導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產(chǎn)項目總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

xx年年12月3日我從錦繡半島項目回到增城錦繡御景苑項目工作，又一次回到起點，正所謂歸零新起點，我重新梳理作為地產(chǎn)策劃人的工作思路，重新總結(jié)工作經(jīng)驗，一級地產(chǎn)市場的高標準、嚴要求；一級地產(chǎn)市場的信息敏感度；一級市場的推廣思路；一級市場的細節(jié)關(guān)注度等都是二級市場要借鑒的經(jīng)驗。10年度的樓市低迷，客戶持幣觀望，是危機，也是機遇，也是對地產(chǎn)從業(yè)人員的洗滌及教化，讓我們明白賣樓不是買菜，在低迷的樓市之下我們唯有練好內(nèi)功，方能度過寒冬，否則潮水褪去之時就是那些沒有穿泳褲的地產(chǎn)人士貽笑大方之時，所以我覺得10年就是一個心態(tài)的考驗，一個對地產(chǎn)行業(yè)是否動搖的考驗，10年地產(chǎn)從業(yè)人員是固守陣地還是放棄就成了心靈的煎熬。

錦繡御景苑項目在10年度銷售業(yè)績超4億，在大市低迷時期，御景苑項目不會大起大落，有如下特點：

其二：御景苑項目銷售團隊具有強有力的凝聚力，基層員工至高層領(lǐng)導(dǎo)齊心協(xié)力，項目的每次活動，每次推貨大家都是盡自己最大的力去做好，在荔城各個項目中我盤員工的精神面貌和素質(zhì)都是不錯的，在樓市低迷的時候，銷售團隊的一鼓作氣也是成敗的關(guān)鍵，在樓市不穩(wěn)定之時，心態(tài)也是戰(zhàn)勝市場的關(guān)鍵。

其三：有了好的銷售隊伍，還有好的產(chǎn)品，錦繡御景苑項目是荔城公認的外立面最漂亮的社區(qū)，西瓦、米色圍墻、澳洲砂巖、精雕細琢，經(jīng)典無限；當然還有香港貝爾高林打造的立體式園林景觀，移步換景，風(fēng)景如畫。

錦繡御景苑項目推廣回顧：

錦繡御景苑項目經(jīng)過近3年的開發(fā)，由一期到目前的四期，一步一步拉升項目的形象，由毛坯到裝修房，由洋房到別墅，一次又一次通過實踐來驗證市場，通過市場來調(diào)整推廣策略，調(diào)整推貨思路。

期數(shù)

推廣名

廣告主題語

推廣方式

效果評估

御景苑一期

錦繡御景苑

湖畔尚品美宅

單張、影視、戶外、電臺、增城日報

首期開盤通過線上線下多種推廣方式進行推廣宣傳，在xx年5月引領(lǐng)荔城樓市焦點

御景苑二期

湖畔豪園

觀山望湖寬生活

影視、短信、戶外、單張、

2期開盤是以產(chǎn)品為推廣的重點，以實景體驗生活為目標，是對一期形象推廣的延伸和彌補，以10個標準來塑造好房子。

御景苑三期

御品名苑

榮耀人生享受非凡

影視、短信、戶外、南都、廣日、dm

3期開盤不但是御景苑產(chǎn)品的升級，更是項目形象的升級，別墅小區(qū)才是真正的精品社區(qū)，方能尊享非凡生活。

御景苑四期

峰景

生活在風(fēng)景之上

影視、短信

4期是洋房產(chǎn)品升級版，有別墅旁的花園洋房之稱，為滿足市場需要，御景苑項目也打造精裝修洋房，彌補毛坯交樓的單一

“實踐是檢驗真理的唯一標準”，那么地產(chǎn)樓市則是“市場才是檢驗樓市的唯一標準”只有市場才有話語權(quán)，市場認可的產(chǎn)品、認可的價格在10年低迷的樓市的大背景才能逆市飄紅，才不會被遺忘。

08年度御景苑項目策劃部配合銷售做了以下具體工作：

其一：常規(guī)的現(xiàn)場物料包裝，從細節(jié)入手，體現(xiàn)精品社區(qū)的細節(jié)，過程精品打造結(jié)果精品。

其二：銷售宣傳資料的準備，及時無誤的準備好樓書、單張、戶型圖等銷售道具。

其四：媒體推廣宣傳，戶外廣告以形象宣傳為主，手機短信鎖定目標客戶群發(fā)送推貨信息，影視廣告從形象片到實景效果，然后又到形象片，頻繁更換畫面，增加新鮮度，幾乎每周修改標版、走動字幕，為銷售推貨輸出大量有效的信息，吸引客戶到場。

篇2

一、 生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目： 2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學(xué)習(xí)、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：技術(shù)力量改變

通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學(xué)習(xí)計劃，邊學(xué)習(xí)邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準備。

第二步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第三步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學(xué)習(xí)和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學(xué)習(xí)到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。

工作中存在的主要問題：

1、合同的履行：

此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應(yīng)嚴格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務(wù)。

2、工程分包：

由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。

3、監(jiān)理公司：

監(jiān)理應(yīng)當依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準,設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責(zé)。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應(yīng)日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責(zé)不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應(yīng)本著對項目負責(zé)、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責(zé)。

4、企業(yè)形象：

一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

5、項目前期：

一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

6、項目設(shè)計： 7、成本控制：

隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應(yīng)目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應(yīng)選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商 。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

8、與政府各部門的關(guān)系處理上：

9、管理上：

管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復(fù)雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預(yù)結(jié)算員應(yīng)做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。

2011年的收獲

一是錘煉了自我，提高了自身的生存本領(lǐng)和競爭能力。

在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學(xué)習(xí)鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉(zhuǎn)型。

二是開闊了眼界，學(xué)會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。

篇3

一、 生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，總投資約2.5億元，該工程繼XX年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導(dǎo)的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標。

2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學(xué)習(xí)、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：技術(shù)力量改變

通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學(xué)習(xí)計劃，邊學(xué)習(xí)邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準備。

第二步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第三步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學(xué)習(xí)和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學(xué)習(xí)到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。

工作中存在的主要問題：

1、合同的履行：此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應(yīng)嚴格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務(wù)。

2、工程分包：由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。

3、監(jiān)理公司：監(jiān)理應(yīng)當依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準,設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責(zé)。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應(yīng)日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責(zé)不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應(yīng)本著對項目負責(zé)、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責(zé)。

4、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

5、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

6、項目設(shè)計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完美，其主要責(zé)任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風(fēng)存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學(xué)的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。

7、成本控制：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應(yīng)目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應(yīng)選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商 。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

8、與政府各部門的關(guān)系處理上：在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。 用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

9、管理上：管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復(fù)雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預(yù)結(jié)算員應(yīng)做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。

2009年的收獲

一是錘煉了自我，提高了自身的生存本領(lǐng)和競爭能力。在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學(xué)習(xí)鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉(zhuǎn)型。

二是開闊了眼界，學(xué)會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的認識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。

三是體驗了競爭，加速了自身知識的不斷更新和個性的不斷完善。商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必須全面的知識和快捷的信息。在不斷的學(xué)習(xí)中，要拓寬了自己的知識層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)歷了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。

2009年即將過去了，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個年度之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學(xué)習(xí)、不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。回首這一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導(dǎo)給予了我很多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及各位同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應(yīng)手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。

2010年的工作，我相信比之2009年會好做很多。首先一條就是金融危機對我們的影響開始逐漸的變小，人民也開始逐漸的開始購房，這些都是必然的，金融危機不可能永遠的持續(xù)下去。所以我想我會在2010年的工作中做到更好。能夠走到今天主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成績斐然才得來的，我會珍惜現(xiàn)在的工作，將我的工作做到最好的！

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篇4

1、引言

隨著我國經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展，房地產(chǎn)建設(shè)也進入了一個高速發(fā)展的時代。各個城市出現(xiàn)了許多新建房地產(chǎn)工程項目，為城市人們的生活和工作帶來了方便。但是，隨著人們對居住環(huán)境的重視，這些工程項目的質(zhì)量管理也成為人們普遍關(guān)注的問題。在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)中，房地產(chǎn)項目施工界面管理時非常重要的一個方面，不僅影響著整個房地產(chǎn)工程的施工質(zhì)量，還關(guān)系著房地產(chǎn)項目的成本控制。在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，大量的協(xié)調(diào)、管理工作都集中在項目的施工界面上，項目管理工作者必須采取全局性的管理措施來加強施工界面管理，在保證房地產(chǎn)項目的質(zhì)量和安全基礎(chǔ)上，最大限度的節(jié)約建設(shè)資金，控制建設(shè)成本，為建設(shè)更好更優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)項目而努力。

2、房地產(chǎn)項目施工界面與成本綜合管理

在現(xiàn)代房地產(chǎn)項目施工中，施工界面與成本綜合具有十分重要的意義。在進行房地產(chǎn)項目施工時，大量的協(xié)調(diào)管理工作都集中在界面上，測量、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、裝飾裝修等各專業(yè)施工的接口處的施工界面存在大量的管理工作，包括技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面，因此，房地產(chǎn)項目管理者要積極的進行各個方面的施工界面管理，保證施工界面處的檢驗點和控制點的設(shè)置正常。另外，房地產(chǎn)項目施工界面的管理和項目成本控制是息息相關(guān)的，施工界面管理的好壞影響著項目成本的高低。在房地產(chǎn)項目施工中，施工界面管理不但可以保證工程項目的質(zhì)量，還能很好的控制項目成本，為房地產(chǎn)開發(fā)商提供更好的監(jiān)管手段。

2.1房地產(chǎn)項目施工管理

房地產(chǎn)項目施工界面管理主要存在與測量、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、裝飾裝修等各專業(yè)的接口處，在接口處按照施工程序和施工秩序進行相應(yīng)的管理。房地產(chǎn)項目施工主要包括基礎(chǔ)工程施工階段和主體工程施工階段。在基礎(chǔ)工程施工階段，建筑地基施工是整個建筑的基礎(chǔ)，建筑物的質(zhì)量、防震性和強度都是由地基決定的。在地基施工中，現(xiàn)場灌注樁和混凝土樁是常采用的地基施工技術(shù)?；炷潦┕ぜ夹g(shù)能很好的保證建筑質(zhì)量，但是，施工單位在使用混凝土打樁時，要注意水泥的強度以及水灰比例會對混凝土的抗壓性能產(chǎn)生一定的影響。施工單位要對混凝土的質(zhì)量和用量要加強檢測，合理控制水灰的比例，保證混凝土的質(zhì)量達標。并且，房地產(chǎn)地基修建時，要注意與建筑裝修和電氣安裝配合，比如基礎(chǔ)型剛預(yù)埋、穿墻穿梁套管預(yù)埋、設(shè)備管線預(yù)埋等，要在施工時，設(shè)計人員和施工人員要進行積極溝通，為以后的裝修和電氣安裝做好準備。另外，在進行房地產(chǎn)建筑主體結(jié)構(gòu)施工階段時，根據(jù)房地產(chǎn)項目的特點和要求，逐層做好建筑水電、裝修以及結(jié)構(gòu)的預(yù)埋預(yù)留工作，主體施工配合建筑安裝工程的關(guān)鍵工序，不僅可以保證房地產(chǎn)工程的施工進度和施工質(zhì)量，而且也可以保證后期建筑的裝修和電氣安裝工程的質(zhì)量和進度，所以，施工管理者要充分重視房地產(chǎn)項目主體施工與后期各項工程的安裝的配合和協(xié)調(diào)。

2.2房地產(chǎn)項目成本管理

在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)中，項目成本控制和管理是重中之重，只有控制好房地產(chǎn)工程的建設(shè)成本，才能為房地產(chǎn)開發(fā)者帶來相應(yīng)的經(jīng)濟利益，更好的實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的社會利益。因此，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，嚴格的控制房地產(chǎn)項目的建筑成本和施工成本，更合理的制定相應(yīng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理，能夠更好地進行房地產(chǎn)成本的綜合管理。首先，房地產(chǎn)項目管理者要明確建設(shè)目標和建設(shè)標準，制定合理有效的建筑原材料采購計劃，做好建筑預(yù)概算和建筑工程中采購預(yù)算，控制施工中的花費和成本。其次，房地產(chǎn)項目采購管理是整個房地產(chǎn)成本的重要組成部分，不僅關(guān)系到房地產(chǎn)項目的成本控制，還關(guān)系到房地產(chǎn)項目的安全和質(zhì)量。項目工程管理者必須嚴格進行項目采購管理，爭取通過正規(guī)合法的渠道采購到質(zhì)優(yōu)價廉的建筑原材料，只有保證原材料的質(zhì)量和安全，才能保證建筑整體工程的質(zhì)量安全。最后，房地產(chǎn)工程管理者要加強房地產(chǎn)施工中的人工成本和管理成本的管理，做好安全施工管理，選擇工程施工技術(shù)強、基本素質(zhì)好的施工隊和施工人員進行建筑施工，并加強施工管理，在保證房地產(chǎn)工程項目安全和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量節(jié)約成產(chǎn)成本，嚴禁浪費和偷工減料的行為發(fā)生。房地產(chǎn)項目的成本管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理有重要意義，項目管理者和負責(zé)人一定要做好房地產(chǎn)項目成本管理，為社會創(chuàng)造更好的社會效益。

3、房地產(chǎn)項目施工界面管理對成本的影響

目前，在我國房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中，建設(shè)單位通常將主體結(jié)構(gòu)封頂作為項目建設(shè)中的第一個施工進度控制節(jié)點，將室內(nèi)裝修、電氣安裝等工程作為施工進度的第二控制節(jié)點。在整個工程的成本控制而言，主體結(jié)構(gòu)施工單位在主體施工階段分包給不同的施工單位，這樣就不容易進行項目管理，有些單位不按照施工設(shè)計圖紙進行施工，甚至隨意更改施工設(shè)計，導(dǎo)致施工方案和室內(nèi)裝修方案大相徑庭，影響了室內(nèi)電氣安裝和室內(nèi)裝飾裝修工程的進度。這是房地產(chǎn)項目界面管理中存在風(fēng)險性最大的問題之一，不但影響了房地產(chǎn)項目的室內(nèi)裝飾裝修、水電暖安裝等的施工進程，還浪費了大量材料，嚴重影響了房地產(chǎn)項目施工成本。在進行房地產(chǎn)項目施工時，設(shè)計圖紙一定要按要求表示出相應(yīng)的預(yù)埋預(yù)留工作，將裝修所需和建筑施工結(jié)合起來，以免相互影響，浪費工期，影響成本。另外，在房地產(chǎn)工程項目施工是機電、裝修、消防、景觀綠化等不同專業(yè)的施工承包商在共同合作及基礎(chǔ)上進行工作的。所以，施工單位要做好與這些不同工種之間的溝通協(xié)作，充分考慮到裝飾裝修、消防設(shè)施安裝、景觀綠化等的需要，施工管理者要做好不同專業(yè)的施工界面管理，協(xié)調(diào)各施工專業(yè)隊伍進行有效合理的建設(shè)施工，保證房地產(chǎn)項目工程的進度和質(zhì)量。首先，房地產(chǎn)項目管理者要加強各施工隊伍的招標管理，選擇實力強技術(shù)好有保障的專業(yè)隊伍進行各專業(yè)的施工。其次，在進行施工管理中，要加強各施工隊伍的施工管理，防止施工中扯皮現(xiàn)象和推責(zé)現(xiàn)象的發(fā)生。再次，在房地產(chǎn)各個專業(yè)施工進行中，要合理控制成本，在保證施工質(zhì)量和施工進度的同時，為企業(yè)盈利提供最大的可能。

4、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和城市化進程的加快，房地產(chǎn)項目開發(fā)已經(jīng)成為城市經(jīng)濟最主要的組成部分。在房地產(chǎn)工程項目施工界面管理上，施工管理者要加強建筑主體施工、后期室內(nèi)裝飾裝修以及房地產(chǎn)項目消防以及綠化設(shè)施施工隊伍的協(xié)調(diào)管理，積極推進房地產(chǎn)項目的施工進程和各專業(yè)的有效合作，如果在建設(shè)中，各專業(yè)之間合作施工出現(xiàn)問題的話，必然影響著房地產(chǎn)項目的安全和質(zhì)量，還影響著房地產(chǎn)項目的成本控制。合理有效的加強房地產(chǎn)項目施工界面管理和成本管理，才能更好的發(fā)揮房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

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[2]趙霖.房地產(chǎn)項目施工界面與成本總和管理[J].建設(shè)科技.2011.（19）

篇5

動態(tài)財務(wù)管理是財務(wù)管理的一種，是資金控制的一種科學(xué)方式。動態(tài)財務(wù)管理通過對未來發(fā)展的預(yù)期分析，通過模擬總結(jié)出未來財務(wù)經(jīng)營與完成目標之間的差距，從而進一步運用財務(wù)管理方式規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)指標穩(wěn)定發(fā)展的分析方法。運用動態(tài)財務(wù)管理方法可以讓企業(yè)財務(wù)信息受到實時監(jiān)控。將動態(tài)財務(wù)管理引入房地產(chǎn)項目的開發(fā)與建設(shè)管理中，可以提高房地產(chǎn)項目的財務(wù)風(fēng)險可控能力，在全面預(yù)算、稅務(wù)管理、資本應(yīng)用管理、制度、流程、團隊管理中趨勢線動態(tài)監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)問題的前提下，不斷創(chuàng)新管理方法與機制，加強房地產(chǎn)項目的整體財務(wù)運作能力，在建設(shè)前期確立好建設(shè)成本預(yù)算、在建設(shè)中期通過信息化數(shù)據(jù)備案與計算能力，提出動態(tài)分析方法，幫助房地產(chǎn)項目在建設(shè)中期節(jié)省額外開支，降低不確定性風(fēng)險發(fā)生的概率，降低建筑成本。在將動態(tài)財務(wù)管理引入到房地產(chǎn)項目后，實時動態(tài)的財務(wù)目標與預(yù)期目標之間的差距不斷變動，通過管理機制的不斷調(diào)整，修正誤差，降低風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理目標，創(chuàng)造更大的盈利空間。

動態(tài)財務(wù)管理：動態(tài)成本=意外風(fēng)險損失+額外支付

動態(tài)財務(wù)管理的成本投入：總成本-動態(tài)成本-預(yù)期成本=最低承擔(dān)成本

動態(tài)財務(wù)的經(jīng)濟收益：經(jīng)濟收益=建設(shè)總款-最低承擔(dān)成本

動態(tài)財務(wù)管理模式的主要在于科學(xué)控制房地產(chǎn)項目的各項工程建設(shè)用款，從不同角度與方向加強項目建設(shè)合理性，利用動態(tài)成本監(jiān)督的方法控制房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟預(yù)算與成本投入，選擇一系列的動態(tài)財務(wù)指標改善項目投資與建設(shè)有效性。利用動態(tài)化的調(diào)整機制與財務(wù)管理模式，提高房地產(chǎn)項目的目標跟進效率，修正預(yù)期錯誤，控制可變風(fēng)險，以此來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的動態(tài)化財務(wù)管理，實現(xiàn)經(jīng)濟收益。

二、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理可行性分析

（一）降低房地產(chǎn)項目可變成本帶來可觀價值 房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要投入相應(yīng)的建設(shè)成本，房地產(chǎn)公司不僅需要投入一定的技術(shù)能力，還需要提供創(chuàng)新思維建設(shè)創(chuàng)新性的房地產(chǎn)項目。但是這種創(chuàng)新需要更多的成本投入，面對新技術(shù)引進與策劃手段的創(chuàng)新，房地產(chǎn)項目可變成本越來越多。利用動態(tài)財務(wù)管理方法可以實時監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)與成本投入情況，對可控的財務(wù)投入成本進行管理，降低了房地產(chǎn)的成本投入。因此，為了節(jié)省資本，長期可持續(xù)發(fā)展，建立長遠的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，必須從財務(wù)戰(zhàn)略的角度尋求真正的發(fā)展空間。房地產(chǎn)項目應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)是時展的特征，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)適應(yīng)當前開發(fā)項目運作的一種標志。

（二）信息化技術(shù)應(yīng)用解決了靜態(tài)財務(wù)管理難題 隨著信息化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，財務(wù)管理也逐步加入了信息化技術(shù)，以信息化技術(shù)作為基礎(chǔ)支撐，實現(xiàn)對公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的分析與管理，對資本進行控制，實現(xiàn)資本投入的最大價值。在全球經(jīng)濟發(fā)展一體化的背景下，財務(wù)管理的信息化發(fā)展利用信息平臺或云計算服務(wù)能力，就是動態(tài)財務(wù)管理的體現(xiàn)，為了能夠處理大量的財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)期的運算分析，需要一種強大功能為一體的軟件作為依賴。這種軟件系統(tǒng)根據(jù)不同公司的具體情況與操作環(huán)境，確立不同的動態(tài)管理分析數(shù)據(jù)與發(fā)展路線。利用現(xiàn)代化的設(shè)備與信息網(wǎng)絡(luò)程序進行房地產(chǎn)項目的操作，保障房地產(chǎn)項目的有效運行與安全維護，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目建設(shè)的經(jīng)濟效益最大化。動態(tài)財務(wù)管理還節(jié)省了房地產(chǎn)項目開發(fā)與建設(shè)的大量時間成本，降低了建筑材料與建設(shè)人員投入的大量額外成本與額外花銷。

（三）動態(tài)財務(wù)實時評價指標對房地產(chǎn)項目成本優(yōu)化作用 實施動態(tài)財務(wù)評價指標，可以有效的優(yōu)化項目成本，降低投資風(fēng)險，主要表現(xiàn)在：第一，動態(tài)財務(wù)評價指標能夠?qū)椖繉嵤┻^程中個階段的財務(wù)狀況進行縱向比較，這與傳統(tǒng)靜態(tài)財務(wù)評價指標要求兩階段的財務(wù)指標必須一致的橫向比較不同，變得更加靈活。運用定量處理的評價方式，不同階段的財務(wù)指標，所采取的樣本數(shù)據(jù)一定會有所不同，所以不同階段就會出現(xiàn)不同的采取結(jié)果。這樣就會初夏一下兩種狀況；如果每一階段都運動不一樣的財務(wù)評價指標，就一定會給動態(tài)財務(wù)評價體系帶來一定的影響；如果固定的運用某一階段的財務(wù)指標，就會存在一定的片面性，午飯全面的反映出其他階段的財務(wù)指標，這也是定量選取法無法應(yīng)用于動態(tài)研究的問題所在。第二，經(jīng)過長期的研究表明，動態(tài)財務(wù)評價指標主要還是應(yīng)該采用定性指標的選取方法。雖然定性指標的選取方法具有一定的主觀性，可能會受到研究人員自身主觀認識的影響，但是與定量指標選取方法相比，還是具有一定的優(yōu)勢，尤其是在財務(wù)指標評價體系構(gòu)建方面的運用一般都是以定性指標選取法為主，具有深入的研究經(jīng)驗，并且已經(jīng)建立了較為完善的評價指標體系，是進行動態(tài)財務(wù)評價體系指標選取的最佳方法。

三、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理模式構(gòu)建

（一）基礎(chǔ)信息管理模塊 動態(tài)財務(wù)基礎(chǔ)信息管理的思路是在房地產(chǎn)項目中，搭建動態(tài)信息公布與維護平臺，從信息對稱角度下手解決存在的額外資本投入問題，利用信息平臺降低未知風(fēng)險發(fā)生的概率。開展動態(tài)財務(wù)管理需要掌握房地產(chǎn)項目具體的詳細內(nèi)容，如開發(fā)投入成本、采購資金明細、建設(shè)用地規(guī)格、人員配置與單位價格、市場價格變動、風(fēng)險系數(shù)等情況。在相關(guān)信息的了解與資料的分類過程中，動態(tài)財務(wù)管理需要對目標進行明確的規(guī)劃與存儲。這樣才能在建設(shè)中期與建設(shè)后期進行對比，對房地產(chǎn)項目的具體發(fā)展制定明確的方案，根據(jù)實時管理的需要制定動態(tài)信息發(fā)展方案，及時調(diào)整方案可行性，拓展工程發(fā)展進度，實現(xiàn)對資本投入的跟蹤調(diào)查。

（二）房地產(chǎn)資金、稅務(wù)管理模塊 房地產(chǎn)項目中資金管理與稅務(wù)管理占到了非常重要的地位，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)具有很強的影響力。動態(tài)財務(wù)管理的開展過程中，主要針對房地產(chǎn)資金、稅務(wù)內(nèi)容進行監(jiān)控與調(diào)整，實時匯總信息，分析信息，總結(jié)應(yīng)對方案。

資金管理的主要內(nèi)容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。資金管理是以財務(wù)信息結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展工作，在項目初期主要根據(jù)項目的前期投資，開發(fā)計劃、資金初始方案做出分析。在動態(tài)財務(wù)管理活動中及時向股東反饋最新的房地產(chǎn)項目發(fā)展詳情，推進房地產(chǎn)項目的發(fā)展動力，做好項目融資的各項前期準備工作，并采取一系列措施盡可能的開辟新的融資渠道，建設(shè)風(fēng)險評價機制，針對融資渠道與投資方案進行隨時隨地的風(fēng)險評價。

在項目具備四證條件后，房地產(chǎn)項目一旦開工建設(shè)獲得相應(yīng)建筑資金后，需要做好款項應(yīng)用與管理工作，處理好資金在項目建設(shè)過程中的應(yīng)用方向，對項目建設(shè)中產(chǎn)生的額外花銷與其他支出進行定位和確認，盡量避免因為人為風(fēng)險導(dǎo)致的額外支出，安排好各項資金的支付，完善整個工作流程，確保方案的可行性。在結(jié)合公司的實際情況、項目開發(fā)的進度、資金來源等數(shù)據(jù)后，提出調(diào)整策略，相關(guān)部門要建立溝通，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的有序發(fā)展與建設(shè)。

稅務(wù)管理的主要內(nèi)容是加強稅收的合理性，動態(tài)財務(wù)管理基于稅收法律政策法規(guī)，開展對房地產(chǎn)項目的評測，按照科學(xué)的方法處理納稅申報、稅收優(yōu)惠、開展項目稅務(wù)籌劃、規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險、應(yīng)對稅務(wù)審計、避免稅務(wù)風(fēng)險損失等，實現(xiàn)稅收收益最大化目標。

（三）項目績效與成本管理模塊 房地產(chǎn)項目的績效考核是評判房地產(chǎn)項目建設(shè)速度與建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵指標，也是評價工作人員工作能力與建設(shè)效率的影響因素。績效評估主要的工作內(nèi)容在于對項目具體的實施進行評價，從房地產(chǎn)項目建設(shè)的初期到完工，主要包含：一是工作內(nèi)容的動態(tài)績效考核，針對房地產(chǎn)建設(shè)項目的具體工作信息與建設(shè)狀況進行不定期的抽查檢驗、查詢、評估；二是項目綜合性評估，通過對房地產(chǎn)項目建設(shè)完工后整體的狀況進行評估，如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等展開評價，給出具體的績效考核指標，量化指標評價每一個房地產(chǎn)項目建設(shè)細節(jié)。在成本管理中要建立動態(tài)成本調(diào)查機制，更加靈活地調(diào)查研究每一個房地產(chǎn)建設(shè)項目中的成本投入狀況，核實具體的成本使用狀況，掌握房地產(chǎn)項目實施中的具體操作流程與信息，動態(tài)跟蹤房地產(chǎn)建設(shè)人員、物料的成本實際花銷情況，有利于房地產(chǎn)項目建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免風(fēng)險加劇與額外成本的支付。

四、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理模式運行思路

（一）項目前期準備工作 房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理在前期做好充分的準備工作，對房地產(chǎn)項目的整體信息與建設(shè)要求、標準擁有全新的了解，掌握房地產(chǎn)項目的發(fā)展具體信息，保證系統(tǒng)的有效運行。在房地產(chǎn)項目建設(shè)中通過動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)資源的相互配合，提高財務(wù)管理能力，加強各方面與資源的輔助效果。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盡可能收集全面的財務(wù)信息并根據(jù)相關(guān)資料進行分析總結(jié)，對房地產(chǎn)項目建設(shè)的預(yù)期投入成本情況與實際建設(shè)方案進行總結(jié)與測評，提出存在的可知風(fēng)險因素。利用動態(tài)財務(wù)管理模塊，制定出詳細的資金使用規(guī)劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準備。

（二）項目成本分解與核對 在做好前期的準備工作以后，要加強對建設(shè)中每一個項目詳細組成部分的成本分解，核對其價格與投入成本的實際差距，找出誤差值并確立導(dǎo)致誤差的直接影響因素。對房地產(chǎn)項目建設(shè)中期的項目成本投入進行分解，并且對應(yīng)各個詳細的采購成本環(huán)節(jié)，進行資本投入的項目核對，核對每一個項目建設(shè)環(huán)節(jié)的基本因素與成本投入內(nèi)容。首先就是財務(wù)人員要對成本進行分解，根據(jù)建設(shè)項目內(nèi)容，按照產(chǎn)品采購、成本投入、實際耗費資本三個關(guān)鍵因素，進行核對。在前期發(fā)展與規(guī)劃中，房地產(chǎn)項目的成本投資需要科學(xué)、合理的規(guī)劃具體的方案，將各個項目的成本清單進行有序的羅列，將不同階段的建設(shè)目標分配給不同的部門去執(zhí)行并按期完成建設(shè)任務(wù)，以此作為績效考核的標準。將工作細分，將房地產(chǎn)項目的成本投入進行分解，細化建設(shè)目標，便于后期的核對。通過分解工作細節(jié)，在有限的時間內(nèi)可以將信息分配進行點對點的核對，讓部門負責(zé)人注意工作細節(jié)與工作內(nèi)容，更好地完成工作，讓財務(wù)部門與各負責(zé)部門方便及時溝通每一個工作細節(jié)，協(xié)調(diào)工作內(nèi)容的下一步發(fā)展策略。

（三）項目完工情況跟蹤、反饋、調(diào)整 房地產(chǎn)項目建設(shè)完工后，要根據(jù)房地產(chǎn)項目建設(shè)的實際背景、實際價值進行全程跟蹤，通過建立信息核對與訪問程序，財務(wù)部門要完成各項內(nèi)容的統(tǒng)一，協(xié)調(diào)各部門，組織開展房地產(chǎn)項目建設(shè)的后期跟蹤、反饋、調(diào)整工作。動態(tài)財務(wù)管理要求財務(wù)部門要跟蹤房地產(chǎn)項目中子項目與字母表的執(zhí)行情況，并做出工作評定，之后會根據(jù)項目的實際需要，將這一評定結(jié)果反饋給相關(guān)的項目實施部門，這樣就能讓有關(guān)人員及時了解到這一階段計劃目標的實施效果并做出相應(yīng)調(diào)整。也可以直接向股東給出反饋，通過股東與財務(wù)部門的協(xié)商，制定新的解決方案，調(diào)整子目標、子項目的修整計劃。

動態(tài)財務(wù)管理的完工項目檢驗，通過動態(tài)財務(wù)管理，房地產(chǎn)項目的工作內(nèi)容更顯得清晰有序，工作內(nèi)容的細化、預(yù)期的分析、部門的協(xié)調(diào)、成本的實時監(jiān)控、制度與管理的創(chuàng)新都在一定程度上改進了房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)的管理模式，讓財務(wù)部門更能及時的了解到項目資金使用情況，對成本的投入了然于心，對整體的運作情況更好地配合與調(diào)整，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟收益。

參考文獻：

[1]高崎：《房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理方法探究》，《投資理財》2012年第10期。

篇6

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價起源于美國，并在60年代得到了很大的發(fā)展。我國商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價起步比較晚，但是隨著對后商業(yè)房地產(chǎn)后評價重要性的深入了解，商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價迅速被運用到我國的各行各業(yè)。雖然得到了廣泛的應(yīng)用，但是后評價在商業(yè)房地產(chǎn)項目中的運用依然經(jīng)常被忽略或者只是形式重于內(nèi)容。如在招商過程中或者項目運行中的各種變更，直接增加項目投資、工期延長等等。正因為這樣，對于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目，推行項目后評價是非常有必要的，有利于提高開發(fā)建設(shè)與經(jīng)營管理水平，增強房地產(chǎn)企業(yè)的國際競爭力。

一、商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價內(nèi)容

商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價是在項目建設(shè)完成并到達一定設(shè)計能力后，對項目的前期工作、項目建設(shè)、建成后經(jīng)營管理情況等進行調(diào)查研究，從而判斷項目的實施結(jié)果與計劃目標的差距，以確定項目策劃和判斷的正確性，找出產(chǎn)生偏差的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過及時有效的信息反饋，對項目現(xiàn)狀制定切實可行的對策及措施，為今后完善項目策劃、項目實施和管理、項目監(jiān)督、項目經(jīng)營管理等工作創(chuàng)造條件，提高投資效益。

從商業(yè)房地產(chǎn)項目的獨特角度來看，其后評價內(nèi)容主要有以下幾個部分:

(1)項目決策后評價

主要包括項目可行性研究報告內(nèi)容與形式是否符合國家有關(guān)批復(fù)文件、部門的規(guī)定,項目決策程序是否符合基本建設(shè)程序等；

(2)規(guī)劃設(shè)計后評價

主要是設(shè)計單位選擇;規(guī)劃布局與交通的組織；

(3)項目施工后評價

主要包括施工準備工作評價和施工管理工作的評價；

(4)項目商業(yè)運營后評價

指商業(yè)建設(shè)項目完成后實際運營情況和預(yù)測情況或其他同類經(jīng)營項目的經(jīng)營狀況相比較,分析和研究偏離程度及其原因,系統(tǒng)地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；

(5)項目效益后評價

包含項目經(jīng)濟效益后評價,社會效益后評價及環(huán)境效益后評價。

二、商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價作用

1.提高項目決策與經(jīng)營管理水平

商業(yè)房地產(chǎn)項目后期的經(jīng)營與前期的建設(shè)同等重要，其運營周期比較長。在項目建設(shè)過程中，參與人員眾多，但大多數(shù)人都沒能全面的了解與參與項目建設(shè)與經(jīng)營的全過程。通過房地產(chǎn)項目后評價，不僅可以檢驗工作人員的前期決策水平與后期經(jīng)營管理水平，還可以使每一位參與人員清晰地看到項目開發(fā)建設(shè)與經(jīng)營管理的成功失敗之處，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增強責(zé)任感，努力做好前期決策與后期經(jīng)營管理工作，提高項目預(yù)測的準確性、經(jīng)營管理的合理性，從而提高未來項目決策與經(jīng)營管理的科學(xué)化水平。

2.指導(dǎo)其它在建或新建項目順利進行

商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)要經(jīng)過一個復(fù)雜的過程。在這個過程中，有許多開發(fā)建設(shè)與經(jīng)營管理的經(jīng)驗教訓(xùn)值得借鑒。房地產(chǎn)項目后評價可以通過分析項目實施的實際效果，反映項目各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)改進措施和解決方法。若是決策失誤，應(yīng)給予決策者分析，并明確其責(zé)任，督促他們在主觀上認真作好項目決策工作，同時采取可行的再決策；若是客觀環(huán)境改變等不可控因素的影響，可尋求適宜的客觀環(huán)境以求得更好的生存和發(fā)展。通過項目后評價，對已建成項目的實際情況進行分析研究，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時反饋信息、提出建議，指導(dǎo)其他在建或新建項目的順利進行，實現(xiàn)項目預(yù)期目標，降低風(fēng)險。

3.檢驗前期決策的正確性

在前期決策中，在對房地產(chǎn)項目進行分析的過程中，選用的參數(shù)基本上都是預(yù)測值，存在很多的不確定性因素，決策結(jié)果有待進一步檢驗。房地產(chǎn)項目后評價是在建設(shè)項目投入使用后的管理經(jīng)營活動中進行的，評價參數(shù)大多來源于實際，評價結(jié)果更接近真實。項目實施的效果有沒有達到預(yù)期目標可以通過項目后評價得到檢驗。因此房地產(chǎn)項目后評價對項目的實施與投資決策起著重要的監(jiān)督作用。

三、商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價方法

房地產(chǎn)項目后評價的方法是定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，往小了說，常用的基本方法有以下幾種：

（1）成功度評價法

主要根據(jù)評價專家或?qū)＜医M的經(jīng)驗，綜合房地產(chǎn)項目后評價各項指標的評價結(jié)果，對項目的成功程度做出定性的分析。

（2）邏輯框架法

它是一種概念化論述項目的方法，即用一張簡單的框圖來清晰地分析一個復(fù)雜項目的內(nèi)涵和關(guān)系，主要是讓它更容易被理解。

（3）對比法

主要有前后對比和有無對比兩種方法。

1）前后對比法：將項目實施之前與項目完成之后的情況加以對比，以確定項目效益的一種方法。

2）有無對比法：將商業(yè)房地產(chǎn)項目實際發(fā)生的情況與若無項目可能發(fā)生的情況進行對比，以度量項目的真實效益、影響和作用。

四、對商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價的幾點建議

1.科學(xué)的投資決策和項目管理

科學(xué)的投資決策和項目管理能夠確保項目整個運作過程有條不紊的進行，準確記錄相關(guān)手續(xù)和各種事件，檔案資料齊全，有利于房地產(chǎn)項目后評價實際數(shù)據(jù)及資料的采集，對事件發(fā)生以后的原因分析奠定了良好的基礎(chǔ)。各項責(zé)任的認定及房地產(chǎn)項目后評價結(jié)論的得出，較大程度地減少了后評價中的人為因素和不確定因素對房地產(chǎn)項目后評價結(jié)果的影響。

2.加強對項目后評價人員的培訓(xùn)

項目后評價是一項復(fù)雜而繁瑣的工作，后評價人員的素質(zhì)也在一定程度上有一定的決定因素，后評價人員素質(zhì)越高，后評價工作就越能取得預(yù)期成果。所以要求后評價項目管理人員既要懂投資、經(jīng)營，又要懂技術(shù)，經(jīng)濟。通過加強后評價人才的培訓(xùn)，形成比較完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)出一些后評價優(yōu)秀人才，才能更好的為后評價工作奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.合理選擇后評價時機

合理選擇商業(yè)房地產(chǎn)后評價的時機，對后評價的結(jié)果具起到?jīng)Q定性的作用。如果過早的進行后評價分析，項目效益和目標很難達到，另一方面，項目所產(chǎn)生的影響不容易分析；若果過晚進行后評價分析，對項目熟悉的人員可能會有所變動，不能及時對項目的經(jīng)驗進行總結(jié)和在項目中得到的教訓(xùn)進行有效地推廣，這些情況都不利于項目后評價工作的進行和后評價效果的發(fā)揮。項目后評價時機的合理選擇應(yīng)根據(jù)不同項目的實際情況來定，一般情況下，商業(yè)房地產(chǎn)項目后評價應(yīng)選擇在竣工項目達到設(shè)計生產(chǎn)能力后的1～2年內(nèi)進行。此時項目已經(jīng)過竣工驗收，投資決策也已經(jīng)明確，并經(jīng)歷了幾年的生產(chǎn)經(jīng)營活動，初步取得了經(jīng)營效益和社會、環(huán)境影響，基本具備了后評價的條件。在這個時期開展后評價，評價的結(jié)果不但可以最大限度的反映項目的實際情況，也能夠及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)在建和未來新建項目的順利進行。

4.建立項目后評價的法律保障

商業(yè)房地產(chǎn)后評價表面上看只是經(jīng)濟問題，實際上也關(guān)乎社會影響問題，不管是政府還是開發(fā)商都對此有密切的關(guān)系，都應(yīng)該有社會責(zé)任感。在市場經(jīng)濟體制的背景下，建設(shè)項目后評價是約束投資管理的一種手段，同時也是投資項目管理不可或缺的重要部分?！锻顿Y法》中應(yīng)明確規(guī)定項目后評價的程序、內(nèi)容和方法，而后評價經(jīng)費應(yīng)包括在項目概算中，不能隨意挪動，另外，日常管理費用應(yīng)納入財政支出。

結(jié)語

隨著我國投資體制的改革,后評價在我國投資項目中的作用越來越突出。在商業(yè)房地產(chǎn)中應(yīng)用項目后評價,對于全面總結(jié)投資項目的決策、實施和運營情況,分析項目的技術(shù)、經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益和影響,為投資決策和項目管理提供經(jīng)驗教訓(xùn),改進并完善建成項目,提高其可持續(xù)性具有重要的意義。

參考文獻

[1]陳煜紅.對比法在商業(yè)地產(chǎn)項目后評價中的應(yīng)用[J].中國住宅設(shè)施,2006(01):26-32.

[2]倪嶸.投資項目后評價方法[J].技術(shù)與市場.2008,(11):49-51.

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一、旅游房地產(chǎn)項目前期策劃概述

（一）前期策劃的含義

旅游房地產(chǎn)項目前期策劃，其實就是結(jié)合項目開發(fā)地的實際情況、經(jīng)濟發(fā)展水平等，來制定的相關(guān)策劃。從前期策劃的不同發(fā)展階段來看，人們對其有著不同的理解：在上世紀90年代，人們認為前期策劃就是促銷策劃，就是如何將產(chǎn)品推銷出去；當前，人們對于前期策劃已經(jīng)有了更加全面、專業(yè)的理解。旅游房地產(chǎn)項目的前期策劃，包含了多方面的內(nèi)容，如市場調(diào)查、消費者行為心理分析，保證旅游房地產(chǎn)項目開發(fā)具有創(chuàng)造性、決定性。

（二）旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的原則

從旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的原則來看，其主要分為四個方面：其一，客觀性原則，具體來講就是在進行前期策劃時，必須要進行詳細的市場調(diào)查，了解具體的市場情況，充分了解客觀的市場需求及市場環(huán)境；其二，深入性原則，具體來講，就是要對項目進行深入的分析挖掘，找出其與別的項目的不同點，保證差異化競爭；其三，創(chuàng)造性原則，具體來講，就是在前期的策劃當中，應(yīng)當要有一定的創(chuàng)新觀點，保證策劃的創(chuàng)造性；其四，前瞻性原則，具體來講，就是在進行前期策劃的時候，不應(yīng)當局限于當前的情況，而是應(yīng)當結(jié)合相關(guān)政策及市場發(fā)展情況，做出長遠的項目策劃。

（三）旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的重要性

在旅游房地產(chǎn)項目的開發(fā)中，前期策劃起著非常重要的作用。首先，它是旅游房地產(chǎn)項目開發(fā)的“指示燈”，指引項目的正確運作；其次，它是“導(dǎo)演”，對旅游房地產(chǎn)項目起著全局把控的作用，是項目開發(fā)與推廣成功的關(guān)鍵；最后，旅游房地產(chǎn)項目的“船長”，對項目的前期工作起著監(jiān)理作用，保證項目走向的正確性。

二、旅游房地a項目前期策劃的主要內(nèi)容

旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的主要內(nèi)容分為三個方面。其一，市場調(diào)研及走勢分析、預(yù)測，市場調(diào)研所獲得的資料是走勢分析、預(yù)測的基礎(chǔ)，有著非常重要的參考價值，所以，必須要做好前期的市場調(diào)研工作，并且著重對目標客戶進行定性調(diào)查，這樣才能保證項目開發(fā)更加符合看客戶需求，更加利于項目的推廣。其二，前期產(chǎn)品及市場定位可行性研究，這是前期策劃的核心組成部分，要求策劃師充分利用SWOT分析法，對項目開發(fā)潛力、市場定位風(fēng)險及市場定位可行性進行準確的分析。其三，品牌戰(zhàn)略策劃，具體來講就是項目的前期策劃要有一定的側(cè)重點，如人文環(huán)境建設(shè)、生態(tài)景觀建設(shè)等。

三、旅游房地產(chǎn)項目前期策劃存在的問題

首先，把握不住策劃核心，這是當前旅游房地產(chǎn)項目前期策劃工作中存在的突出問題，很多的前期策劃中只有對項目的可行性分析，而不能明確的體現(xiàn)出項目的特點，沒有創(chuàng)造性，根本無法提出有建設(shè)性的策劃。其次，當前很多的旅游房地產(chǎn)項目前期策劃都只是進行理論的闡述，根本就沒有結(jié)合項目開發(fā)的實際情況來進行具體的分析，可操作性不強。再次，缺乏前瞻性，具體表現(xiàn)在旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的戰(zhàn)略發(fā)展方面，很大一部分策劃都只是針對現(xiàn)有的相關(guān)偵測來進行項目策劃，卻沒有將目光放的長遠一些，過于重視短期的營銷。最后，風(fēng)險防范有待加強，旅游房地產(chǎn)項目開發(fā)的風(fēng)險與收益并存，要想保證項目開發(fā)的高收益，就必須提高風(fēng)險防范，但結(jié)合實際的旅游房地產(chǎn)項目前期策劃來看，風(fēng)險防范還有待加強。

四、應(yīng)對措施

第一，要保證市場調(diào)查的精準度，具體來講就是要全方位的進行市場調(diào)研，充分了解市場環(huán)境及行業(yè)競爭情況，并且結(jié)合消費者的具體需求，對旅游房地產(chǎn)項目進行準確的分析，對產(chǎn)品進行精準的定位，這樣才能夠保證旅游房地產(chǎn)項目前期策劃的準確性。第二，要保證項目開發(fā)的可行性，在旅游房地產(chǎn)項目的前期策劃中，要注意結(jié)合項目開發(fā)的實際情況，并且借鑒學(xué)習(xí)成功案例，總結(jié)經(jīng)驗，從而制定出具有較高可行性的項目策劃。第三，要有長遠的目光，前期策劃不應(yīng)當只是將目光局限于當前的發(fā)展，而是應(yīng)當有可持續(xù)的發(fā)展理念，結(jié)合相關(guān)政策，制定長遠的項目目標。

篇8

(一)項目開發(fā)初期的通用

1、在設(shè)計階段的運用

通常來說，初步階段對房地產(chǎn)項目投資產(chǎn)生影響的可能性非常大；與之相比，擴初設(shè)計階段對項目投資的影響要小一些;而施工圖設(shè)計階段對項目造價的影響最小，可見在設(shè)計階段內(nèi)部各環(huán)節(jié)對項目成本的影響也有一定不同。設(shè)計階段的相關(guān)工作尤其是投資決策將對房地產(chǎn)項目成本控制產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。根據(jù)房地產(chǎn)項目相關(guān)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計，設(shè)計費在項目投資中所占的比例很少，通常只有1%上下，然而這極少數(shù)的投入能夠換來極為可觀的回報，它會對項目成本造成不低于75%的影響。

2、在項目開發(fā)之初的運用

在項目開發(fā)之初，需對所投資項目進行項目投資測算、利潤測算，但當前目標測算方法單一，測算考慮不周全，導(dǎo)致利潤測算和投資回報率測算偏差較大。項目方案確定后開工之前也要進行目標成本測算，即項目成本預(yù)算，預(yù)算包含一個項目所有的費用，但當前數(shù)據(jù)的來源僅限于以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，財務(wù)為了計算出利潤，采用不同部門所提供的數(shù)據(jù)準確性也無法全部核實，導(dǎo)致計算出總的利潤有偏差。

(二)在項U開犮過程中的廷用

按性質(zhì)來說，招投標分為兩類，一是閉口的，二是不閉口的，按照形式劃分，則可以分為工程量招標、施工圖招標以及費率招標等，根據(jù)具體情況作出不同的招標方式選擇。對于項目開發(fā)者而言，要盡早了解項目的大致造價，從而實現(xiàn)對預(yù)期價格的提前確定。具體來說，可以從兩個方面采取措施。一方面，采用閉口價格，然而選擇閉口價應(yīng)有前提，即施工圖紙出齊，一般多層住宅采用該方式。另一方面，選取非閉口價包干時，在施工圖出齊后，可以進行預(yù)算審價，不僅要審核施工單位預(yù)算，而且要采取包干的方式，這有利于較早敲定工程造價。但當前開工后目標成本管理落后，沒有及時跟蹤數(shù)據(jù)，無法第一時間知道成本狀況，不能及時反映動態(tài)項目成本。

(三)在項龍工店的運用

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，工程過程造價監(jiān)控同樣應(yīng)當引起重視。所謂工程過程造價監(jiān)控，指的是社會中介機構(gòu)接受發(fā)包方的委托，使用專業(yè)技術(shù),從房地產(chǎn)項目立項開始到項目竣工結(jié)算，為建筑單位進行建設(shè)項目的過程、方位的造價咨詢服務(wù)。借助于房地產(chǎn)項目工程造價監(jiān)控，有利于為投資價款合理使用提供一定程度的保證，從而使房地產(chǎn)項目工程的投資效益發(fā)揮到最大水平。在項目完工后，目標成本的管理基本上結(jié)束了，但由于沒有及時進行歸納和總結(jié),加之認為項目已完成無需再花費精力去總結(jié)，因此造成目標成本預(yù)決算出現(xiàn)偏差。

二、運用項目成本管理控制房地產(chǎn)項目成本的措施

(一)項目成本管理控制措施

1、經(jīng)濟措施

要對人員方面的支出進行有效管理，積極培訓(xùn)和訓(xùn)練員工很有必要，需要制定和實施有效的獎懲制度，完善激勵機制，充分調(diào)動員工工作熱情與積極性。人工費雖然占整體目標成本比重小，但不能忽視一支訓(xùn)練有素隊伍所起到的直接作用。

2、技術(shù)措施

要做好施工方案的設(shè)計工作，保證方案的經(jīng)濟合理性和技術(shù)先進性，從而促進施工工期的時段、施工質(zhì)量的提升以及項目成本減低的最終目標。一般來說，施工方案有四個組成部分,即施工方法、施工順序、施工器具以及流水施工的組織工作。要充分考慮成本因素對施工方案予以優(yōu)化分析和選擇。在項目施工中，應(yīng)積極嘗試提高工藝、減少消耗的新技術(shù)、新材料、新方法，以技術(shù)手段為核心展開成本控制。

3、組織措施

房地產(chǎn)項目成本管理的首要負責(zé)者是項目經(jīng)理，因此，項目經(jīng)理要對項目成本管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，組織相關(guān)人員落實各項管理制度，在第一時間掌握和分析盈虧情況。合同實施及管理工作通常由成本控制部負責(zé)，特別是項目進度款的申報、催款以及施工賠償問題的處理，要做好合同預(yù)算管理，通過合理預(yù)算降低成本。房地產(chǎn)項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)機構(gòu)是工程技術(shù)部，要在保證工期和質(zhì)量的前提下改進技術(shù)，積極嘗試先進技術(shù),通過工作效率的提高來減少工程造價。財務(wù)工作由財務(wù)部負責(zé)，要對項目財務(wù)收支狀況進行及時的記錄和分析，對項目資金進行有效調(diào)度。

(二)解決成本箐理過程中問超的措旄

在項目開發(fā)之初，根據(jù)市場行情設(shè)計確定產(chǎn)品類型，多做幾種方案，多維度考慮,從中選擇最優(yōu),使投資回報最高、利潤最大化。

在項目開工后，用靜態(tài)和動態(tài)的目標成本管理方法對項目進行跟蹤管理，使項目處于可控狀態(tài)。

在項目完工后，需要及時整理項目各項數(shù)據(jù)，并與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比,明確控制較好的方面，及時對項目出現(xiàn)問題的地方進行總結(jié)，為其他項目決策提供參考數(shù)據(jù)。

三、結(jié)束語

篇9

世界性金融危機的進一步加劇，中央政府在結(jié)合我國市場經(jīng)濟的實際情況，果斷出臺了包括四萬億元投資計劃在內(nèi)的一攬子經(jīng)濟刺激計劃方案，并在實際應(yīng)用中取得了較為良好的效果。據(jù)國家統(tǒng)計局相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料表明：今年1-2月份，房地行業(yè)完成投資約3580.13億元，同比增長31.1%。目前，我國房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩、利潤微薄等現(xiàn)象，已進入激烈競爭的市場環(huán)境行列，尤其是國外的投機資金通過各種形式涌入到中國房地產(chǎn)市場中，與國內(nèi)的一些空閑資金一起，運用“炒作”等手段尋求較大利潤，從而造成了我國房地產(chǎn)價格出現(xiàn)“虛高”和各種原材料價格猛漲等嚴重現(xiàn)象發(fā)生。在當今這個競爭激烈的房地產(chǎn)市場環(huán)境中，如何求生存、求發(fā)展是擺在所有房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)面前的一個非常重要的話題。在相同的開發(fā)市場環(huán)境中，除了結(jié)合社會需求開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品外,最重要的就是對項目開發(fā)成本就行控制，盡可能通過各種管理和技術(shù)措施減少工程成本，將項目開發(fā)成本有效控制在最優(yōu)范圍內(nèi)，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，已成為研究房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理的重要研究內(nèi)容[1]。

1 我國房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理現(xiàn)狀

1.1 房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理“脫節(jié)”嚴重

由于受傳統(tǒng)建設(shè)理念等因素的制約，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中普遍只注重施工階段的成本控制，而對于其他階段的成本控制缺乏足夠的重視。從大量工作經(jīng)驗可知，房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個多階段、多環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈，任何階段任何環(huán)節(jié)的成本控制，均會直接或間接影響到整個房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制管理水平。項目的成本。但在房地產(chǎn)項目實際開發(fā)過程中，很多房地產(chǎn)企業(yè)管理人員對項目開發(fā)成本控制的內(nèi)容、目的和重要性認識存在誤區(qū)，只重視“顯成本”的控制管理，而對于項目開發(fā)過程中存在的“隱成本”則不太重視，往往輕視項目成本控制管理過程中的溝通管理，對施工階段的成本控制過于重視，而對于項目立項、設(shè)計、招標、竣工、以及售后服務(wù)等階段的成本控制缺乏足夠的重視；或只是對項目開發(fā)中的某一重要環(huán)節(jié)非常重視，而忽視其他環(huán)節(jié)中的成本控制，從而造成房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中各環(huán)節(jié)成本控制管理出現(xiàn)較為嚴重的“脫節(jié)”等不利現(xiàn)象。

1.2 房地產(chǎn)項目開發(fā)缺乏與市場匹配的動態(tài)控制措施

目前，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)成本控制管理過程中，主要采取會計成本核算控制方式，也就是知識對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸納統(tǒng)計和計算分析，是一種典型的事后控制、靜態(tài)控制。許多開發(fā)項目在進行成本控制管理時，缺乏與市場相匹配的事前和事中控制管理制度措施，從而造成在實際項目開發(fā)成本控制管理過程中，不能及時收集、傳遞、整理、分析、以及儲存相關(guān)市場信息，無法通過相關(guān)市場信息為項目開發(fā)成本管理提供正確的控制策略，難以采取有效的技術(shù)措施降低項目開發(fā)過程中的成本，從而大大降低了項目開發(fā)的社會經(jīng)濟效益。

1.3 房地產(chǎn)項目竣工階段總結(jié)分析不到位

在實際項目開發(fā)過程中，很多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及建設(shè)單位普遍存在“項目上馬建班子、項目完工散攤子”的用人管理機制，從而整個企業(yè)的項目開發(fā)成本控制管理組織機構(gòu)長期處于變動狀體，不能形成一個固定的機構(gòu)，從而造成項目竣工后，不能對項目開發(fā)各階段的經(jīng)驗進行完善總結(jié)、分析、以及經(jīng)驗積累，沒有很好落實項目成本控制管理績效考評制度，沒有根據(jù)相關(guān)成本控制激勵機制進行獎懲，更不用說總結(jié)相關(guān)成本控制管理經(jīng)驗為以后項目開發(fā)成本控制管理提供相關(guān)經(jīng)驗依據(jù)。也就是說，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制大多處于粗放式管理模式，致使房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)成本控制管理過程中水平始終得不到有效借鑒提高，管理經(jīng)驗欠缺較為嚴重[2]。

2 房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的重點及原則

為了提高房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理水平，房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)對項目從立項、設(shè)計、施工到售后服務(wù)等各階段各環(huán)節(jié)進行全面控制。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，要將成本控制管理任務(wù)分解到項目開發(fā)各階段各環(huán)節(jié)中，形成最易控制的子任務(wù)，并明確各子任務(wù)的所需因素和任務(wù)目標。只有將項目開發(fā)各階段各環(huán)節(jié)中的成本控制好，才能使整個項目開發(fā)成本具有較高的綜合控制水平。在房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制中，應(yīng)遵守實用、合理、及時性、效益性、以及全員全過程等控制管理原則，實現(xiàn)項目開發(fā)實施全過程的成本動態(tài)控制管理。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本控制技術(shù)要點

3.1 項目立項階段的成本控制

項目立項階段的成本控制管理的技術(shù)要點在于進行項目建設(shè)前期的費用、成本、利潤的估算分析，明確項目立項的可行性，從技術(shù)、經(jīng)濟效益等方面準確分析評估項目方案決策，避免決策失誤給企業(yè)帶來較大損失。另外還要充分結(jié)合項目實際情況，通過資料的合理整合利用，提高資源綜合利用效率，充分挖掘有限資源中的價值，有效降低項目開發(fā)成本。通過爭取各種社會優(yōu)惠政策，降低項目開發(fā)的綜合成本。明確項目開發(fā)全過程的成本控制技術(shù)要點，通過建立招投標管理制度等，將項目開發(fā)成本有效控制在較高水平范圍內(nèi)。項目設(shè)計和建設(shè)監(jiān)理應(yīng)采取招標措施，有效優(yōu)化項目建設(shè)方案，使建設(shè)成本得到較好控制；項目大小施工、建設(shè)原材料、設(shè)備采購、以及安裝調(diào)試等分項工程，更應(yīng)采取按工程量清單計價辦法進行嚴格招投標管理。通過招投標等措施，在同等條件下可以優(yōu)先選擇實力強、成本費用低的設(shè)計、監(jiān)理、以及施工單位，提高項目開發(fā)成本整體控制管理水平。

3.2 項目規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制

項目在規(guī)劃設(shè)計階段，其成本控制管理的重點在于前期工程費，包括招標費、項目規(guī)劃設(shè)計費、地質(zhì)勘查費等。雖然項目規(guī)劃設(shè)計費用僅占整個建安成本費用的1.5％-2％，但是規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制水平對整個項目成本控制水平的影響程度則高達75％以上。好的設(shè)計方案，不僅可以降低項目施工階段的綜合投資額度，同時還可以提高項目銷售業(yè)績，提高項目投資綜合社會經(jīng)濟效益。

3.3 項目施工階段的成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)成本控制管理部門，在施工階段除了要加強施工建設(shè)合同管理、工程結(jié)算管理外，重點還應(yīng)加強對施工現(xiàn)場成本控制管理力度，杜絕出現(xiàn)較大變更等引起較大投資浪費，即將施工階段成本有效控制在較高水平范圍內(nèi)[3]。

3.4 項目竣工結(jié)算階段的成本控制

在項目竣工結(jié)算階段，應(yīng)根據(jù)施工建設(shè)合同、預(yù)算及費用定額、竣工資料、以及房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)有關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)標準，認真審核各項工程的工程款。以相關(guān)政策為依據(jù)，對送審的竣工決算財力進行認真核實，落實工作聯(lián)系單上所產(chǎn)生的簽證費用，使竣工審核后的結(jié)算真正反應(yīng)工程建設(shè)投資的實際造價。會同項目管理各部門對項目成本控制中存在的優(yōu)缺點進行認真歸納總結(jié)，便于為今后工作中提供相關(guān)經(jīng)驗，便于其制定更好更優(yōu)的改進方案。

4 結(jié)束語

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，必須對影響成本控制管理水平的各階段各環(huán)節(jié)實施全過程的動態(tài)控制管理，以利于房地產(chǎn)企業(yè)投資資金的合理流動和使用，實現(xiàn)工程成本始終處于“可控、能控、在控”的良性循環(huán)狀態(tài)，推動項目開發(fā)“高效、高質(zhì)、快速穩(wěn)健”的建設(shè)發(fā)展。

參考文獻

篇10

（一）職能型組織 

目前在我國大部分歷史較為久遠的企業(yè)都是職能型組織，在職能型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)部門的設(shè)置，是根據(jù)員工職能的不同來區(qū)分的，因而在房地產(chǎn)企業(yè)中主要的部門有設(shè)計部門、工程部門和招標部門等。同時采用職能型組織的房地產(chǎn)企業(yè)，他們的共性就是項目開發(fā)的范圍較為狹窄，并且其企業(yè)一般都是在確定項目開發(fā)的城市之后就不會再有其他城市的選擇。對于這種組織形式的企業(yè)來說，他們職能分工較為明確，因而致使員工對自身多負責(zé)的業(yè)務(wù)范圍較為明晰。同時，由于職能型組織分工專業(yè)化，因此房地產(chǎn)企業(yè)在對部門進行管理時，管控的程序也較為清晰[1]。 

（二）項目型組織 

開發(fā)項目較多的房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇將企業(yè)設(shè)置為項目型組織，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的初期，采用項目型組織可以促使項目人力資源的配置實現(xiàn)合理化。同時項目型組織下的房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)前期，總部會帶領(lǐng)其他部門對項目工作進行實施，而在項目人員對項目的開發(fā)進行全面了解之后，企業(yè)總部才會將項目交給能力較高員工完成。 

（三）矩陣型組織 

大規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)為了確保實際運營的有序性，一般會在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后對其進行區(qū)域分工。此方法，可以促使兼顧業(yè)務(wù)較多的群體處理的業(yè)務(wù)范圍更清晰化，例如，房地產(chǎn)企業(yè)可以再確保項目質(zhì)量的情況下實現(xiàn)部門間知識的共享。矩陣型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)，必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，同時也應(yīng)在項目運營管理過程中，安排相關(guān)的人士對公司的資源進行整合，以便為房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)提供有利的條件，致使最終完成項目目標。 

二、項目運營管理工作的內(nèi)容 

（一）房地產(chǎn)項目運營管理“是”什么 

目前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)存在著運營管理的困惑，因為項目運營管理本身存在著周期長、風(fēng)險大等問題，因此對于相關(guān)管理初期只注重項目計劃管理的企業(yè)來說，項目運營管理工作的實施變得尤為困難。對于此，房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)部門應(yīng)對各職能部門的工作進程進行定期的檢查，進而確保各部門能嚴格按照企業(yè)的計劃管理實施工作。其次，房地產(chǎn)在項目管理過程中應(yīng)逐漸將重點放在項目進度和項目質(zhì)量上，進而做到對項目的全面管理。同時在項目發(fā)展過程中，房地產(chǎn)項目運營管理的相關(guān)人士也應(yīng)對項目的服務(wù)等進行定期的檢查，從而確保項目的規(guī)范化。另外，由于項目管理水平?jīng)Q定了房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)濟效益，因此在房地產(chǎn)項目運營管理過程中也應(yīng)采取相應(yīng)的措施致使項目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么 

由于房地產(chǎn)項目運營管理在我國實行的時間不長，因而缺乏較為成功的案例參考，致使房地產(chǎn)項目運營管理相關(guān)人士無法確定運營管理的重點應(yīng)放在哪里。因而，在我國房地產(chǎn)項目運營管理初期應(yīng)搜集各地區(qū)房地產(chǎn)項目管理的實踐資料，進而對其他企業(yè)的項目運營管理的實踐經(jīng)驗進行分析、總結(jié)，從而實現(xiàn)本企業(yè)項目運營管理的相應(yīng)完善。同時在房地產(chǎn)項目運營管理前，企業(yè)相關(guān)部門還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標制定相應(yīng)的項目管理的目標、項目管理進度和項目管理風(fēng)險，然后要求相關(guān)部門嚴格按照項目管理的目標實施工作，從而確保房地產(chǎn)項目運營管理工作可以有序的進行。其次，在項目運營管理中設(shè)置相應(yīng)的項目管理風(fēng)險計劃也是必要的，若在項目管理過程中由于外界因素的影響致使管理出現(xiàn)混亂現(xiàn)象時，可以開啟房地產(chǎn)項目管理風(fēng)險計劃，以便降低其對企業(yè)的管理產(chǎn)生較大的負面影響。 

（三）房地產(chǎn)項目運營管理“做”什么 

在房地產(chǎn)項目運營管理管理中企業(yè)相關(guān)部門首先要做的就是為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展設(shè)立一個經(jīng)營目標，并根據(jù)目標的設(shè)定構(gòu)建相關(guān)的跟蹤管理體系，從而確保經(jīng)營目標的設(shè)立能夠落到實處。同時在經(jīng)營目標設(shè)定之后，還應(yīng)采取相應(yīng)的措施確保企業(yè)投資收益管理進程中能朝著經(jīng)營目標前進。其次，房地產(chǎn)項目運營管理還承擔(dān)著構(gòu)建計劃管理體系、銷售管理體系、成本管理體系和資金管理體系的責(zé)任，以便確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量能達到標準，同時在項目開發(fā)進程中，資金的使用也能較為充足。 

三、項目計劃管理的措施 

（一）主項計劃的管控方法