一、項目概況

工程名稱：公園尚景項目-1#樓，建設(shè)用地面積:40988m2，本工程為32層住宅，地上32層，地下一層，均為單層車庫；本工程:一層二層為商業(yè):三至三十二層為住宅，地下一層為設(shè)備用房及地下車庫。頂層為樓梯間、設(shè)備機(jī)房及電梯機(jī)房。結(jié)構(gòu)形式：剪力墻結(jié)構(gòu)。

二、工作背景

項目施工工藝設(shè)計多變，施工難度大；工期緊；資金運轉(zhuǎn)周期長；概算漏項多，包干費用嚴(yán)重不足。對于大量的高層住宅，樓高33層左右，使用鋁模的成本比傳統(tǒng)木模更低；如可做到樓棟間的復(fù)制，鋁模的綜合經(jīng)濟(jì)效益會更加明顯。

三、主要方法

在這種背景下，項目部對合同條款、施工圖紙、工程量清單及施工現(xiàn)場實際進(jìn)行了反復(fù)審核分析，通過在技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，采用鋁膜優(yōu)化變更施工方案實現(xiàn)減虧增效目標(biāo)。

首先，在工程造價上的對比分析

模板類型

鋁模板(自購)

木模板(租賃)

結(jié)論

材料費

1100元

80元

木模

模板系統(tǒng)通用件使用次數(shù)

200-300次

3~5次

鋁模

安裝人工(平均)

20元/m2

22元/m2

鋁模

安裝機(jī)械費用

1元/m2

1元/m2

相同

回收價值

原價格30%左右

5元/m2

鋁模

1#樓比較(使用29層)

71元/m2

53元/m2

木模

使用分?jǐn)偤髢r格

按原300次計算分?jǐn)?.3元/m2

按原5次計算分?jǐn)?5元/m2

鋁模

墻面找平抹灰人工及材料費

2.4+1.6元/m2

12+16元/m2

鋁模

砼成形面是否批蕩

否

是

鋁模

其他

取消卸料平臺。減少垂直運輸量等均可降低成本

備注：以上分析表是以1#樓棟為例，對鋁模板、木模板的經(jīng)濟(jì)性價比對比分析：（建筑面積40988㎡，模板展開面積6326.04㎡，3-32層使用鋁模。）

其次，工程進(jìn)度（工期）

按每月6層施工則每5天一層，底模拆除時間成為影響鋁模施工周期的關(guān)鍵因素，常規(guī)施工季節(jié)在混凝土澆筑后48小時左右強(qiáng)度可達(dá)50%，冬季施工在混凝土澆筑后72小時左右強(qiáng)度可達(dá)50%，因此按5天一層施工來計算工期如下：

第一天：墻體鋼筋綁扎及下層墻模板傳遞至上層；

第二天：墻體模板安裝及下層頂板模板拆除；

第三天：頂板模版支設(shè)；

第四天：頂板鋼筋安裝及混凝土澆筑；

第五天：混凝土養(yǎng)護(hù)、墻體模板拆除及測量放線。

例：

模具類型

單層建筑面積（m2）

人數(shù) （人）

工期 （天）

模板工期（天）

工人工效（m2/人/天）

備注

鋁模

708.96

3-5人

4-5天

6-7天

20m2/人/天

同建筑面積對比

木模

708.96

3-5人

7天

7-8.5天

15m2/人/天

再次，工程質(zhì)量

全砼外墻可以利用鋁模施工優(yōu)勢，實現(xiàn)外墻一次澆筑成型，以達(dá)到節(jié)約工期，提高施工效率；剪力墻與砌體墻交接部位，對于200mm以內(nèi)的構(gòu)造柱可與結(jié)構(gòu)一次性支設(shè)澆筑，提高了施工效率同時保證了澆筑質(zhì)量；對于梁底下掛過梁可一次性澆筑，提高了施工效率同時保證了澆筑質(zhì)量；飄窗、樓梯等構(gòu)件加設(shè)頂模蓋板，保證了構(gòu)件截面同時避免了鋼筋踩踏；使用鋁合金模板技術(shù)澆筑好的混凝土表面非常平整、觀感好，不會出現(xiàn)因為接縫過大而使混凝土漏漿，造成混凝土表面蜂窩麻面，外墻免抹灰，可直接在基層上施工外墻膩子及涂料，從而解決空鼓、開裂及外墻瓷磚脫落的風(fēng)險。

最后，節(jié)能減排綠色環(huán)保

現(xiàn)場不產(chǎn)生建筑垃圾、同時避免了施工揚塵，施工更安全；一套鋁合金模板可重復(fù)使用200—300次，報廢后的模板也能進(jìn)行回收，重新熔煉，低碳環(huán)保、節(jié)能減排，符合國家綠色施工規(guī)定。

四、案例點評

鋁合金模板系統(tǒng)不僅是模板使用次數(shù)的增加；不僅是施工工時成本的降低；也不僅是模板材料的更新和減少建筑業(yè)對森林資源的浪費與消耗。鋁合金建筑模板回收價值高,均攤費用更低。在先進(jìn)國家和地區(qū)已有十多年歷史,現(xiàn)在使用日趨普及化;因其優(yōu)勢明顯,也屬可再生能源,響應(yīng)了“四節(jié)一環(huán)?！钡奶栒?是今后發(fā)展的方向,鋁合金模板市場前景廣闊。

篇7

工程合同是業(yè)主定義承包商工作內(nèi)容的重要法律文件，也是對承包商實施組織管理的重要依據(jù)。由于現(xiàn)代工程項目的發(fā)展變化，工程合同管理也出現(xiàn)新的變化和挑戰(zhàn)。管理理念的快速發(fā)展都需要業(yè)主轉(zhuǎn)變工程合同管理理念、采用更為科學(xué)的管理方法、提高管理效率，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。組織控制理論在工程合同管理中的應(yīng)用能夠在一定程度上解決上述業(yè)主的合同管理難題。

一、組織控制理論在工程合同管理中的應(yīng)用

（一）工程合同管理的輸入控制

根據(jù)組織控制理論可知，通過控制系統(tǒng)輸人的質(zhì)量能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的控制目標(biāo)。對于業(yè)主的工程合同管理而言，通過確保招標(biāo)文件的質(zhì)量、以及選擇有競爭力的承包商能夠達(dá)到輸人控制的目的。

1．確保招標(biāo)文件的質(zhì)量。對于業(yè)主的工程合同管理而言，確保招標(biāo)文件的質(zhì)量是非常重要的。工程合同管理理論和實踐都表明，招標(biāo)文件的質(zhì)量對以下合同管理目標(biāo)都有很大的影響：（1）投標(biāo)文件的質(zhì)量。如果招標(biāo)文件能夠準(zhǔn)確、清楚、詳細(xì)地定義工程范圍和工作內(nèi)容，投標(biāo)單位就能夠制訂更符合實際、更高質(zhì)量的工程投標(biāo)文件；（2）合同談判的效果。如果投標(biāo)文件不能夠準(zhǔn)確、清楚、詳細(xì)地定義工程范圍和工作內(nèi)容，業(yè)主和投標(biāo)單位在進(jìn)行合同談判時，必然需要花費大量的時間澄清合同所存在的問題，影響合同談判的效果和進(jìn)度。所以，招標(biāo)文件的質(zhì)量對合同談判也是非常重要的；（3）合同爭端的數(shù)量。高質(zhì)量的招標(biāo)文件是形成高質(zhì)量的工程合同文件的一個前提條件，如果雙方對合同文件產(chǎn)生的誤解少、合同缺陷所產(chǎn)生的問題少，則合同爭端的數(shù)量也會相應(yīng)減少。

2．選擇有競爭力的承包商。通過選擇合適的、有競爭力的承包商能夠減少業(yè)主合同管理過程的壓力。特別是對于現(xiàn)代工程項目而言，設(shè)定繁冗的合同管理程序、嚴(yán)格監(jiān)督和控制承包商，已經(jīng)被證明不是一種有效的合同管理策略。相反，如果能夠選擇有競爭力的承包商，并充分授權(quán)，通過承包商的自我控制、自我管理，發(fā)揮承包商的技術(shù)和管理專長，更有利于節(jié)省投資、快速交付工程項目、應(yīng)對動態(tài)變化的復(fù)雜外部環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)主和承包商的雙贏。

（二）工程合同管理的行為控制

在工程合同管理中應(yīng)用行為控制的方法即是通過規(guī)定承包商應(yīng)遵守的、或合同雙方應(yīng)遵守的各種合同管理程序，以確保合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。以1999年新版的HDIC施工合同條件為例，這些管理程序包括：（1）承包商提供工程設(shè)計的程序（第4.1款“承包商的一般義務(wù)”）；（2）工程的竣工試驗程序（第9條“竣工試驗”）和雇主接收工程的程序（第10條“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷處理程序（第11條“缺陷責(zé)任”）；（4）工程的測量程序（第12.1款“需測量的工程”和第12.2款“測量方法”）；（5）工程的變更程序（第13條“變更和調(diào)整”，特別是第13.3款“變更程序”）；（6）工程的索賠和爭端解決程序（第20條“索賠、爭端和仲裁，’）。

（三）工程合同管理的輸出控制

根據(jù)輸出控制的基本理論，工程合同管理的輸出控制主要包括以下兩個基本途徑：

1．定義工程項目的基本目標(biāo)。在工程合同中，明確定義工程項目需要實現(xiàn)的基本目標(biāo)，能夠有效實現(xiàn)合同管理目標(biāo)。對于項目的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)、HSE（安全、健康和環(huán)境）也可以采用類似的方法予以明確定義。

2．設(shè)定工程合同的激勵機(jī)制。工程合同的激勵機(jī)制包括，項目的誤期損害賠償費罰款和提前竣工獎金；此外，在很多工程合同中還規(guī)定如果承包商采用價值工程理念，實現(xiàn)成本節(jié)約，承包商可以獲得額外的工程獎勵等。此外，通過嚴(yán)格的竣工試驗確保工程項目質(zhì)量、更長的工程缺陷責(zé)任期條件，都是有效的合同輸出控制方式。

二、組織控制理論在工程合同管理中應(yīng)用時應(yīng)注意的問題

組織控制的三種模式都有各自的優(yōu)缺點和適用范圍，業(yè)主應(yīng)根據(jù)工程合同管理的基本環(huán)境，選用特定的控制模式。這三種控制模式的應(yīng)用環(huán)境受兩個方面因素的影響：即目標(biāo)結(jié)果量化的難易程度或目標(biāo)結(jié)果是否可以明確定義，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需完成任務(wù)的程序化的難易程度。根據(jù)Ouchi的研究，可以繪制如下圖所示的三種組織控制模式的應(yīng)用條件。

圖1組織控制模式的應(yīng)用條件

結(jié)合上述分析，在工程合同管理中應(yīng)用組織控制的三種模式時，應(yīng)注意以下幾方面問題：

（一）業(yè)主管理團(tuán)隊的管理能力影響組織控制模式的選擇

如果業(yè)主有穩(wěn)定的合同管理機(jī)構(gòu)、具有很強(qiáng)的合同管理能力，則應(yīng)偏向于采用行為控制（程序控制）。反之，如果業(yè)主沒有穩(wěn)定的合同管理機(jī)構(gòu)，沒有豐富的合同管理經(jīng)驗，則應(yīng)強(qiáng)化輸人控制，通過選擇有競爭力的承包商，在減輕業(yè)主合同管理壓力的同時，實現(xiàn)合同管理的目標(biāo)。

（二）不同的合同管理模式應(yīng)采用不同的組織控制模式

按照合同關(guān)系或組織結(jié)構(gòu)，工程合同管理模式可以分為傳統(tǒng)合同管理模式、設(shè)計一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。對于不同的合同管理模式，工作內(nèi)容在業(yè)主和承包商之間的分配是不一樣的。

1．傳統(tǒng)合同管理模式下，業(yè)主分別選擇設(shè)計單位和施工單位提供工程設(shè)計和工程建造服務(wù)，業(yè)主準(zhǔn)備好施工圖以后選擇承包商并承擔(dān)主要的項目管理工作。

2．設(shè)計-建造合同管理模式下，業(yè)主選擇一個提供設(shè)計和建造兩項服務(wù)的總承包商，由總承包商承擔(dān)主要的項目管理

工作。

3．EPC合同管理模式下，業(yè)主選擇一個提供設(shè)計、采購和建造服務(wù)的總承包商，由總承包商承擔(dān)主要的項目管理工作。

4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供項目的融資、設(shè)計、建造和運營等綜合服務(wù)，在特許經(jīng)營期滿后把工程移交給業(yè)主，BOT承包商所完成的工作內(nèi)容是幾種合同管理模式中最多的、也是最復(fù)雜的。

（三）不同的合同計價方式應(yīng)采用不同的組織控制模式

按照合同計價方式分類工程合同主要可以分為總價合同、單價合同和成本補(bǔ)償合同三大類。

1．總價合同（Lumpsumcontract）是合同雙方在簽訂工程合同以前，確定合同總價，承包商在這個總價的基礎(chǔ)上完成合同規(guī)定的全部項目內(nèi)容。對于總價合同而言，合同雙方需要對工程范圍非常明確。另一方面，總價合同所確定的工程總價在工程范圍不變的情況下是固定不變的，即既定目標(biāo)是明確的，所以應(yīng)采用輸出控制。而對于承包商實施過程的控制，相對而言不是很重要。

2．單價合同（Unitprieeeontraet）中合同雙方以工程量清單。確定工作內(nèi)容的單價，在項目實施過程中，以工程單價作為工程款支付的主要依據(jù)。單價合同是單價不變、工程量可以變化的一種計價類型，主要適用于工程量或工程范圍發(fā)生變化的可能性比較大的工程項目。與總價合同相反，這類合同應(yīng)明確規(guī)定工程量的計量方法。所以，這種合同需要加強(qiáng)合同文件完整性的輸人控制和實施過程的行為控制（程序控制），而輸出控制就不是有效的控制模式。

篇8

【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理。在PMC模式下，業(yè)主僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進(jìn)行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

建設(shè)部在建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現(xiàn)種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點探討在PMC模式下，業(yè)主如何有效地實施合同管理。

1 關(guān)于PMC模式的基本內(nèi)容

1.1 PMC的概念辨析。根據(jù)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號文）中的規(guī)定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業(yè)，其提供的產(chǎn)品為“專業(yè)化的管理和服務(wù)”。PM是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PMC則是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成PM的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。

同時《指導(dǎo)意見》還規(guī)定“工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監(jiān)督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業(yè)務(wù)范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務(wù)”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業(yè)主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，從事PMC組織不再是獨立于業(yè)主與實際承包商之外的第三方責(zé)任人，而是需要保證業(yè)主提出各項指標(biāo)得到完整實現(xiàn)的主要負(fù)責(zé)人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應(yīng)用更為靈活，根據(jù)業(yè)主的不同需要，PM可以從責(zé)任范圍最小的“只對業(yè)主提供項目咨詢服務(wù)，由業(yè)主自己管控整個工程”，到責(zé)任范圍極大的“全程業(yè)主，對工程進(jìn)行監(jiān)督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業(yè)主希望將大部分費用風(fēng)險和工期風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，并且業(yè)主只對工程進(jìn)行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結(jié)合國內(nèi)PMC現(xiàn)狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)部分工程的設(shè)計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風(fēng)險較高，但相應(yīng)的利潤、回報也較高；②作為業(yè)主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低；③作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內(nèi)容。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá)70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項目業(yè)主選案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。

在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關(guān)系

在我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的PMC模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的合同關(guān)系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、完工風(fēng)險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項目建設(shè)期的全部風(fēng)險，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設(shè)項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調(diào)價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風(fēng)險較高的項目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費用最低，執(zhí)行風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險較小的項目，相對而言，業(yè)主的合同管理成本較高；可調(diào)價格合同的總價或者單價在合同實施期內(nèi)，根據(jù)合同約定的辦法調(diào)整，對合同實施中出現(xiàn)的風(fēng)險做了分?jǐn)?，業(yè)主承擔(dān)通貨膨脹的風(fēng)險，而承包商承擔(dān)合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風(fēng)險?？烧{(diào)價格合同適用于工程內(nèi)容和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)規(guī)定很明確的項目，由于合同中列有調(diào)值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風(fēng)險較大的項目，則應(yīng)采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔(dān)實施過程的大部分風(fēng)險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業(yè)主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業(yè)主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其費用節(jié)約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質(zhì)量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節(jié)約并且在項目投產(chǎn)試車考核合格后將得到相應(yīng)比例的獎勵，反之將要對其進(jìn)行罰款。該類合同有益于在PMC與業(yè)主之間形成真正的雙贏關(guān)系。PMC將有機(jī)會根據(jù)其在項目費用、進(jìn)度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現(xiàn)而贏得酬金和獎勵。

4 業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同實施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同執(zhí)行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項目的總體費用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優(yōu)選擇PMC承包商。業(yè)主成功選擇綜合能力強(qiáng)、管理水平高、信譽好、業(yè)績多的、有豐富項目管理經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)PMC承包商，這是業(yè)主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業(yè)主應(yīng)充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴(yán)格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險；合同簽訂階段，業(yè)主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，業(yè)主必須在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，負(fù)責(zé)有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。對于PMC合同，業(yè)主應(yīng)在合同中合理界定好雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的范圍，如果界定不清、處理不當(dāng)，就會對項目管理產(chǎn)生阻力，引起不同合同在工期、質(zhì)量、技術(shù)上的矛盾和沖突。因此，業(yè)主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。

4.3.1 業(yè)主對PMC成本部分的控制。業(yè)主在PMC合同簽訂時，應(yīng)將項目總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項目進(jìn)展情況實時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實際工作小時數(shù)每月核算，進(jìn)行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達(dá)到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進(jìn)行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費用。

對于加班人工時和差旅費用，業(yè)主在合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計算、差旅補(bǔ)助等問題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

對于辦公雜費，業(yè)主應(yīng)要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費用由業(yè)主進(jìn)行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進(jìn)行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4.3.2 業(yè)主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發(fā)生聯(lián)系，只要工程按約定的里程碑進(jìn)度完成，即可獲得相應(yīng)于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標(biāo)以外，與PMC承包商管理能力相對應(yīng)的酬金。待項目結(jié)束時，按合同約定的考核辦法對各項目標(biāo)值進(jìn)行指標(biāo)考核，只有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)部分的約定指標(biāo)值，PMC承包商才可以獲得該部分相應(yīng)的風(fēng)險酬金；若某項指標(biāo)未達(dá)到約定考核值，則業(yè)主不支付相關(guān)指標(biāo)的酬金。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

4.3.3 項目結(jié)束階段，業(yè)主應(yīng)進(jìn)行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：①從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，找出優(yōu)勢劣勢；②進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗。

5 結(jié)束語

近年來項目管理承包PMC這一先進(jìn)的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè)，但從當(dāng)前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進(jìn)一步完善和細(xì)化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，從而最終實現(xiàn)業(yè)主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

1 成虎.建筑工程合同管理與索賠[M].南京：東南大學(xué)出版社，2000

2 田愛民.項目管理承包PMC合同管理中的問題和解決方法[J].合同管理，2009（1）

3 丁郡瑜.工程項目PMC難點及應(yīng)對措施[J].工程項目管理，2010.4

篇9

一、加強(qiáng)建設(shè)工程合同管理的現(xiàn)實意義

(一) 加強(qiáng)合同管理是市場經(jīng)濟(jì)的要求。

隨著市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的發(fā)育和完善,要求政府管理部門打破傳統(tǒng)觀念束縛,轉(zhuǎn)變政府職能,更多地應(yīng)用法律、法規(guī)和經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)和管理市場,而不是用行政命令干預(yù)市場;承包商作為建筑市場的主體,進(jìn)行建筑生產(chǎn)與管理活動,必須按照市場規(guī)律要求,健全和完善內(nèi)部各項管理制度。加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同的管理,是社會主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的必然要求。

(二) 規(guī)范建設(shè)各方行為的需要。

目前工程建設(shè)的參與各方缺乏市場經(jīng)濟(jì)所必須的法制觀念和誠信意識,不正當(dāng)競爭行為時有發(fā)生,承發(fā)包雙方合同自律行為較差,加之市場機(jī)制難以發(fā)揮應(yīng)有的功能,從而加劇了建筑市場經(jīng)濟(jì)秩序的混亂。因此,政府行政管理部門必須加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同的管理,規(guī)范市場主體的交易行為,促進(jìn)建筑市場的健康穩(wěn)定發(fā)展。

(三) 建筑業(yè)迎接國際性競爭的需要。

我國加入WTO后,建筑市場將全面開放。國外承包商進(jìn)入我國建筑市場,如果業(yè)主不以平等市場主體進(jìn)行交易,仍然盲目壓價、壓工期和要求墊支工程款,就會被外國承包商援引“非歧視原則”而引起貿(mào)易糾紛。另外，由于我們不能及時適應(yīng)國際市場規(guī)則，將造成我國的建筑企業(yè)喪失大量參與國際競爭的機(jī)會。因此,承發(fā)包雙方應(yīng)盡快樹立國際化意識,遵循市場規(guī)則和國際慣例,加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同的規(guī)范管理,建立行之有效的合同管理制度。

二、 目前建設(shè)施工合同管理中存在的主要問題

目前我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善,建設(shè)交易行為尚不規(guī)范,使得建設(shè)施工合同管理中存在諸多問題,主要表現(xiàn)為:

(一) 合同雙方法律意識淡薄，其主要表現(xiàn)在：

1、少數(shù)合同有失公正。合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理,大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡,致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位,提出一些苛刻和不平等的條件,將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至分非轉(zhuǎn)包等手段，給工程建設(shè)帶來隱患。

2、合同文本不規(guī)范。有些建設(shè)項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務(wù)，不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進(jìn)行簽約。通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件,避重就輕,轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)，待工程完工后，再補(bǔ)簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。

3、“陰陽合同”充斥市場,嚴(yán)重擾亂了建筑市場秩序。有些業(yè)主以各種理由、客觀原因,除按招標(biāo)文件簽訂“陽合同”，供建設(shè)行政主管部分審查備案外,私下與承包商再簽訂一份在實際施工活動中被雙方認(rèn)可的 “陰合同”,在內(nèi)容上與原合同相違背,形成了一份違法的合同。為合同履行埋下了隱患,將直接影響工程建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn),進(jìn)而給業(yè)主帶來不可避免的損失。

4、建設(shè)施工合同履約程度低,違約現(xiàn)象嚴(yán)重。有些工程合同的簽約雙方都不認(rèn)真履行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定。在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款;建設(shè)工程竣工驗收合格后,發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù),以種種理由拒付工程款,形成建設(shè)市場嚴(yán)重拖欠工程款的頑癥;承包商不按期依法組織施工,不按規(guī)范施工,形成延期工程、劣質(zhì)工程,嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場。

5、合同索賠工作難以實現(xiàn)。建筑市場的過度競爭,不平等合同條件等問題,給索賠工作造成了許多干擾因素,再加上承包商自我保護(hù)意識差、索賠意識淡薄,導(dǎo)致合同索賠難以進(jìn)行,受損害者往往是承包商。

6、違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應(yīng)建設(shè)項目施工資質(zhì)的情況下為了達(dá)到承包工程的目的，非法借用他人資質(zhì)參加工程投標(biāo)。并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。一些不法承包商利用不法手段獲得承包資質(zhì)，專門從事資質(zhì)證件租用業(yè)務(wù)，非法謀取私利。嚴(yán)重破壞了建筑市場的秩序。

7、違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同情況普遍存在。一些承包商為了獲得建設(shè)項目承包資格，不惜以低價中標(biāo)。在中標(biāo)之后又將工程肢解后以更低價格非法轉(zhuǎn)包給一些沒有資質(zhì)的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段，進(jìn)而對工程進(jìn)度、質(zhì)量造成嚴(yán)重影響。

（二）不重視合同管理體系和制度建設(shè)

合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機(jī)制不健全，合同管理程序不明確，或有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

（三）專業(yè)人才缺乏也是影響建設(shè)項目合同管理效果的一個重要因素

建設(shè)合同涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識。很多建設(shè)項目管理機(jī)構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或合同管理人員缺少培訓(xùn)，一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律支援。

（四）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

合同的歸檔程序、要求沒有明確規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)。合同管理信息的采集、存儲伽工和維護(hù)手段落后，合同管理應(yīng)用軟件的開發(fā)和使用相對滯后，建設(shè)項目合同管理的信息化程度偏低。

三、 完善建筑工程施工合同管理,應(yīng)該做好以下幾個方面工作:

(一) 加強(qiáng)對承包商的資質(zhì)管理。

通過嚴(yán)把建筑承包商資質(zhì)管理關(guān),從總量上控制建筑施工隊伍的規(guī)模,解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭問題。同時，各級建設(shè)行政主管部門要加強(qiáng)對承包商參與市場行為的監(jiān)督管理，對承包商的違法行為要嚴(yán)肅處理，維護(hù)正常的建設(shè)市場環(huán)境，確保建筑市場的規(guī)范、健康發(fā)展。

（二）加強(qiáng)工程招投標(biāo)管理，建立與工程量清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。

國家已經(jīng)出臺了招投標(biāo)法，并全力推行工程量清單報價體制。建議研究相應(yīng)配套措施和管理辦法，健全體制，完善操作。

(三) 借鑒國際經(jīng)驗,推行適用于市場經(jīng)濟(jì)的合同示范文本。

在合同管理方面,我們要不斷借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗,以加速建立和完善市場經(jīng)濟(jì)需求的合同管理模式。新的建設(shè)工程施工合同示范文本,較以往合同文本有較大的改進(jìn),有利于促進(jìn)建筑市場的健康、有序發(fā)展,應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。

(四) 推行合同管理人員持證上崗制度。

加強(qiáng)建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。

（五）加大合同管理力度,保證施工合同全面履約。

為保證施工合同全面履行,建設(shè)行政管理部門應(yīng)把施工合同管理工作列為整頓規(guī)范市場工作的重要內(nèi)容。要在嚴(yán)把審查關(guān)的基礎(chǔ)上,加大合同履約管理力度。,

(六) 加強(qiáng)合同法律意識,減少合同糾紛產(chǎn)生。

在簽訂合同過程中,承包商要對合同合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查,減少簽訂合同時產(chǎn)生糾紛的因素,把合同糾紛控制在最低范圍內(nèi),以保證合同的全面履行。

(七) 加強(qiáng)合同管理體系和制度建設(shè)。

項目建設(shè)各方要重視合同管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權(quán)、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行操作，以提高合同管理水平。

(八) 加強(qiáng)施工合同索賠管理工作，是培育和發(fā)展建設(shè)市場的一項重要內(nèi)容。

篇10

關(guān)鍵詞：

鉆井項目；現(xiàn)場管理；合同管理應(yīng)用

在現(xiàn)代石油天然氣勘探工程中，鉆井是最為重要的項目，在實施過程中往往需要對合同進(jìn)行嚴(yán)密管理才能在降低鉆井成本的同時更好地確保安全和質(zhì)量。尤其是在石油工業(yè)不斷發(fā)展的今天，鉆井項目的分工也變得更加細(xì)致，凡是與鉆井工程相關(guān)的專業(yè)承包商之間，均需要通過合同的約定，這就使得合同模式變得更加多元化。在鉆井過程中，鉆井成本大都是通過合同來實現(xiàn)，所以為了強(qiáng)化鉆井效益，在注重經(jīng)濟(jì)技術(shù)工藝應(yīng)用的同時還應(yīng)強(qiáng)化合同管理工作。從而更好地促進(jìn)現(xiàn)場管理工作的有效提升，在優(yōu)快鉆井的同時提高鉆井的效益。

1鉆井項目現(xiàn)場管理中常見的合同管理類型

在鉆井項目中，根據(jù)付費方式的不同，其合同管理類型主要有以下幾種：一是日費合同管理模式，這是目前應(yīng)用最為廣泛的鉆井項目合同管理模式。在這一管理模式下，鉆井承包商在合同執(zhí)行階段，根據(jù)雙方在合同中約定的服務(wù)時間和日費標(biāo)準(zhǔn)收取費用。這主要是因為在合同初始階段，沒有詳細(xì)的工作范圍界定，所以就采用這一模式。這一模式對于油田企業(yè)而言，其缺點主要是難以激勵承包商積極主動的提升指標(biāo)。因為在這一模式下，鉆井承包商的收益只與生產(chǎn)時間有關(guān)，而鉆井周期滯后又會給其帶來更多的收益。若鉆井市場較為低迷時，由于承包商難以承接到后續(xù)的鉆井工程，所以此時的消極怠工最為常見。這一模式也有著一定的優(yōu)勢，油田企業(yè)能有效的對鉆井工程項目進(jìn)行管理，承包商能積極主動地參與到鉆井設(shè)備維護(hù)工作中，并確保設(shè)備運行正常。如果因為承包商的原因?qū)е略O(shè)備損壞的停工，承包商的日費就會被打折扣。二是額定工作量合同管理模式，這一管理模式是目前較為流行的鉆井工程項目合同管理模式。在這一模式中，其最為常見的形式就是“米費制”，即在合同中，通過確定的每米進(jìn)尺價格和實際的進(jìn)尺給承包商付費。但還有一種形式是屬于階段式付費，即把鉆井過程劃分成多個階段，且在不同階段確定相應(yīng)的價格，從而油田企業(yè)就能以最少的投資得到最大的成效，同時還能促進(jìn)承包商施工技術(shù)水平和主動積極性的提高。這一模式也是按勞付費理念的體現(xiàn)，始終是在確保雙方受益的前提下，盡可能地將鉆井成本進(jìn)行控制。所以這一模式的鉆井成本往往要比日費模式下的鉆井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已經(jīng)很少采用，只有在部分鉆井項目中應(yīng)用。在這一管理模式下，油田企業(yè)在合同中就對鉆井承包費用進(jìn)行了固定，而承包商只需向油田企業(yè)交付完成井，當(dāng)然完成井的質(zhì)量達(dá)標(biāo)是交井的前提。在這一模式下，承包商要承擔(dān)鉆井施工技術(shù)上的風(fēng)險，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只會規(guī)定，不可抗力因素造成的損失由油田企業(yè)承擔(dān)。在采取這一模式之前，必須確保所交付的完成井的質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，并在授予合同之前，不得改變其標(biāo)準(zhǔn)和工作范圍，否則就會對鉆井成本帶來影響，最終油田企業(yè)是損失最大。所以目前這一模式基本不再采用。四是附加激勵模式，也就是附加的激勵合同。在諸多鉆井合同中，均會設(shè)置此類合同，主要是為了激發(fā)承包商的主動積極性和創(chuàng)新，為鉆井施工項目的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。雖然各種激勵模式各不相同，但是最終的目的均是確保工程質(zhì)量和降低工程成本[1]。

2現(xiàn)存不足分析

一是有的鉆井承包商為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，往往在鉆井項目中只注重效益，而忽視安全和質(zhì)量。尤其是在一些全包制合同執(zhí)行中，往往以縮短時間來獲取利潤，壓縮安全方面的投入，鉆井工程的質(zhì)量控制難以到位等，導(dǎo)致鉆井工程項目質(zhì)量低下、安全無保障。二是在合同實施過程中不按照合同辦事。尤其是合同中約定的安全標(biāo)準(zhǔn)往往難以落實到位，尤其是合同生效之后，往往會想方設(shè)法降低安全投入，如果油田企業(yè)不同意開工，那么真正損失的還是油田企業(yè)。三是鉆井承包商自身的主觀能動性較差。尤其是在采取日費制管理模式時，由于鉆井承包商在合同執(zhí)行階段，根據(jù)雙方在合同中約定的服務(wù)時間和日費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費用的收取。所以其收益往往只與生產(chǎn)時間有關(guān)，而鉆井周期滯后反而會給其帶來更多的收益，所以其自身的主觀能動性較差，不僅會導(dǎo)致鉆井工期滯后，而且還會給油田企業(yè)帶來更大損失。三是在合同執(zhí)行過程中，往往執(zhí)行者沒有參與招投標(biāo)。所以在執(zhí)行初期，經(jīng)常會由于合同中所界定的工作范圍不夠明確甚至存在誤解，而導(dǎo)致管理混亂。一旦出現(xiàn)問題，相互之間就會推諉責(zé)任，導(dǎo)致雙方的合同難以正常的履行[2]。

3具體的應(yīng)用策略分析

通過上述分析，我們對合同管理的類型和當(dāng)前合同管理中存在的不足有了一定的認(rèn)識，為了更好地發(fā)揮合同的作用，必須在鉆井項目現(xiàn)場管理中切實加強(qiáng)合同管理。以下筆者就結(jié)合上述不足，提出以下幾點具體的應(yīng)用策略。一是針對當(dāng)前很多承包商只注重效益而忽視質(zhì)量和安全的情況。鉆井行業(yè)屬于高危行業(yè)，在作業(yè)中存在的風(fēng)險較多，任何一個細(xì)微的疏忽均可能導(dǎo)致人身安全、財產(chǎn)損失甚至聲譽損失。承包商追求利益無可厚非，但是油田企業(yè)管理人員必須掌握合同中有關(guān)安全方面的內(nèi)容，通過強(qiáng)化合同管理，對承包商的行為進(jìn)行不斷的規(guī)范，制止違反合同的行為，才能更好地發(fā)揮合同的約束作用。同時，油田企業(yè)還應(yīng)切實加強(qiáng)自身資源的利用，加強(qiáng)對承包商的安全教育和培訓(xùn)，并將安全、環(huán)保理念深入整個鉆井施工團(tuán)隊之中，以便更好地促進(jìn)其安全管理水平的提升，從而實現(xiàn)油田企業(yè)與承包的經(jīng)濟(jì)效益最大化。二是針對日費模式的種種弊端，尤其是承包商主觀能動性較差導(dǎo)致鉆井工期滯后的問題。作為油田企業(yè)必須在附加激勵合同中加大力度，并將所有的服務(wù)商作為獎勵對象。只有在其提前完成油田企業(yè)所設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，承包商才能拿到獎勵，從而將不同服務(wù)商的主觀能動性調(diào)動起來。在整個現(xiàn)場管理中切實加強(qiáng)與各承包商的溝通，并對部分不合理的費率模式進(jìn)行改進(jìn)和完善。尤其是在復(fù)雜地質(zhì)條件下開展鉆井作業(yè)時，因其不可見因素較多，諸如井漏、井涌、卡鉆等均會形成非生產(chǎn)時間，這對于服務(wù)商而言，可謂是十分巨大的負(fù)擔(dān)。所以必須加強(qiáng)“米費制”模式的應(yīng)用，結(jié)合完成的米數(shù)實施付費，在確保工程質(zhì)量的同時保障雙方的經(jīng)濟(jì)效益。三是針對工作范圍和責(zé)任難以明確的情況。在開工之前，油田企業(yè)就應(yīng)及時告知承包商的工作范圍，尤其是雙方的責(zé)權(quán)利等關(guān)系交代明白。若存在爭議的問題，應(yīng)及時將其反饋到合同管理部門。雙方的鉆井現(xiàn)場管理人員，須要在整個合同實施過程中查找問題和不足，并及時的反饋給合同制定人員，從而更好地實現(xiàn)法律風(fēng)險的防控，同時也作為合同管理持續(xù)改進(jìn)的主要內(nèi)容和方向。四是一旦簽訂鉆井工程和技術(shù)服務(wù)合同之后，就必須在鉆井項目執(zhí)行。為了正確高效的對鉆井工程項目進(jìn)行控制，確保鉆井項目合同目標(biāo)得以順利的實現(xiàn)，在做好上述工作的基礎(chǔ)上，明確各方的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任?，F(xiàn)場管理者必須熟知各項合同的內(nèi)容，把合同管理貫徹到鉆井項目現(xiàn)場管理的始終。項目的作業(yè)任務(wù)不僅要求優(yōu)質(zhì)快速地鉆井，還要通過合理的考核和驗收來控制承包商的作業(yè)質(zhì)量。在按照油田企業(yè)的設(shè)計和要求完成鉆井任務(wù)的同時，進(jìn)一步理順油田企業(yè)與承包商的關(guān)系。良好的現(xiàn)場管理是實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)和降低鉆井成本的關(guān)鍵，鉆井項目現(xiàn)場管理者必須熟知涉及到的合同模式及特點，以合同管理來指導(dǎo)和組織鉆井施工，使甲乙雙方都能朝著提高鉆井時效的方向努力。在實現(xiàn)良好的管理同時也應(yīng)確立相對理想的激勵機(jī)制，使油公司和鉆井承包商能夠互利雙贏。

4結(jié)語

綜上所述，在鉆井項目現(xiàn)場管理中，只有切實加強(qiáng)合同管理工作的開展，才能最大化的確保整個鉆井項目現(xiàn)場管理水平的提升。這就需要緊密結(jié)合鉆井項目現(xiàn)場管理工作中所采取的合同類型，結(jié)合合同在實踐中的不足，采取針對性的措施，切實加強(qiáng)對其的改進(jìn)和完善，才能更好地確保鉆井工程安全高效的完成。

作者：周小剛 單位：中石油長城鉆探工程公司